海爾SixSigmaGB教材海爾精神創(chuàng)造資源美譽(yù)全球海爾作風(fēng)人單合一速?zèng)Q速勝海爾SixSigmaGB教材海爾精神第一章六西格瑪是什么第一章SixSigma焦點(diǎn)通過無缺點(diǎn)運(yùn)行，達(dá)到顧客滿足迅速的變革與創(chuàng)造性的改善有效果的高級(jí)革新工具肯定的實(shí)質(zhì)性文化變化真正的財(cái)務(wù)成果熱情+實(shí)踐=迅速并連續(xù)性結(jié)果成功之門6σ六西格瑪?shù)慕榻BSixSigma焦點(diǎn)通過無缺點(diǎn)運(yùn)行，達(dá)到顧客滿足熱情+SixSigma發(fā)展1990SixSigma(SSRI)設(shè)立哈利1988Motorola瑪考姆堡得理奇授予品質(zhì)經(jīng)營獎(jiǎng)1987對SixSigma本質(zhì)的書籍哈利1984SixSigmaconcept比爾.史密斯1994DMAIC戰(zhàn)略哈利1995韋爾奇,GE里SixSigma導(dǎo)入哈利和思特勞2000都彭價(jià)值創(chuàng)出為中心的SixSigma哈利和林塞曼1994愛立信導(dǎo)入

SixSigma哈利和思特勞2002ICRA戰(zhàn)略哈利2004SixSigma傳播于全世界1987SixSigma采用Motorola908000全員品質(zhì)管理時(shí)代(TQM)1996三星SDISixSigma導(dǎo)入2005海爾集團(tuán)導(dǎo)入SixSigma六西格瑪?shù)慕榻BSixSigma發(fā)展199019881987198419Sigma概念理解

6Sigma是1987年

摩托羅拉開始的統(tǒng)計(jì)用語，把6Sigma()設(shè)定為企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)是這次運(yùn)動(dòng)的出發(fā)點(diǎn)。不管是產(chǎn)品的品質(zhì)和經(jīng)營品質(zhì)，對缺陷及問題點(diǎn)品質(zhì)散布是企業(yè)經(jīng)營當(dāng)中的敵人。-MikelJ.Harry,Ph.D.-尺度(Metric):數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)上(100萬個(gè)當(dāng)中3.4個(gè)缺陷的水平)-技法(TOOL):為減少流程散布,減少或者消除不良的科學(xué)管理技法，統(tǒng)計(jì)技法等工具-戰(zhàn)略(Stratagem):是追求卓越的產(chǎn)品和服務(wù)的公司經(jīng)營戰(zhàn)略-哲學(xué)(Philosophy):一種新的工作思維方式,重視品質(zhì)的組織文化六西格瑪?shù)慕榻BSigma概念理解6Sigma是經(jīng)營活動(dòng)■經(jīng)營活動(dòng):INPUT(人,錢)OUTPUT-生產(chǎn)(制造)-物流(販賣)-業(yè)務(wù)(事物)-設(shè)計(jì)

(開發(fā))-MarketingPROCESSY=F(X)■經(jīng)營活動(dòng)→管理Process的活動(dòng)■經(jīng)營品質(zhì)活動(dòng)→提高processlevel(流程水準(zhǔn))的活動(dòng)■6Sigma活動(dòng)

→為把processlevel提升為6Sigma水準(zhǔn)的活動(dòng)經(jīng)營活動(dòng)Process的延續(xù)六西格瑪?shù)慕榻B經(jīng)營活動(dòng)INPUT(人,錢)OUTPUT-生產(chǎn)(制造)PSixSigma范圍工作目標(biāo)目標(biāo)設(shè)定部門別目標(biāo)目標(biāo)/作用調(diào)整業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)改善業(yè)務(wù)成果整合部門

戰(zhàn)略

開發(fā)

設(shè)計(jì)

技術(shù)

生產(chǎn)

銷售

流通

服務(wù)SixSigma的范圍6sigma范圍作為經(jīng)營技法的6Sigma

6Sigma并不是局部的改善，是以經(jīng)營全體作為對象的‘革新’活動(dòng)對能夠引起不良的根本性原因進(jìn)行排除，以達(dá)到費(fèi)用最小化和提高顧客滿足度的經(jīng)營革新活動(dòng)。六西格瑪?shù)慕榻BSixSigma范圍工作目標(biāo)目標(biāo)設(shè)定部門別目標(biāo)目標(biāo)/作用調(diào)散布是需要我們消滅的敵!TheNatureofSixSigmaQualityMikelJ.Harry

Sigma希臘字母

統(tǒng)計(jì)上標(biāo)準(zhǔn)偏差

測量散布大小的尺寸所有業(yè)務(wù)Process當(dāng)中減少散布!“σ”-MikelJ.Harry-從運(yùn)營角度看SixSigma六西格瑪?shù)慕榻B散布是需要我們消滅的敵!TheNatureofSix0.15%0.15%μ-6σμ-5σμ-4σμ-3σμ-2σμ-1σμ+1σμ+2σμ+3σμ+4σμ+5σμ+6σμ68.3%95.4%99.7%99.9999997596%1σTolerance(Spec)LSLUSL0.001ppms前面的數(shù)值(Z值)越大不良發(fā)生率越少減少散布是

減少不良的核心。SixSigma散布的理解六西格瑪?shù)慕榻B0.15%0.15%μ-6σμ-5σμ-4σμ-3σμ-2σSigma概念理解(散布)SixSigma理解(水準(zhǔn))Sigma水準(zhǔn)良品率DPMO6Sigma水準(zhǔn)99.99966%3.44Sigma追準(zhǔn)99.38%6,2103Sigma水準(zhǔn)93.32%66,807每小時(shí)遺失20,000個(gè)郵件每周5,000件錯(cuò)誤手術(shù)每年200,000個(gè)錯(cuò)誤處方每小時(shí)7個(gè)

郵件遺失每周1.7件錯(cuò)誤手術(shù)每年68個(gè)的錯(cuò)誤處方99%良好(3.8Sigma水準(zhǔn))99.99966%良好(6Sigma水準(zhǔn))減少散布是減少不良的核心σLSLUSL六西格瑪?shù)慕榻BSigma概念理解(散布)SixSigma理解(水準(zhǔn))SSixSigma特征以顧客為導(dǎo)向

識(shí)別顧客重視的

CTQ(CriticalToQuality:關(guān)鍵質(zhì)量特性)

并執(zhí)行改善的項(xiàng)目

為了獲得成果

X和Y當(dāng)中焦點(diǎn)對到哪里?以流程(Process)中心Y從屬性結(jié)果(產(chǎn)物)效果癥狀觀察(紀(jì)錄)x1...xN獨(dú)立性輸入-Process原因問題管理F(x)Y=通過X’s的控制,來控制Y六西格瑪?shù)慕榻BSixSigma特征以顧客為導(dǎo)向識(shí)別顧客重視的CSixSigma特征科學(xué)的解決問題方案根據(jù)客觀事實(shí)的判定,運(yùn)用運(yùn)用科學(xué)的分析方法,DMAIC運(yùn)用統(tǒng)計(jì)的方法解決實(shí)質(zhì)性問題的解決方案實(shí)質(zhì)性問題統(tǒng)計(jì)性問題統(tǒng)計(jì)性解法實(shí)質(zhì)性解法YxsDefineMeasureAnalyzeImprove/DesignControl/VerifyProcess特性化Process最佳化Goal:Y=f(x)六西格瑪?shù)慕榻BSixSigma特征科學(xué)的解決問題方案根據(jù)客觀事實(shí)的判SixSigma特征BB

Project

指導(dǎo)/承認(rèn)BBChampion倡導(dǎo)者M(jìn)BB推進(jìn)室FEAGB財(cái)務(wù)成果

合議/驗(yàn)證BB/GB

Project選定戰(zhàn)略樹立及目標(biāo)管理戰(zhàn)略樹立

制度企劃/運(yùn)營GB

Project進(jìn)行BBProject進(jìn)行GBProject指導(dǎo)/承認(rèn)評(píng)價(jià)/發(fā)獎(jiǎng)及

Audit方法論開發(fā)及教育Champion助力者專門的人力(Belt)培養(yǎng)六西格瑪?shù)慕榻BSixSigma特征BBProjectBBChampioSixSigma特征以項(xiàng)目(Project)為基礎(chǔ)-在特定的時(shí)間內(nèi),來推動(dòng)完成具有特定的目標(biāo)的項(xiàng)目項(xiàng)目也叫Project,縮寫為PJT-要區(qū)別一般活動(dòng)項(xiàng)目與6Sigma項(xiàng)目的異同-必要時(shí)可以引進(jìn)或者開發(fā)項(xiàng)目管理軟件系統(tǒng)來推動(dòng)管理項(xiàng)目運(yùn)營以提高收益為根本目標(biāo)-6Sigma的根本目標(biāo)就是使企業(yè)的收益擴(kuò)大-驗(yàn)證財(cái)務(wù)成果,構(gòu)筑嚴(yán)格的評(píng)價(jià)體制SIGMA水平65432品質(zhì)失敗費(fèi)用(COPQ)銷售額10%以內(nèi)10%-15%15%-20%20%-30%30%-40%假若公司處于3SIGMA水準(zhǔn),則可以明確其品質(zhì)損失費(fèi)用(COPQ),最少也達(dá)到了銷售額的20%!!!六西格瑪?shù)慕榻BSixSigma特征以項(xiàng)目(Project)為基礎(chǔ)-在特定COPQ是什么?不良廢棄及

ScrapClaim廢棄再作業(yè),A/S設(shè)計(jì)變更顧客減少或喪失信賴性過多庫存推遲納期增加管理時(shí)間財(cái)務(wù)上能夠把握的損失(銷售的5~8%)財(cái)務(wù)上不能把握損失(銷售的15~20%)時(shí)間浪費(fèi)價(jià)格下降不必要的資金投入ThetipoftheIcebergCOPQ(CostOfPoorQuality,低品質(zhì)費(fèi)用)是?-廣義的所有活動(dòng)如果沒有缺陷的履行時(shí)消失的費(fèi)用，狹義的是指非恰當(dāng)生產(chǎn)的產(chǎn)品或服務(wù)六西格瑪?shù)慕榻BCOPQ是什么?不良廢棄及ScrapClaim廢棄SixSigma解決的問題精確但不準(zhǔn)確我們將這樣的問題定義為均值問題均值問題通常都是由特殊原因?qū)е碌?這類問題只要找到特殊點(diǎn)便能解決準(zhǔn)確但不精確均值問題我們將這樣的問題定義為方差問題解決方法:SixSigma(DMAIC)方差問題SixSigma要解決的是方差問題六西格瑪?shù)慕榻BSixSigma解決的問題精確但不準(zhǔn)確我們將這樣的問題定義SixSigma推進(jìn)活動(dòng)6Sigma推進(jìn)活動(dòng)展開以改進(jìn)經(jīng)營品質(zhì),提高收益為目標(biāo)愿景戰(zhàn)略目標(biāo)建立全公司的推進(jìn)體系將核心經(jīng)營問題項(xiàng)目化使用專門人力運(yùn)用科學(xué)系統(tǒng)的方法論來改善驗(yàn)證財(cái)務(wù)效果激勵(lì)的活動(dòng)倡導(dǎo)者推進(jìn)小組MBB項(xiàng)目或者課題BB/GBFEADMAIC/DMADV六西格瑪?shù)慕榻BSixSigma推進(jìn)活動(dòng)6Sigma推進(jìn)活動(dòng)展開以改進(jìn)經(jīng)營SixSigma推進(jìn)考慮事項(xiàng)-為了能系統(tǒng)的培養(yǎng)專門人力,需要相當(dāng)多的投入-全職工作-導(dǎo)入初期可借助外部咨詢機(jī)構(gòu)進(jìn)行項(xiàng)目指導(dǎo)-需要戰(zhàn)略性支持和實(shí)踐-應(yīng)制訂長于1-2年的中長期觀點(diǎn)的6SIGMA戰(zhàn)略-經(jīng)營資源的戰(zhàn)略性分配;必要的優(yōu)秀專門人才和經(jīng)營層的參與-推進(jìn)6SIGMA時(shí),要善于包容和聯(lián)系現(xiàn)有的變革創(chuàng)新活動(dòng)-如ISO,IE,TQM,精益生產(chǎn)等導(dǎo)入和推進(jìn)6Sigma應(yīng)該考慮的事項(xiàng)六西格瑪?shù)慕榻BSixSigma推進(jìn)考慮事項(xiàng)-為了能系統(tǒng)的培養(yǎng)專門人力,需SixSigma成功要素●經(jīng)營層的參與和支援(The“right”support=Leadershipcommitment)+●選定正確的課題(The“right”project)+●選拔核心的推進(jìn)的人力(The“right”people)+●正確的方法和工具(The“right”roadmap&tool)

=正確的結(jié)果六西格瑪?shù)慕榻BSixSigma成功要素●經(jīng)營層的參與和支援(TheSixSigma愿景及目標(biāo)推進(jìn)SixSigma愿景培養(yǎng)具有國際化管理語言的未來領(lǐng)導(dǎo)人才提高企業(yè)的營運(yùn)績效,提高企業(yè)的核心競爭了力建設(shè)高執(zhí)行力,追求一流與卓越的先進(jìn)的企業(yè)文化推進(jìn)SixSigma的目標(biāo)

提高產(chǎn)品品質(zhì),降低制造成本改善流程績效,提高生產(chǎn)效率提高產(chǎn)品競爭力,擴(kuò)大市場份額縮短交貨時(shí)間,提高顧客滿意度提高服務(wù)質(zhì)量,改善顧客忠誠度提高管理能力,提高企業(yè)執(zhí)行力形成以數(shù)據(jù)為依據(jù)的管理文化培養(yǎng)大批的管理人才,培養(yǎng)未來的領(lǐng)導(dǎo)者六西格瑪?shù)慕榻BSixSigma愿景及目標(biāo)推進(jìn)SixSigma愿景培養(yǎng)SixSigma技術(shù)與方法只能達(dá)到有限目標(biāo)方法論和工具(方法論:DMAIC,DMADV)DMAICDMADV制造開發(fā)把焦點(diǎn)放到?jīng)Q定成果的根本原因上將CTQ整個(gè)設(shè)計(jì)和下面工程的最佳化非制造DMAIC和

DMADV的的選擇運(yùn)用通常由項(xiàng)目的性質(zhì)決定的,而不是由項(xiàng)目所涉及部門的性質(zhì)(例開發(fā),制造,非制造)決定的流程能力即將或者已經(jīng)達(dá)到極限時(shí)六西格瑪?shù)慕榻BSixSigma技術(shù)與方法只能達(dá)到有限目標(biāo)方法論和工具SixSigma技術(shù)與方法成為構(gòu)造化，反復(fù)的Process改善方法論重點(diǎn)放在缺陷減少方面現(xiàn)存產(chǎn)品或Process的改善

DMAIC

Define-Measure-Analyze-Improve-Control超越顧客期待Process的接近方法重點(diǎn)放在防止錯(cuò)誤和缺陷新產(chǎn)品或Process的開發(fā)或者現(xiàn)產(chǎn)品或Process的再設(shè)計(jì)

DMADV

Define-Measure-Analyze-Design

-Verify方法論和工具(DMAIC,

DMADV的特征)定義-

測量-分析-

改善-控制定義-

測量-

分析-

設(shè)計(jì)-驗(yàn)證六西格瑪?shù)慕榻BSixSigma技術(shù)與方法成為構(gòu)造化，反復(fù)的ProcessSixSigma技術(shù)與方法DMAIC推進(jìn)步驟Step1–Project選定(背景陳述)Step2–Project定義Step3–Project承認(rèn)改善Step4–Y’s的確認(rèn)Step5–現(xiàn)水準(zhǔn)確認(rèn)(把握)Step6–潛在原因變數(shù)(X’s)的挖掘Step7-Data收集Step8-Data分析Step9-VitalFewX’s的選定Step10–樹立改善方案Step11-VitalFewX’s

最佳化Step12–改善結(jié)果驗(yàn)證Step13–樹立管理計(jì)劃Step14–管理計(jì)劃實(shí)施Step15–文件化/共享Project選定過程及必要技術(shù)Project的目標(biāo)和范圍的設(shè)定Project實(shí)施計(jì)劃的承認(rèn)Project滿足CTQ的具體指標(biāo)測量把握現(xiàn)水準(zhǔn)，確定改善目標(biāo)潛在原因變數(shù)(X’s)的挖掘及優(yōu)先化Data分析計(jì)劃的樹立及收集活動(dòng)為了確認(rèn)VitalFewX’s的統(tǒng)計(jì)分析分析結(jié)果

Review,改善優(yōu)先順序VitalFewX’s的特性區(qū)分明確Y與

X’s的關(guān)系

決定最佳條件決定方案的驗(yàn)證及改善效果的確認(rèn)改善結(jié)果危險(xiǎn)性評(píng)價(jià)及管理計(jì)劃中的反應(yīng)現(xiàn)業(yè)適用及維持管理分析預(yù)想效果進(jìn)行文件化共享定義測量分析控制六西格瑪?shù)慕榻BSixSigma技術(shù)與方法DMAIC推進(jìn)步驟Step1SixSigma技術(shù)與方法定義Step6–Concept設(shè)計(jì)Step7–挖掘設(shè)計(jì)要素Step8–分析設(shè)計(jì)要素Step9–設(shè)計(jì)要素選定Step10–詳細(xì)設(shè)計(jì)Step11–文件驗(yàn)證Step12–樹立/實(shí)施管理計(jì)劃Step13–文件化

/交接Project選定過程及必要技術(shù)Project的目標(biāo)和范圍的設(shè)定Project實(shí)施計(jì)劃的承認(rèn)Project滿足CTQ的具體指標(biāo)測量把握現(xiàn)水準(zhǔn)確定改善目標(biāo)確定為達(dá)成Y的Concept設(shè)計(jì)對Concept的High-LevelDesign定性/定量分析評(píng)價(jià)Risk,High-Level設(shè)計(jì)實(shí)施DetailDesign實(shí)施文件化評(píng)價(jià)結(jié)果管理計(jì)劃的計(jì)劃實(shí)施

把握預(yù)想效果文件化/共享Step1–Project選定(背景技術(shù))Step2–Project定義Step3–Project承認(rèn)Step4–CTQ展開及

Y’s確認(rèn)Step5–新水準(zhǔn)把握及目標(biāo)設(shè)定1.2-38測量分析設(shè)計(jì)驗(yàn)證DMADV推進(jìn)步驟六西格瑪?shù)慕榻BSixSigma技術(shù)與方法定義Step6–ConcepSixSigma推進(jìn)組織MasterBlackBelt黑帶大師全日的專家。充當(dāng)黑帶的老師,教練,評(píng)審者和個(gè)人輔導(dǎo)BlackBelt黑帶6s項(xiàng)目組的領(lǐng)導(dǎo),接受了全面系統(tǒng)的DMAIC培訓(xùn)；GreenBelt綠帶6s項(xiàng)目組成員；接受了全面的DMAIC培訓(xùn)；Champion具有威望的高層管理者,為在部門或組織6s實(shí)施的成功負(fù)責(zé)6s推進(jìn)室YellowBelt黃帶全部員工,接受基本的QC方法和6sigma基礎(chǔ)知識(shí)教育六西格瑪?shù)慕榻BSixSigma推進(jìn)組織MasterBlackBeltSigma水準(zhǔn)理解2308,537366,80746,210523363.4σPPM流程能力每百萬單位的缺點(diǎn)數(shù)(DPMO)269.1%393.32%499.379%599.9767%699.99966%σ%（良品率）６Sigma水準(zhǔn)測定六西格瑪?shù)某叨萐igma水準(zhǔn)理解2308,537366,80746,210Sigma水準(zhǔn)理解1101001,00010,000100,0001,000,0000123456DPMOSigma防散制品水產(chǎn)品處理EDrawings飛行事故JapanTV飯店計(jì)算書AmericanTVMotorola1988GE1995營業(yè)困難支付IRS稅務(wù)指導(dǎo)4s6sD

=1,826x美國教導(dǎo)所監(jiān)禁率酒后安全六西格瑪?shù)某叨萐igma水準(zhǔn)理解1101001,00010,000100,Sigma水準(zhǔn)理解SixSigma好吃的果實(shí)考慮生產(chǎn)性的設(shè)置

5Sigma墻壁,設(shè)計(jì)改善

大部分果實(shí)

Process特性化及最佳化4Sigma墻壁,工程改善下面的果實(shí)QC7種工具3Sigma墻壁,廠家管理強(qiáng)化下落的果實(shí)依賴于理論及直觀時(shí)間當(dāng)20,000件丟失每天2件降落事故年間20萬件錯(cuò)誤藥方年間68件錯(cuò)誤藥方5年間1件降落事故時(shí)間當(dāng)7

件丟失99.99966%99%良品率郵編系統(tǒng)航空公司系統(tǒng)醫(yī)療事故[SixSigma

水準(zhǔn)

][3.8Sigma

水準(zhǔn)

]六西格瑪?shù)某叨萐igma水準(zhǔn)理解SixSigma5Sigma墻壁,設(shè)Sigma水準(zhǔn)理解SixSigma的含義1個(gè)/小規(guī)模圖書館1個(gè)/百科詞典每套中1個(gè)/一卷書30頁中1.5個(gè)/一卷書每頁中6σ5σ4σ3σ服務(wù)領(lǐng)域SixSigma的標(biāo)桿

σ23456

水準(zhǔn)

-TheVisionofSixSigma:MikelJ.Harry,1997-每百萬個(gè)缺陷(PPM)100,00010,0001,000100101美國國稅廳(IRS)的電話情報(bào)(140,000)

233PPM

美國國內(nèi)

航空公司

3.4PPM飛機(jī)事故率

(0.43PPM)66,810‘錯(cuò)別字’出現(xiàn)的幾率飯店帳單,工資處理,制定定單,會(huì)計(jì)帳簿,傳票電算不入,醫(yī)生處方前購入材料LOT返品率,航空公司貨物處理平均性的公司(考慮平均1.5變動(dòng))六西格瑪?shù)某叨萐igma水準(zhǔn)理解SixSigma的含義1個(gè)/6σ服務(wù)領(lǐng)域?yàn)槭裁匆七M(jìn)

SixSigma？為什么要推進(jìn)SixSigma？

為什么是6Sigma？-6Sigma目標(biāo)是

達(dá)成6Sigma水準(zhǔn)品質(zhì)。

品質(zhì)的提高和效率用6Sigma來體現(xiàn)

最后是為了改善企業(yè)收益性。?即；6Sigma是為了掙錢。努力掙錢為什么要推進(jìn)

SixSigma？為什么是6Sigma？-6Sigma目標(biāo)是達(dá)成6SigGE實(shí)施6σ投入與產(chǎn)出GE實(shí)施6σ投入與產(chǎn)出客戶需求VS供應(yīng)商質(zhì)量以客戶需求為中心的原則：

1.質(zhì)量；2.價(jià)格；3.交付期。

質(zhì)量

價(jià)格交付期

客戶供應(yīng)商需求缺陷成本研發(fā)/生產(chǎn)周期改善客戶需求VS供應(yīng)商質(zhì)量以客戶需求為中心的原則：質(zhì)量價(jià)哪些公司在實(shí)施6σ？Motorola-1987TexasInstruments-1988ABB(AseaBrownBoveri)-1993AlliedSignal(Honeywell)–1994Kodak–1995SAMSUNG-1995Westinghouse–1996GeneralElectric-1996Siemens(manufacturingonly)-1997Nokia-1997Sony–1997至少有超過50家公司是6σ最好的共同實(shí)踐者哪些公司在實(shí)施6σ？至少有超過50家公司是6σ最好的共同實(shí)踐品質(zhì)費(fèi)用和

6σ3233621066807308537500000PPM252015105%Sigma654321品質(zhì)費(fèi)用

6σ5σ4σ10%10~15%明顯的制造部門費(fèi)用不明顯的制造/非制造部門費(fèi)用品質(zhì)費(fèi)用和6σ3233621066807308537500COQ=TMC（IFC+EFC)+(AC+PC)IFC內(nèi)部損失EFC外部損失AC評(píng)價(jià)費(fèi)用PC預(yù)防費(fèi)用內(nèi)部損失(IF-COST)MC報(bào)廢損失費(fèi)RC返修損失費(fèi)LC停線損失費(fèi)外部損失(EF-COST)RE退機(jī)損失費(fèi)PE備件損失費(fèi)ME維修損失費(fèi)CE索賠損失費(fèi)DE折價(jià)損失費(fèi)評(píng)價(jià)費(fèi)用(A-COST)

檢查

實(shí)驗(yàn)

品質(zhì)

AUDIT

檢查裝備購買/維持費(fèi)用預(yù)防費(fèi)用(P-COST)

品質(zhì)計(jì)劃

過程管理

體系保障

教育培訓(xùn)品質(zhì)費(fèi)用的計(jì)算IFC=MC+RC+LCEFC=RE+PE+ME+CE+DECOPQ=IFC+EFC1、COQ：品質(zhì)成本CostofQuality2、COPQ：不良品質(zhì)費(fèi)用CostOfPoorQuality3、TMC：總制造額TotalManufactureCost4、PC：預(yù)防成本PreventiveCost5、AC：鑒定成本AppraisalCost

COQ=TMC（IFC+EFC)+(AC+PC)IFC

不確定期覺醒期啟蒙期智慧期確定期質(zhì)量損失沒有數(shù)字報(bào)告

實(shí)際為20％報(bào)告為3％

實(shí)際為18％報(bào)告為8％

實(shí)際為12％報(bào)告為6.5％

實(shí)際為8％報(bào)告為2.5％

實(shí)際為2.5％問題處理辦法頭痛醫(yī)頭

腳痛醫(yī)腳

責(zé)任不清

互相推諉成立了一些小組，會(huì)診處理重大問題面對問題有解決的方法早期發(fā)現(xiàn)問題，通過公開討論解決問題都能被預(yù)先防止行動(dòng)不知道有質(zhì)量活動(dòng)嘗試短期激勵(lì)改進(jìn)有團(tuán)隊(duì)

有流程有預(yù)防

有資源平臺(tái)

有流程有團(tuán)隊(duì)行動(dòng)有自我優(yōu)化系統(tǒng)癥狀時(shí)期不確定期覺醒期啟蒙期智慧期確定期重病特護(hù)強(qiáng)化護(hù)理治愈康復(fù)20-25％18-20％12-18％8-12％2.5-8％代價(jià)＄克勞士比質(zhì)量光譜昏迷狀態(tài)不確定期覺醒期啟蒙期智慧期確定期質(zhì)量損失沒有數(shù)字報(bào)告

實(shí)際

SixSigma期待效果

提供市場份額的增大和利益改善，總體性為滿足顧客的長、短期的經(jīng)營戰(zhàn)略及支援培養(yǎng)能夠提供產(chǎn)品服務(wù)，更迅速，更有競爭力的價(jià)格的核心技術(shù)的

領(lǐng)導(dǎo)

構(gòu)筑有競爭力的世界一流的

企業(yè)文化。為什么要推進(jìn)

SixSigma？質(zhì)量回報(bào)利潤銷售利潤率銷售增長率三級(jí)預(yù)防不良第一級(jí)質(zhì)量檢驗(yàn)第二級(jí)質(zhì)量保證第三級(jí)預(yù)防不良第四級(jí)零缺陷0.64.66.79.1平均4％平均8％5.47.18.216SixSigma期待效果提供市場份額的增大和利益改善海爾SixSigmaGB教材海爾精神創(chuàng)造資源美譽(yù)全球海爾作風(fēng)人單合一速?zèng)Q速勝海爾SixSigmaGB教材海爾精神第一章六西格瑪是什么第一章SixSigma焦點(diǎn)通過無缺點(diǎn)運(yùn)行，達(dá)到顧客滿足迅速的變革與創(chuàng)造性的改善有效果的高級(jí)革新工具肯定的實(shí)質(zhì)性文化變化真正的財(cái)務(wù)成果熱情+實(shí)踐=迅速并連續(xù)性結(jié)果成功之門6σ六西格瑪?shù)慕榻BSixSigma焦點(diǎn)通過無缺點(diǎn)運(yùn)行，達(dá)到顧客滿足熱情+SixSigma發(fā)展1990SixSigma(SSRI)設(shè)立哈利1988Motorola瑪考姆堡得理奇授予品質(zhì)經(jīng)營獎(jiǎng)1987對SixSigma本質(zhì)的書籍哈利1984SixSigmaconcept比爾.史密斯1994DMAIC戰(zhàn)略哈利1995韋爾奇,GE里SixSigma導(dǎo)入哈利和思特勞2000都彭價(jià)值創(chuàng)出為中心的SixSigma哈利和林塞曼1994愛立信導(dǎo)入

SixSigma哈利和思特勞2002ICRA戰(zhàn)略哈利2004SixSigma傳播于全世界1987SixSigma采用Motorola908000全員品質(zhì)管理時(shí)代(TQM)1996三星SDISixSigma導(dǎo)入2005海爾集團(tuán)導(dǎo)入SixSigma六西格瑪?shù)慕榻BSixSigma發(fā)展199019881987198419Sigma概念理解

6Sigma是1987年

摩托羅拉開始的統(tǒng)計(jì)用語，把6Sigma()設(shè)定為企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)是這次運(yùn)動(dòng)的出發(fā)點(diǎn)。不管是產(chǎn)品的品質(zhì)和經(jīng)營品質(zhì)，對缺陷及問題點(diǎn)品質(zhì)散布是企業(yè)經(jīng)營當(dāng)中的敵人。-MikelJ.Harry,Ph.D.-尺度(Metric):數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)上(100萬個(gè)當(dāng)中3.4個(gè)缺陷的水平)-技法(TOOL):為減少流程散布,減少或者消除不良的科學(xué)管理技法，統(tǒng)計(jì)技法等工具-戰(zhàn)略(Stratagem):是追求卓越的產(chǎn)品和服務(wù)的公司經(jīng)營戰(zhàn)略-哲學(xué)(Philosophy):一種新的工作思維方式,重視品質(zhì)的組織文化六西格瑪?shù)慕榻BSigma概念理解6Sigma是經(jīng)營活動(dòng)■經(jīng)營活動(dòng):INPUT(人,錢)OUTPUT-生產(chǎn)(制造)-物流(販賣)-業(yè)務(wù)(事物)-設(shè)計(jì)

(開發(fā))-MarketingPROCESSY=F(X)■經(jīng)營活動(dòng)→管理Process的活動(dòng)■經(jīng)營品質(zhì)活動(dòng)→提高processlevel(流程水準(zhǔn))的活動(dòng)■6Sigma活動(dòng)

→為把processlevel提升為6Sigma水準(zhǔn)的活動(dòng)經(jīng)營活動(dòng)Process的延續(xù)六西格瑪?shù)慕榻B經(jīng)營活動(dòng)INPUT(人,錢)OUTPUT-生產(chǎn)(制造)PSixSigma范圍工作目標(biāo)目標(biāo)設(shè)定部門別目標(biāo)目標(biāo)/作用調(diào)整業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)改善業(yè)務(wù)成果整合部門

戰(zhàn)略

開發(fā)

設(shè)計(jì)

技術(shù)

生產(chǎn)

銷售

流通

服務(wù)SixSigma的范圍6sigma范圍作為經(jīng)營技法的6Sigma

6Sigma并不是局部的改善，是以經(jīng)營全體作為對象的‘革新’活動(dòng)對能夠引起不良的根本性原因進(jìn)行排除，以達(dá)到費(fèi)用最小化和提高顧客滿足度的經(jīng)營革新活動(dòng)。六西格瑪?shù)慕榻BSixSigma范圍工作目標(biāo)目標(biāo)設(shè)定部門別目標(biāo)目標(biāo)/作用調(diào)散布是需要我們消滅的敵!TheNatureofSixSigmaQualityMikelJ.Harry

Sigma希臘字母

統(tǒng)計(jì)上標(biāo)準(zhǔn)偏差

測量散布大小的尺寸所有業(yè)務(wù)Process當(dāng)中減少散布!“σ”-MikelJ.Harry-從運(yùn)營角度看SixSigma六西格瑪?shù)慕榻B散布是需要我們消滅的敵!TheNatureofSix0.15%0.15%μ-6σμ-5σμ-4σμ-3σμ-2σμ-1σμ+1σμ+2σμ+3σμ+4σμ+5σμ+6σμ68.3%95.4%99.7%99.9999997596%1σTolerance(Spec)LSLUSL0.001ppms前面的數(shù)值(Z值)越大不良發(fā)生率越少減少散布是

減少不良的核心。SixSigma散布的理解六西格瑪?shù)慕榻B0.15%0.15%μ-6σμ-5σμ-4σμ-3σμ-2σSigma概念理解(散布)SixSigma理解(水準(zhǔn))Sigma水準(zhǔn)良品率DPMO6Sigma水準(zhǔn)99.99966%3.44Sigma追準(zhǔn)99.38%6,2103Sigma水準(zhǔn)93.32%66,807每小時(shí)遺失20,000個(gè)郵件每周5,000件錯(cuò)誤手術(shù)每年200,000個(gè)錯(cuò)誤處方每小時(shí)7個(gè)

郵件遺失每周1.7件錯(cuò)誤手術(shù)每年68個(gè)的錯(cuò)誤處方99%良好(3.8Sigma水準(zhǔn))99.99966%良好(6Sigma水準(zhǔn))減少散布是減少不良的核心σLSLUSL六西格瑪?shù)慕榻BSigma概念理解(散布)SixSigma理解(水準(zhǔn))SSixSigma特征以顧客為導(dǎo)向

識(shí)別顧客重視的

CTQ(CriticalToQuality:關(guān)鍵質(zhì)量特性)

并執(zhí)行改善的項(xiàng)目

為了獲得成果

X和Y當(dāng)中焦點(diǎn)對到哪里?以流程(Process)中心Y從屬性結(jié)果(產(chǎn)物)效果癥狀觀察(紀(jì)錄)x1...xN獨(dú)立性輸入-Process原因問題管理F(x)Y=通過X’s的控制,來控制Y六西格瑪?shù)慕榻BSixSigma特征以顧客為導(dǎo)向識(shí)別顧客重視的CSixSigma特征科學(xué)的解決問題方案根據(jù)客觀事實(shí)的判定,運(yùn)用運(yùn)用科學(xué)的分析方法,DMAIC運(yùn)用統(tǒng)計(jì)的方法解決實(shí)質(zhì)性問題的解決方案實(shí)質(zhì)性問題統(tǒng)計(jì)性問題統(tǒng)計(jì)性解法實(shí)質(zhì)性解法YxsDefineMeasureAnalyzeImprove/DesignControl/VerifyProcess特性化Process最佳化Goal:Y=f(x)六西格瑪?shù)慕榻BSixSigma特征科學(xué)的解決問題方案根據(jù)客觀事實(shí)的判SixSigma特征BB

Project

指導(dǎo)/承認(rèn)BBChampion倡導(dǎo)者M(jìn)BB推進(jìn)室FEAGB財(cái)務(wù)成果

合議/驗(yàn)證BB/GB

Project選定戰(zhàn)略樹立及目標(biāo)管理戰(zhàn)略樹立

制度企劃/運(yùn)營GB

Project進(jìn)行BBProject進(jìn)行GBProject指導(dǎo)/承認(rèn)評(píng)價(jià)/發(fā)獎(jiǎng)及

Audit方法論開發(fā)及教育Champion助力者專門的人力(Belt)培養(yǎng)六西格瑪?shù)慕榻BSixSigma特征BBProjectBBChampioSixSigma特征以項(xiàng)目(Project)為基礎(chǔ)-在特定的時(shí)間內(nèi),來推動(dòng)完成具有特定的目標(biāo)的項(xiàng)目項(xiàng)目也叫Project,縮寫為PJT-要區(qū)別一般活動(dòng)項(xiàng)目與6Sigma項(xiàng)目的異同-必要時(shí)可以引進(jìn)或者開發(fā)項(xiàng)目管理軟件系統(tǒng)來推動(dòng)管理項(xiàng)目運(yùn)營以提高收益為根本目標(biāo)-6Sigma的根本目標(biāo)就是使企業(yè)的收益擴(kuò)大-驗(yàn)證財(cái)務(wù)成果,構(gòu)筑嚴(yán)格的評(píng)價(jià)體制SIGMA水平65432品質(zhì)失敗費(fèi)用(COPQ)銷售額10%以內(nèi)10%-15%15%-20%20%-30%30%-40%假若公司處于3SIGMA水準(zhǔn),則可以明確其品質(zhì)損失費(fèi)用(COPQ),最少也達(dá)到了銷售額的20%!!!六西格瑪?shù)慕榻BSixSigma特征以項(xiàng)目(Project)為基礎(chǔ)-在特定COPQ是什么?不良廢棄及

ScrapClaim廢棄再作業(yè),A/S設(shè)計(jì)變更顧客減少或喪失信賴性過多庫存推遲納期增加管理時(shí)間財(cái)務(wù)上能夠把握的損失(銷售的5~8%)財(cái)務(wù)上不能把握損失(銷售的15~20%)時(shí)間浪費(fèi)價(jià)格下降不必要的資金投入ThetipoftheIcebergCOPQ(CostOfPoorQuality,低品質(zhì)費(fèi)用)是?-廣義的所有活動(dòng)如果沒有缺陷的履行時(shí)消失的費(fèi)用，狹義的是指非恰當(dāng)生產(chǎn)的產(chǎn)品或服務(wù)六西格瑪?shù)慕榻BCOPQ是什么?不良廢棄及ScrapClaim廢棄SixSigma解決的問題精確但不準(zhǔn)確我們將這樣的問題定義為均值問題均值問題通常都是由特殊原因?qū)е碌?這類問題只要找到特殊點(diǎn)便能解決準(zhǔn)確但不精確均值問題我們將這樣的問題定義為方差問題解決方法:SixSigma(DMAIC)方差問題SixSigma要解決的是方差問題六西格瑪?shù)慕榻BSixSigma解決的問題精確但不準(zhǔn)確我們將這樣的問題定義SixSigma推進(jìn)活動(dòng)6Sigma推進(jìn)活動(dòng)展開以改進(jìn)經(jīng)營品質(zhì),提高收益為目標(biāo)愿景戰(zhàn)略目標(biāo)建立全公司的推進(jìn)體系將核心經(jīng)營問題項(xiàng)目化使用專門人力運(yùn)用科學(xué)系統(tǒng)的方法論來改善驗(yàn)證財(cái)務(wù)效果激勵(lì)的活動(dòng)倡導(dǎo)者推進(jìn)小組MBB項(xiàng)目或者課題BB/GBFEADMAIC/DMADV六西格瑪?shù)慕榻BSixSigma推進(jìn)活動(dòng)6Sigma推進(jìn)活動(dòng)展開以改進(jìn)經(jīng)營SixSigma推進(jìn)考慮事項(xiàng)-為了能系統(tǒng)的培養(yǎng)專門人力,需要相當(dāng)多的投入-全職工作-導(dǎo)入初期可借助外部咨詢機(jī)構(gòu)進(jìn)行項(xiàng)目指導(dǎo)-需要戰(zhàn)略性支持和實(shí)踐-應(yīng)制訂長于1-2年的中長期觀點(diǎn)的6SIGMA戰(zhàn)略-經(jīng)營資源的戰(zhàn)略性分配;必要的優(yōu)秀專門人才和經(jīng)營層的參與-推進(jìn)6SIGMA時(shí),要善于包容和聯(lián)系現(xiàn)有的變革創(chuàng)新活動(dòng)-如ISO,IE,TQM,精益生產(chǎn)等導(dǎo)入和推進(jìn)6Sigma應(yīng)該考慮的事項(xiàng)六西格瑪?shù)慕榻BSixSigma推進(jìn)考慮事項(xiàng)-為了能系統(tǒng)的培養(yǎng)專門人力,需SixSigma成功要素●經(jīng)營層的參與和支援(The“right”support=Leadershipcommitment)+●選定正確的課題(The“right”project)+●選拔核心的推進(jìn)的人力(The“right”people)+●正確的方法和工具(The“right”roadmap&tool)

=正確的結(jié)果六西格瑪?shù)慕榻BSixSigma成功要素●經(jīng)營層的參與和支援(TheSixSigma愿景及目標(biāo)推進(jìn)SixSigma愿景培養(yǎng)具有國際化管理語言的未來領(lǐng)導(dǎo)人才提高企業(yè)的營運(yùn)績效,提高企業(yè)的核心競爭了力建設(shè)高執(zhí)行力,追求一流與卓越的先進(jìn)的企業(yè)文化推進(jìn)SixSigma的目標(biāo)

提高產(chǎn)品品質(zhì),降低制造成本改善流程績效,提高生產(chǎn)效率提高產(chǎn)品競爭力,擴(kuò)大市場份額縮短交貨時(shí)間,提高顧客滿意度提高服務(wù)質(zhì)量,改善顧客忠誠度提高管理能力,提高企業(yè)執(zhí)行力形成以數(shù)據(jù)為依據(jù)的管理文化培養(yǎng)大批的管理人才,培養(yǎng)未來的領(lǐng)導(dǎo)者六西格瑪?shù)慕榻BSixSigma愿景及目標(biāo)推進(jìn)SixSigma愿景培養(yǎng)SixSigma技術(shù)與方法只能達(dá)到有限目標(biāo)方法論和工具(方法論:DMAIC,DMADV)DMAICDMADV制造開發(fā)把焦點(diǎn)放到?jīng)Q定成果的根本原因上將CTQ整個(gè)設(shè)計(jì)和下面工程的最佳化非制造DMAIC和

DMADV的的選擇運(yùn)用通常由項(xiàng)目的性質(zhì)決定的,而不是由項(xiàng)目所涉及部門的性質(zhì)(例開發(fā),制造,非制造)決定的流程能力即將或者已經(jīng)達(dá)到極限時(shí)六西格瑪?shù)慕榻BSixSigma技術(shù)與方法只能達(dá)到有限目標(biāo)方法論和工具SixSigma技術(shù)與方法成為構(gòu)造化，反復(fù)的Process改善方法論重點(diǎn)放在缺陷減少方面現(xiàn)存產(chǎn)品或Process的改善

DMAIC

Define-Measure-Analyze-Improve-Control超越顧客期待Process的接近方法重點(diǎn)放在防止錯(cuò)誤和缺陷新產(chǎn)品或Process的開發(fā)或者現(xiàn)產(chǎn)品或Process的再設(shè)計(jì)

DMADV

Define-Measure-Analyze-Design

-Verify方法論和工具(DMAIC,

DMADV的特征)定義-

測量-分析-

改善-控制定義-

測量-

分析-

設(shè)計(jì)-驗(yàn)證六西格瑪?shù)慕榻BSixSigma技術(shù)與方法成為構(gòu)造化，反復(fù)的ProcessSixSigma技術(shù)與方法DMAIC推進(jìn)步驟Step1–Project選定(背景陳述)Step2–Project定義Step3–Project承認(rèn)改善Step4–Y’s的確認(rèn)Step5–現(xiàn)水準(zhǔn)確認(rèn)(把握)Step6–潛在原因變數(shù)(X’s)的挖掘Step7-Data收集Step8-Data分析Step9-VitalFewX’s的選定Step10–樹立改善方案Step11-VitalFewX’s

最佳化Step12–改善結(jié)果驗(yàn)證Step13–樹立管理計(jì)劃Step14–管理計(jì)劃實(shí)施Step15–文件化/共享Project選定過程及必要技術(shù)Project的目標(biāo)和范圍的設(shè)定Project實(shí)施計(jì)劃的承認(rèn)Project滿足CTQ的具體指標(biāo)測量把握現(xiàn)水準(zhǔn)，確定改善目標(biāo)潛在原因變數(shù)(X’s)的挖掘及優(yōu)先化Data分析計(jì)劃的樹立及收集活動(dòng)為了確認(rèn)VitalFewX’s的統(tǒng)計(jì)分析分析結(jié)果

Review,改善優(yōu)先順序VitalFewX’s的特性區(qū)分明確Y與

X’s的關(guān)系

決定最佳條件決定方案的驗(yàn)證及改善效果的確認(rèn)改善結(jié)果危險(xiǎn)性評(píng)價(jià)及管理計(jì)劃中的反應(yīng)現(xiàn)業(yè)適用及維持管理分析預(yù)想效果進(jìn)行文件化共享定義測量分析控制六西格瑪?shù)慕榻BSixSigma技術(shù)與方法DMAIC推進(jìn)步驟Step1SixSigma技術(shù)與方法定義Step6–Concept設(shè)計(jì)Step7–挖掘設(shè)計(jì)要素Step8–分析設(shè)計(jì)要素Step9–設(shè)計(jì)要素選定Step10–詳細(xì)設(shè)計(jì)Step11–文件驗(yàn)證Step12–樹立/實(shí)施管理計(jì)劃Step13–文件化

/交接Project選定過程及必要技術(shù)Project的目標(biāo)和范圍的設(shè)定Project實(shí)施計(jì)劃的承認(rèn)Project滿足CTQ的具體指標(biāo)測量把握現(xiàn)水準(zhǔn)確定改善目標(biāo)確定為達(dá)成Y的Concept設(shè)計(jì)對Concept的High-LevelDesign定性/定量分析評(píng)價(jià)Risk,High-Level設(shè)計(jì)實(shí)施DetailDesign實(shí)施文件化評(píng)價(jià)結(jié)果管理計(jì)劃的計(jì)劃實(shí)施

把握預(yù)想效果文件化/共享Step1–Project選定(背景技術(shù))Step2–Project定義Step3–Project承認(rèn)Step4–CTQ展開及

Y’s確認(rèn)Step5–新水準(zhǔn)把握及目標(biāo)設(shè)定1.2-38測量分析設(shè)計(jì)驗(yàn)證DMADV推進(jìn)步驟六西格瑪?shù)慕榻BSixSigma技術(shù)與方法定義Step6–ConcepSixSigma推進(jìn)組織MasterBlackBelt黑帶大師全日的專家。充當(dāng)黑帶的老師,教練,評(píng)審者和個(gè)人輔導(dǎo)BlackBelt黑帶6s項(xiàng)目組的領(lǐng)導(dǎo),接受了全面系統(tǒng)的DMAIC培訓(xùn)；GreenBelt綠帶6s項(xiàng)目組成員；接受了全面的DMAIC培訓(xùn)；Champion具有威望的高層管理者,為在部門或組織6s實(shí)施的成功負(fù)責(zé)6s推進(jìn)室YellowBelt黃帶全部員工,接受基本的QC方法和6sigma基礎(chǔ)知識(shí)教育六西格瑪?shù)慕榻BSixSigma推進(jìn)組織MasterBlackBeltSigma水準(zhǔn)理解2308,537366,80746,210523363.4σPPM流程能力每百萬單位的缺點(diǎn)數(shù)(DPMO)269.1%393.32%499.379%599.9767%699.99966%σ%（良品率）６Sigma水準(zhǔn)測定六西格瑪?shù)某叨萐igma水準(zhǔn)理解2308,537366,80746,210Sigma水準(zhǔn)理解1101001,00010,000100,0001,000,0000123456DPMOSigma防散制品水產(chǎn)品處理EDrawings飛行事故JapanTV飯店計(jì)算書AmericanTVMotorola1988GE1995營業(yè)困難支付IRS稅務(wù)指導(dǎo)4s6sD

=1,826x美國教導(dǎo)所監(jiān)禁率酒后安全六西格瑪?shù)某叨萐igma水準(zhǔn)理解1101001,00010,000100,Sigma水準(zhǔn)理解SixSigma好吃的果實(shí)考慮生產(chǎn)性的設(shè)置

5Sigma墻壁,設(shè)計(jì)改善

大部分果實(shí)

Process特性化及最佳化4Sigma墻壁,工程改善下面的果實(shí)QC7種工具3Sigma墻壁,廠家管理強(qiáng)化下落的果實(shí)依賴于理論及直觀時(shí)間當(dāng)20,000件丟失每天2件降落事故年間20萬件錯(cuò)誤藥方年間68件錯(cuò)誤藥方5年間1件降落事故時(shí)間當(dāng)7

件丟失99.99966%99%良品率郵編系統(tǒng)航空公司系統(tǒng)醫(yī)療事故[SixSigma

水準(zhǔn)

][3.8Sigma

水準(zhǔn)

]六西格瑪?shù)某叨萐igma水準(zhǔn)理解SixSigma5Sigma墻壁,設(shè)Sigma水準(zhǔn)理解SixSigma的含義1個(gè)/小規(guī)模圖書館1個(gè)/百科詞典每套中1個(gè)/一卷書30頁中1.5個(gè)/一卷書每頁中6σ5σ4σ3σ服務(wù)領(lǐng)域SixSigma的標(biāo)桿

σ23456

水準(zhǔn)

-TheVisionofSixSigma:MikelJ.Harry,1997-每百萬個(gè)缺陷(PPM)100,00010,0001,000100101美國國稅廳(IRS)的電話情報(bào)(140,000)

233PPM

美國國內(nèi)

航空公司

3.4PPM飛機(jī)事故率

(0.43PPM)66,810‘錯(cuò)別字’出現(xiàn)的幾率飯店帳單,工資處理,制定定單,會(huì)計(jì)帳