1、企業戰略管理】重點章 2、3、 4、8章6、7章與管理學原理交叉， 相關考題如不特別指明為戰略方面， 則按管 理學部分答題第一章 戰略管理過程企業遠景 為企業描述未來的發展方向，回答企業要成為一個什么類型的公 司，要占領什么樣的市場位置，具有什么樣的發展能力等問題。企業遠景的要素 界定企業的當前業務； 界定實現發展規劃的具體步驟； 確定衡量效益的標準； 接定企業遠景的特殊性。企業使命 是企業管理者為企業確定的較長時期的生產經營的總方向、總目 的、總特征和總的指導思想。企業的遠景與企業的使命有著本質的區別。 企業遠景考慮的是我們 將會成為什么樣的企業這一問題，即考慮企業未來的發展道路。而 企業的

2、使命則考慮我們的業務是什么的問題，即考慮如何將經營的 重點放在企業已有業務與活動上，滿足所服務的客戶需求上。企業遠景所要界定的是企業未來的業務范圍， 而企業使命所要界定的 是企業已有的業務。無論企業遠景還是企業的使命，都不能將企業的利潤作為陳述的內 容。企業從三個方面界定自己的業務：三 W： what who way 顧客的需求； 顧客群 滿足顧客的需求方式。 企業使命表述中應注意的問題： 企業定位 企業理念 公眾形象 利益群體利益群體企業內部利益群體是指企業的董事會、 股東、 管理人員和職工。 外 部利益群體是指企業的顧客、供應者、競爭者、政府機構和一般公眾。企業目標 是企業希望實現的產出和

3、績效，并以此衡量企業的生產經營活動。 是企業希望實現的一種廣義的方向、具有最終的、長期的、無限的 屬性。企業目標由四部分組成：企 目的 衡量實現目的的指標 企業應該實現的指標 業實現指標的時間表 中國最大的資料庫下載 企業目標體系戰略目標、財務目標、長期目標、年度目標 戰略目標 ：指企業在其戰略管理過程中所要實現和改善的長期市場地 位和競爭能力，取得滿意的戰略績效的目標。計劃期一般為長期目標： 企業以提高自己長期業務作為目標的活動，5 年。獲生競，技職企業一般從以下 6 個方面考慮建立自己的長期目標： 公）職工發展 獲利能力 生產能力 競爭地位 技術領先公共責任 衡量企業目標體系的質量的標準適

4、合性 可衡量性 合意性 易懂性 激勵性 靈活 性企業戰略是指企業面對激烈變化、 嚴峻挑戰的經營環境， 為求得長期生存和 不斷發展而采取的競爭行動與管理業務的方法。 它是企業戰略思想的集 中提現，是企業經營范圍的科學規定。企業戰略所貫穿的共同經營主線產品和市場范圍、增長向量、競爭優勢、協同作用企業戰略構成要素1經營范圍指企業從事生產經營活動的領域。2資源配置是指企業過去和目前資源和技能配置的水平和模式3競爭優勢是指企業通過其資源配置的模式與經營范圍的決策，在市場 上所形成的與其競爭對手不同的競爭地位。4協同作用是指企業從資源配置和經營范圍的決策中所能尋求到的各種 共同努力的效果企業戰略的層次：1

5、、公司戰略 2 、業務戰略 3 、職能戰略公司戰略又稱總體戰略， 是企業戰略中最高層次的戰略， 它需要根據企業的 目標，選擇企業可以競爭的經營領域， 合理配置企業經營所必需的資源， 使各項經營業務相互支持、相互協調。業務戰略又稱經營戰略， 為了提高協同作用， 加強戰略實施與控制， 企業從組織上把具有共同戰略因素的若干事業部或其中某些部分組合成一個 經營單位。業務戰略就是戰略經營單位、事業部或子公司的戰略。 業務戰略最重要的組成部分是 資源配置 和競爭優勢 。職能戰略又稱職能層戰略，使企業內主要職能部門的短期戰略計劃。 職能戰略關鍵要素是 協同作用 和資源配置 。職能戰略和公司戰略的區別： 期限

6、 具體性 職權與參與 戰略管理的過程（簡答）企業使命 目的和目標 戰略態勢分析 戰略計劃 戰略的評估與 選擇 戰略計劃與實施 戰略控制 第二章 企業戰略態勢分析企業宏觀環境直接或是指那些給企業造成市場機會和環境威脅的主要社會力量， 間接的影響企業的戰略管理主要因素有：1政治和法律環境2經濟環境3科技環境4社會文化環境5自然環境（通過PEST+N記憶）成功關鍵因素是在行業中優勢地位，對企業總體競爭地位有著重大影響的條件、 變量和能力?？煞譃槠髽I、行業、經濟和社會政治環境三個層次。經驗曲線產品的單位成本趨于下降。工藝的改進 產品的改是指某一產品的 累積生產量 增加時，單位成本下降的原因：勞動的效率

7、善固定成本不可逆積累生產量可變成本可逆管理上可結合規模經濟理解 規模經濟 某個時間里 絕對數量 經驗曲線一定期間內 取得效果規模經濟 是指在一定時期內， 企業所生產的產品或勞務的絕對量增加時， 其 單位成本趨于下降。范圍經濟所生產的產品多樣化， 從而使企業的隨著企業生產經營的多樣化， 成本減少。五種基本的競爭力量：購買者的討價還價能力行業內部現有競爭者間的抗衡邁克爾波特 行業競爭力分析 潛在的加入者 替代品 供應者的討價還價能力 潛在的進入者 1 、進入障礙：資金的需求轉換成本 協同關系密切 規模經濟 產品差別化分銷渠道政府政策原材料與技術優勢2 、退出障礙退出成本過高 固定資產高度專業化程度

8、感情障礙 政府和社會的限制 行業內部現有競爭者間的抗衡原因： 行業內有眾多或勢均力敵的競爭對手； 行業發展緩慢； 固定成本或庫存成本高 缺少產品差別化 生產能力大幅度提高 競爭戰略不同 退出障礙高抗衡因素的變化： 行業的生命周期發生了變化； 企業技術實現革新； 管理風格發生變化； 企業戰略發生變化。戰略群體 是指行業內執行同樣或類似戰略，并具有類似戰略特性的一組 企業，具有相同戰略與相同地位的企業，有可能結合成戰略群 體。戰略群體的差異： 縱向一體化程度不同； 專業化程度不同； 研究開發重點不同； 推銷的重點不同。第三章 企業資源與能力分析企業的資源：有形資產無形資產組織能力組織能力 ： 它是

9、所有資產、人員與組織投入產出過程的一種復雜的結合，包 含了一組反映效率和效果的能力。經濟附加值 是指公司稅后凈營業利潤減去全部資本成本后的凈值。資源不可模仿性的主要形式： 物理上獨特的資源； 具有路徑依賴性的資源； 具有因果含糊性的資源； 具有經濟制約性的資源。核心能力 是公司在具有著重要競爭意義的經營活動中能夠比其競爭對手做 的更好的能力。SWO分析法 是一種綜合考慮企業內部條件和外部環境的各種因素，進行系統 評價，從而選擇最佳經營戰略的方法。S是指企業內部優勢 (Strengths )，W是指企業內部的劣勢 (WeaknesseS)，O是指企業外部 環境的機會(Opportunities

10、)，T是指企業外部環境的威脅 (Threats )。投資組合分析：波士頓矩陣瘦狗業務參考課本 P243 及文字掌握通用矩陣又稱 行業吸引力矩陣， 適用于產品參考課本 P245 及文字掌握業務單元比較多，規模比較大的 產品一市場演變矩陣 參考課本 P247 及文字掌握 價值鏈企業每項生產經營活動都是其創造價值的經濟活動，其所有的互 不相同但又相互關聯的生產經營活動， 便構成了創造價值的一個動態過 程，即價值鏈。主體活動：a）內部后勤（原料供應）b）制造（生產加工）c）外部后勤（成品儲運）d）市場營銷e）售后服務支持活動 采購管理 技術開發 人力資源管理 企業基礎結構價值鏈（論述）結合主體活動和支

11、持活動和圖（如下）掌握。本題非常重要，請參考課本 P249-250 頁行業環境1行業定位行業演變2行業組織 行業動態企業價值活動間的內在聯系所形成的競爭優勢有兩種形式： 協調。價值活動的聯系不僅存在于企業價值鏈內部， 而且存在于企業與企業 的價值鏈之間。其中第四章 競爭戰略第一節 一般競爭戰略競爭戰略 是探討企業管理者如何為獲得競爭優勢、 取得競爭的成功而制定的 行動計劃。競爭戰略的范圍要比業務戰略的范圍狹窄一些。一般競爭戰略是指無論在什么行業和什么企業都可以采用的通用的競爭性戰略， 即成本領先戰略、 差別化戰略和34最優化與，最典型的是縱向關系。邁克爾 波特提出三種基本競爭戰略， 重點集中戰

12、略。成本領先戰略是指企業通過在內部加強成本控制， 務和廣告等領域里把成本降到最低限度， 略。在研究開發、生產、銷售、服成為行業中成本領先者的戰采用成本領先戰略的動因： 形成進入障礙； 增強討價還價能力； 降低替代品的威脅； 保持領先的競爭地位。 成本領先戰略實施的途徑： 更好的管理企業價值鏈各種活動的成本因素； 改造公司價值鏈，省略式跨過一些高成本價值活動。 成本領先戰略存在的弱點： 競爭對手開發出更低成本的生產方法； 競爭對手采取模仿的方法； 顧客需求的改變差別化戰略是指企業為滿足顧客特殊的需求， 形成競爭優勢，而提供與眾不同 的產品和服務的戰略。采用差別化戰略的動因： 形成進入障礙； 降低

13、顧客敏感程度； 增強討價還價能力； 防止替代品威脅。采用差別化戰略的弱點（保持差別化的四種威脅）： 形成產品差別化的成本太高，購買者難以承受產品的價格； 競爭對手推出類似產品，降低企業產品差別化的特色； 競爭對手推出更有差別化的產品，使得企業原有的購買者轉向 了競爭對手的市場； 購買者不再需要本企業長期賴以生存的那些產品差別化的因素。重點集中戰略是指企業把經營戰略的重點放在一個特定目標市場上，為特定的地區和特定的購買者集團提供特殊的產品和服務。采用重點集中戰略的企業，基本上就是特殊的差別化企業或者特殊 的成本領先企業。由于這種企業的規模較小， 采用重點集中戰略的企業 往往不能同時進行差別化和成

14、本領先的方法。企業實施重點集中戰略的關鍵是選好戰略目標小市場（即實施時機）: 購買者群體之間在需求上存在著差異； 在企業的目標小市場上，沒有其他競爭對手試圖采取重點集 中戰略； 企業的目標小市場在市場容量、 成長速度、 獲利能力、 競爭 強度等方面具有相對的吸引力； 本企業資源實力有限，不能追求更大的目標市場。第二節 動態競爭戰略進攻戰略 攻堅戰 側翼進攻 全線出擊 迂回進攻 搶先進 攻 游擊戰防御戰略 防御戰略通常不會提高企業的競爭優勢， 但它有助于保護企業最有 價值的資源和能力，維護企業已有的競爭優勢。需要進行防御的企業有兩類：a) 行業領先企業；b) 容易遭遇行業領先企業攻擊的一般企業。

15、先動優勢 經驗曲線效應； 網絡外部性效應； 購買者不確定性和品牌聲譽效應； 購買者的轉換成本效應。先動劣勢 缺乏必要的互補性資產； 賭注式投資； 技術變革迅速； 企業很難及早地形成顧客的忠實度。標桿學習 (標桿超越法) 指企業以行業的領先企業或主要競爭對手的某項具有優勢的活 動作為基準，尋找差距，制定出趕超策略，提高自己競爭力的活動。 第三節 互聯網條件下的競爭戰略互聯網對競爭戰略的影響 打破舊的邊界觀念； 建立新的核心能力； 形成柔性組織結構。互聯網改變了競爭環境 加劇了不同地域間的競爭； 改變了行業的競爭力結構； 重構了企業的價值鏈。第五章不同行業的競爭戰略新興行業 成熟行業 衰退行業 分

16、散行業第一節 新興行業中的競爭戰略新興行業的特點： 技術與戰略的不確定性； 行業發展的風險性。新興行業中企業在戰略選擇方面應該考慮： 促進行業結構形成； 改變供應商和銷售渠道； 正確對待行業發展的外差因素；外差因素，是指企業效率與社會效率之間的不一致。企 業為了行業整體利益，有時需要放棄暫時的自身利益。 適應轉變的流動性障礙；流動性障礙 表現為：獲得適當的技術水平、銷售渠道、 低成本和高質量的原材料以及與機會相當的風險等方面 的障礙。 適當的進入時機。第二節 成熟行業中的競爭戰略 成熟行業的特點 低速增長導致競爭加劇； 注重成本和服務上的競爭； 裁減過剩的生產能力； 研究開發、生產、營銷發生變

17、化； 行業競爭趨向國際化； 企業間的兼并和收購增多。 成熟行業的戰略選擇 縮減產品系列； 加速創新； 降低成本； 提高現有顧客的購買量； 發展國際化經營。第三節 衰退行業中的經營戰略 衰退行業的特點、衰退原因多樣化；技術替代 需求轉移 人口因素 、衰退的方式和速度不確定； 、形成新的需求結構；、退出障礙的影響。14 衰退行業的戰略選擇放棄戰略 定位戰略 領先戰略 回收戰略 衰退行業中取得成功的企業所采取的戰略主題： 充分利用和挖掘正在成長的細分市場； 通過改善質量和革新產品形成差別化； 不懈的追求降低成本。第四節 分散行業中的競爭戰略分散行業 是指由大量中小型企業組成， 競爭力量分散的行業。

18、在這種 行業中，企業的市場占有率沒有明顯優勢，既不存在規模 經濟，也沒有一個企業能夠對行業的運行發生影響。 （例如 餐飲業）行業分散的原因 進入障礙低； 缺乏規模經濟； 產品的差別化高； 討價還價能力不足； 運輸成本高； 市場需求多樣化； 行業初期階段； 產品 /服務趨向國際化分散行業的戰略選擇 連鎖經營； 特許經營； 橫向整合； 重點集中在細分市場上。分散行業戰略運用應避免的誤區： （全線隨機、集權過度 ） 避免全線出擊； 避免隨機性； 避免過分集權化； 避免對新產品作出過度反映。第五節 經營單位的投資戰略在人力、投資戰略： 是指企業或經營單位根據自身經營組合的性質和水平， 財力和物力資源方

19、面的投入，以形成競爭優勢的戰略。 投資戰略的基本形式1、增加份額戰略 要求企業改變原有的競爭地位2、增長戰略 要求企業維持現有的競爭地位3、盈利戰略 是指企業處于產品市場發展的成熟階 段時所需采取的戰略市場集中和資產減少戰略轉變戰略財產清算和撤退戰略 收獲戰略 迅速放棄戰略4、5、6、第六章 跨國經營戰略國際競爭特有的形勢因素 國家之間的成本變動； 外匯匯率的波動； 東道國貿易政策。1、2、3、國家競爭環境的四大因素邁克爾波特的“鉆石模型分析法”1 、要素稟賦包括基礎要要素稟賦 是指一個國家在生產要素所處的地位， 素以及高級要素?；A要素：自然資源、地理位置、氣候和人口等 高級要素：通信設備、

20、掌握熟練的高技術的勞動力、科研設 施和技術訣竅等2、需求狀況需求狀況 是指國內市場對該行業產品或服務的需求特點。3、相關行業和支持行業相關行業和支持行業， 是指國內是否有具備國際競爭能力 的供應者行業以及相關的行業。4、公司的戰略結構和競爭 不同國家有不同的管理觀念， 有些管理理念對建立競爭優勢 有幫助，有些則沒有。 在某行業中， 激烈的國內競爭會促使公司設法提升自身的生 產效率。國際市場進入的模式1、出口2、技術授權3、特許經營4、合資經營5、國外獨資經營6、其他進入模式國際市場進入的模式（論述）1、出口企業出口經歷的五個階段： 國內營銷階段 前出口階段 試驗性出口階段 積極出口階段 國際戰

21、略階段2、技術授權（技術許可）是指技術許可企業通過簽訂合同的方式，向技術受許可企業提供所必需的專利、商標或專有技術的使用權以及產品的制造權和銷售權。受許可企業應支付使用費，并承擔保守秘密等項義 務。類型包括（理解）a) b) c) d) e)獨占許可排他許可普通許可分許可交叉許可3、特許經營技術授權與特許經營的不同 技術授權是制造業追求的戰略， 而特許經營主要是對服務業 最求的戰略 控制的程度不一樣4、合資5、國外獨資經營6、其他進入模式 非股權安排P296 圖例國際化經營的戰略類型（理解各種戰略）1、國際戰略2、多國本土化戰略這種戰略的成本較高，無法獲得經驗曲線效益和區位效益。3、全球化戰略

22、 全球低成本戰略 全球差別化戰略 全球重點集中戰略4、跨國戰略企業采取跨國戰略， 能夠運用經驗曲線的效應， 形成區位 效益，能夠滿足當地市場的需求，達到全球學習的效果，實現 成本領先戰略或產品差別化戰略?？鐕鴳鹇缘娘@著特點是業務經營的多樣性和國家市場的 多樣性。第七章 公司戰略與優勢 多元化經營的公司從以下四方面考慮其戰略形成問題： 制定進入新的經營領域的步驟； 提高所進入的經營領域的聯合業績； 實現相關業務單元的協同作用； 建立投資的優先次序， 將公司資源投入到最有吸引力的業務 單元。公司進行多元化的內部原因 實現企業的規模經濟； 在眾多業務中形成范圍經濟； 建立進入障礙； 增加對市場的控制

23、能力； 降低經營風險； 保證產品和服務質量； 促進企業加強內部管理； 糾正企業目標差距。公司進行多元化經營戰略的外部原因（了解） 產品需求趨向停滯 市場的集中程度 需求的不確定性進入戰略類型內部創業、合資、企業購并內部創業戰略的應用條件（需考慮的條件） 12345行業處于不平衡狀態，競爭結構還沒有完全建立起來。行業中原有企業所采取的報復性措施的成本超過了由此所 獲利益，使得這些企業不急于采取報復性措施，或效果不佳。企業由于現有技術、生產設備同新經營項目有一定的聯系， 導致進入該領域的成本較低。企業進入該經營領域后，有獨特的能力影響其行業結構，使 之為自己服務。企業進入該領域，有利于發展企業現有

24、的經營內容。內部創業失敗率較高的原因： 企業進入規模過?。?商品化程度過低； 戰略實施不當。整合戰略企業整合， 是指企業在同一行業價值鏈的不同階段上的不同方 向的一體化活動，或者是不同行業同一階段上的一體化活動。 企業整合戰略的類型1、縱向整合戰略 前向整合 后向整合 完全整合 錐形整合2、橫向整合戰略相關多元化整合） 非相關多元化整合）3、同心型整合戰略4、多元化整合戰略 緊密性整合 松散型整合企業并購是企業取得外部經營資源、 謀求對外發展的戰略。 經營資源支配權 的轉移是購并本質性的特征。企業并購包括：企業兼并企業收購 企業劃轉企業兼并 ，是指并購公司購買目標公司的產權， 使目標公司喪失法

25、人 資格或改變法人實體的產權交易行為。企業收購 ，是指并購公司購買目標公司的全部或部分股份， 獲得目 標公司的控制權的產權交易行為。企業劃轉 ，是指政府 （目標公司的所有者） 通過行政手段改變企業 產權在不同部門、 不同地區與不同企業之間的所有者關 系，采取無償形式進行國有經濟內部產權重組的方式。企業并購的類型 P310企業并購的方式 （如何并購）1、整體并購2、投資控股并購3、股權有償轉讓4、股權無償劃轉5、資產置換并購6、 二級市場并購并購成本較高 完成并購的時間長 不能獲得豁免全面收購并購什么） P314企業對與其生產產品相同或相近的企業的并購行企業并購的方向1、橫向并購為。企業對與其生

26、產過程或經營環節相互銜接的企業2、縱向并購的并購的行為。企業對與其在產品和市場上或者生產過程和經營3、混合并購環節上都沒有任何聯系的企業的并購行為。 企業購并決策的基本原則 企業的發展前途 進入成本的檢驗 獲利能力的評估 資產評估 經營風險相關多元化相關業務，是指各項經營業務的價值鏈活動之間存在著有價值 得競爭性聯系。相關多元化經營，是指企業進入與現有業務在價值鏈上存在有 價值的競爭性的新業務的活動。戰略匹配與競爭優勢的主要的四個方面：技術匹配運作匹配市場匹配管理匹配不相關多元化中，企業在進入兼并時，可以考慮這樣兩種目標公司：資產被低估的公司財務困難的公司不相關多元化的優勢 經營風險可以在一系

27、列不同行業里獲得分散； 通過向有利潤前景的行業進行投資，可以最大限度地發揮企業 的財力資源； 可以更加穩定企業的獲利能力。不相關多元化的劣勢 正確評價每項業務的難度大； 企業總體績效差； 很難證明利潤的穩定性。而不相關多在創造股東價值方面，相關多元化是一種戰略驅動方式， 元化基本上是一種財務驅動方式。合作戰略和競爭優劣勢 合作戰略的優勢：可以使各聯盟公司能夠利用它們的競爭能力共同對準它們 的競爭對手，而不必彼此拼搏。合作戰略的劣勢：企業在關鍵技能和能力上長期地依賴別的公司，從而喪失 自己的競爭優勢。第八章 公司戰略的評價與選擇戰略制定的程序 識別和堅定企業現行的戰略； 分析企業外部環境； 測定

28、和評估企業自身素質； 準備戰略方案； 評價和比較戰略方案； 確定戰略方案制定戰略的方法 自上而下的方法； 自下而上的方法； 上下結合的方法； 戰略小組的方法。戰略評價的步驟 識別當前的公司戰略； 檢驗行業吸引力； 檢驗競爭力； 檢驗戰略匹配； 檢驗資源匹配； 根據歷史業績與未來業績排序； 確定資源配置順序與戰略方向； 制定新的公司戰略。企業在戰略上有三個領域可以選擇：社會領域經營領域競爭領域影響戰略選擇的行為因素 過去戰略的影響 企業對外界的依賴程度 對待風險的態度 時間因素 競爭者的反應戰略選擇矩陣P 331戰略制戰略的實施與控制戰略聚類模型 P332 第九章疋戰略實施略 問 題 的 診 斷

29、壞戰略制定與實施的不同搭配會產生四種結果：好成功 搖擺 艱難 失敗壞在成功象限里，企業有良好的戰略，而且能夠有效地實施這一戰P 334成功搖擺艱難失敗略。在搖擺象限里，企業沒有能完善的制定出自己的戰略，但執行這種戰略時卻一絲不茍。兩種局面：克服了原有戰略的不足加速了企業的失敗在艱難象限里，企業有制定很好的戰略但貫徹實施得很差。在失敗象限里，企業所面臨的問題是本身不完善的戰略又沒有 很好的執行。戰略實施與戰略制定的關系 戰略實施與戰略制定同樣重要 如果戰略實施無效，也很難判斷企業所制定戰略的質量。 戰略變化的類型評價戰略變化的標準是看他們是否能夠幫助管理人員解決問 題，更好的實施戰略。保持原有戰略 常規戰略變化 有限的戰略變化 徹底的戰略變化 企業轉向戰略計劃指將企業視為一個整體，規定在 3 到 5 年期限內，所要達到的 經營目標的一種長期規劃。戰略計劃與長期計劃的區別 P338 兩者對未來的看法不同 兩者的制定過程不同戰略計劃的目的 降低企業風險的保護性目的 提高企業成功程度的保證性目的戰略計劃的作用 戰略計劃是指導戰略管理的重要過程 戰略計劃是所有管理人員的職能 影響戰略計劃系統設計的主要因素有企業的規模管理風格 生產過程的復雜程度 企業環境的復雜程度 企業面臨問題的性質企業任務說明書 戰略計劃制定過程中的重要工具。用來回答企業處在什么經營 領域、企業服務的顧客是誰、企業為什么