1、第九章 人力資源管理第一節(jié) 概 述學習目標：通過本章學習，明確人力資源的概念及其特征；人力資源管理的概念；人力資源管理的內(nèi)容；人力資源管理的職能；道路運輸人力資源管理。重點掌握人力資源管理的概念；道路運輸人力資源管理。一、人力資源的概念世界上存在三大資源，即人力資源、物力資源和財力資源，而其中最重要的是人力資源。什么是人力資源，它的特性是什么，學術界尚存在不同認識和看法。迄今為止，關于人力資源的概念，廣義地說，智力正常的人都是人力資源。狹義的定義概括起來主要有以下幾種：（一）人力資源是能夠推動整個經(jīng)濟和社會發(fā)展的具有智力勞動和體力勞動的能力的總和，它應包括數(shù)量和質(zhì)量兩個方面。 （二）所謂人力資

2、源是指能夠作為生產(chǎn)性要素投入社會經(jīng)濟活動的勞動人口。 （三）人力資源是指的其生產(chǎn)貢獻能滿足人類需要的人。 （四）所謂人力資源，就是存在于人身上的社會財富的創(chuàng)造力，就是人類可用于生產(chǎn)產(chǎn)品或提供服務的體力、技能和知識。 （五）所謂人力資源是指能夠推動整個經(jīng)濟和社會發(fā)展的勞動者的能力，即處于勞動年齡的已直接投入建設和未投入建設的人口的能力。上述幾種說法都從人力資源的各個側面論述了人力資源的概念。人力資源的概念是80年代末、90年代初，由國際勞工組織引入中國的。人力資源從引進到1996年以后，中國對人力資源概念的認同是和中國經(jīng)濟發(fā)展階段發(fā)生變化有關。1996年以前我們還是一個短缺型經(jīng)濟，膨脹型經(jīng)濟，只

3、要把東西生產(chǎn)出來了，就能賣出去。1996年以后，中國經(jīng)濟從短缺型經(jīng)濟轉到了過剩型經(jīng)濟，從供應不足轉到需求不足。這一轉變，誰的壓力最大呢?企業(yè)的壓力最大。企業(yè)發(fā)現(xiàn)它遇到的問題不完全是技術問題，也不完全是錢的問題，而關鍵是人的問題。正是因為中國經(jīng)濟轉型使中國人力資源受到了重視。過去不重視人，只要有人干活就行了。另外，世界經(jīng)濟隨著美國經(jīng)濟的上升，知識經(jīng)濟對中國的影響太大了，誰也沒有料到知識經(jīng)濟時代就這么來了。在國際國內(nèi)環(huán)境的影響下，整個中國人力資源迅速發(fā)生了轉變。說到底人在生產(chǎn)中的地位變化了，人這個資源在要素中的位置從從屬型位置轉到了支配型位置。我們認為，可以這樣定義人力資源：人力資源，又稱&quo

4、t;勞動力資源"或"勞動資源"，是指某種范圍的人口總體所具有的智力和體力勞動能力的總和，是存在于人的自然生命機體中的一種國民經(jīng)濟資源，它以人口為存在的自然基礎。二、人力資源的特征人力資源作為國民經(jīng)濟的一個特殊種類，有其自身的特點。研究人力資源的特點，對于研究它的形成、開發(fā)、配置、使用都有重要意義。人力資源具有以下特征：（一）人力資源的生物和社會雙重屬性一方面，人力資源具有生物性。它存在于人體之中，是一種活的資源，與人的自然生理特征相適應。這是人力資源的最本質(zhì)特征。另一方面，人力資源還具有社會性。人力資源是人類社會特有的產(chǎn)物，它的產(chǎn)生發(fā)展與社會密不可分。社會制度的性

5、質(zhì)和生產(chǎn)力水平?jīng)Q定著人力資源的性質(zhì)和發(fā)展水平，決定著人力資源開發(fā)利用的程度，社會運動的規(guī)律制約著人力資源運動的規(guī)律。從本質(zhì)上講，人力資源是一種社會資源。（二）人力資源的能動性能動性是人力資源區(qū)別于自然資源的一個最重要的特征。人力資源的能動性，表現(xiàn)在以下三個方面。第一，自我強化。人口的生產(chǎn)、教育的發(fā)展，使得人力資源得以形成和強化，這是通過人們有目的的活動實現(xiàn)的。此外，人們努力學習、鍛煉身體，通過自身積極行為，使自己獲得更高的勞動能力，這也是自我強化的內(nèi)容。第二，選擇職業(yè)。這是人力資源主動地與物質(zhì)資源相結合的過程。第三，積極勞動或勞動積極性的發(fā)揮。這是人力資源能動性的最重要方面。勞動積極性的發(fā)揮，

6、對于這一資源的潛力發(fā)揮，具有決定性的影響。（三）人力資源的時效性人力資源的形成、開發(fā)和利用都有時間方面的限制。首先，作為生物有機體的人，有其生命的周期，而作為人力資源的人，能從事勞動的自然時間又被限定在生命周期的中間一段，一般可達40年。其次，一個成熟勞動者的培養(yǎng)和教育需要相當長的時間，少則十五六年，多則二十幾年。即使是一個成熟的勞動者，隨著科學技術的進步，生產(chǎn)條件的變更，也還需要進行再培養(yǎng)，才能適應生產(chǎn)發(fā)展的需求。也就是說勞動力的生產(chǎn)具有長期性。最后，在人力資源形成之后，如果在一定時間內(nèi)不及時的開發(fā)和利用，它的效用就會降低甚至消失。可見，必須適時地開發(fā)和利用人力資源，而不能閑置或儲備。（四）

7、人力資源的智力型人力資源包含著智力的內(nèi)容，即具有智力性，這使得它具備了強大的功能。人類通過自己的知識智力，創(chuàng)造了工具，使自己的器官得到了延伸和擴大，從而增強了自身能力，制造了豐富的生產(chǎn)資料和生活資料。尤其是新科技革命的興起，高科技的迅猛發(fā)展，人的思維不斷擴大，知識和智力的急速發(fā)展使人們認識到，世界上的許多事情都是可能做得到的，都是可以設計制造的。人力資源的這種知識智力性表明，人力資源具有巨大潛力，急需花大力氣予以挖掘，使之變成財富。（五）人力資源的再生性人力資源是一種可再生資源，即具有再生性。它是基于人口的再生產(chǎn)和勞動力的再生產(chǎn)，通過人口總體內(nèi)各個個體的不斷替換更新和勞動力消耗生產(chǎn)再消耗再生產(chǎn)

8、的過程實現(xiàn)的。這種再生性除受生物規(guī)律支配外，還受到人類自身意識、意志的支配，受著人類文明發(fā)展活動的影響，受到新科技革命的制約。第二節(jié) 人力資源管理一、人力資源管理的概念人力資源是企業(yè)最重要的資源,也是最重要的要素,原因是:對大多數(shù)組織來講,人力資源費用是該組織所提供的產(chǎn)品或服務中的主要成本.另外,人力資源的優(yōu)劣直接影響到工作的成績和效果,是人操縱機器，人設計新產(chǎn)品，人提供新服務，人制定戰(zhàn)略，決定組織的目標。任何一個組織沒有有效的人力資源，要實現(xiàn)戰(zhàn)略及戰(zhàn)略目標是不可能的。2002年，中央發(fā)文要求機關、事業(yè)單位要推進人事制度改革，要提升人力資源管理的水平，但是目前遇到的問題是：（一）是普及性的問題

9、。什么叫人力資源管理?人力資源管理和過去我們那套人事管理有什么差異?需要把知識普及灌輸；（二）是要有一個提高的過程，我們的企業(yè)參差不齊。普及和提高的過程是個很復雜的過程。因為，中國這些企業(yè)面臨的環(huán)境比別的國家復雜，我們面臨一個涉及到人的問題、提高人力資源管理層次的時候，就會發(fā)現(xiàn)一個外部環(huán)境、一個內(nèi)部環(huán)境的問題。外部環(huán)境是體制環(huán)境，體制環(huán)境就是經(jīng)濟體制、政治體制環(huán)境，外部環(huán)境還有一個文化環(huán)境，文化不是一天兩天變得了的，體制環(huán)境和文化環(huán)境對人本身的影響是很大的。所以我們希望在大家都在這樣情況下，迅速做一個普及性的東西，需要提高的地方我們趕快提高，敢快把層次提上去，盡量進行規(guī)范化操作。在這里我們主要

10、討論第一個問題，在回答第一個問題之前，我們先看看國外的情況。許多發(fā)達國家如美國、日本等紛紛將人事部門改為人力資源開發(fā)部門，就是因為認識到“人”是一種可以開發(fā)也必須開發(fā)的“資源”。過去人事部門只是消極地管理人，現(xiàn)在認識到必須對“人”進行培訓教育和開發(fā)，提高和發(fā)揮組織中人的潛力，只有這樣才有可能在激烈的競爭中使企業(yè)成長發(fā)展，興旺發(fā)達。簡單說，人事部是以事為主的，以事為主拿人去配合，人是被動的沒有在整個過程發(fā)揮主動作用，所以叫人事部，以事為主，把人配上去，人事相配完事。那么，人力資源部，它重要是在生產(chǎn)中提高主動性，而這種主動性被激勵起來之后，創(chuàng)造的價值要大得多，所以不再是簡單的是人去配合事，而是通過

11、人的發(fā)展來創(chuàng)造出一些事來。現(xiàn)在我們可以回答第一個問題。人力資源管理簡稱人事管理，就是現(xiàn)代人事管理，它是對人力資源的取得、開發(fā)、保持和利用所進行的計劃、組織、指揮和控制活動。它是研究組織中人與人關系的調(diào)整，人與事的配合，以充分開發(fā)人力資源，挖掘人的潛力，調(diào)動人的積極性，提高人的工作效率，實現(xiàn)組織目標的理論、方法、工具和技術。二、人力資源管理的內(nèi)容（一）人力資源規(guī)劃通過制定這一規(guī)劃，一方面保證人力資源管理活動與企業(yè)的戰(zhàn)略方向和目標相一致；另一方面保證人力資源管理活動的各個環(huán)節(jié)相互協(xié)調(diào)，避免互相沖突。同時，在實施此規(guī)劃時還必須要在法律和道德觀念上創(chuàng)造一種公平的就業(yè)機會。（二）崗位分析這是人力資源管理

12、中的一項重要工作。通過對工作任務的分解，根據(jù)不同的工作內(nèi)容，設計為不同的崗位，規(guī)定每個崗位應承擔的職責和工作條件、工作要求等，這樣可使企業(yè)吸引和保持合格的員工。（三）招聘計劃這是就企業(yè)所需招聘的人員的數(shù)量和質(zhì)量作出的計劃，如果企業(yè)現(xiàn)有員工數(shù)大于所需數(shù)，則企業(yè)可作出裁員計劃；如果企業(yè)現(xiàn)有人員不足，則可制定招聘計劃。（四）招聘這是為企業(yè)補充所需員工而采取尋找和發(fā)現(xiàn)合乎工作要求的申請者的辦法。（五）選擇企業(yè)挑選最合適的求職者，并錄用安排在一定的崗位上。（六）個人發(fā)展計劃這是根據(jù)員工個人性格、氣質(zhì)、能力、興趣、價值觀等特點，同時結合組織的需要，為員工制定一個事業(yè)發(fā)展的計劃，并為之不斷開發(fā)員工的潛能。（

13、七）員工工作績效目標和考核通過考核員工工作績效，及時作出信息反饋，獎優(yōu)懲劣，進一步提高和改善員工的工作績效。（八）培訓與開發(fā)通過培訓提高員工個人、群體和整個企業(yè)的知識、能力、工作態(tài)度和工作績效，進一步開發(fā)員工的智力潛能。（九）勞動報酬和福利根據(jù)員工工作績效的大小和優(yōu)劣，企業(yè)給予不同的報酬和獎勵。（十）勞動關系勞動關系是企業(yè)控制者與員工之間的相互關系。企業(yè)管理者與企業(yè)內(nèi)有組織的員工群體之間應依照勞動法的規(guī)定就工資、福利及工作條件等問題進行談判、協(xié)調(diào)勞動關系。（十一）勞動安全與衛(wèi)生保障員工的健康，減少污染，減少工傷和死亡事故的發(fā)生所采取的措施。本章就人力資源管理的上述內(nèi)容，探討如何加強道路運輸企業(yè)

14、人力資管理。三、人力資源管理的職能人力資源管理的職能主要是：（一）吸收，明確組織的工作要求及人員狀況，并對申請工作的人提供均等的機會；（二）錄用，根據(jù)工作要求確定最優(yōu)人選；（三）保持，不斷調(diào)動員工熱情，保持其良好的工作環(huán)境和積極性；（四）發(fā)展，不斷提高員工的知識、技巧、能力；（五）評價，對工作表現(xiàn)進行綜合觀察和分析鑒定；（六）調(diào)整，采取創(chuàng)新政策和措施以適應新情況。第三節(jié) 道路運輸人力資源管理道路運輸企業(yè)的人力資源管理是建立現(xiàn)代企業(yè)制度的重要內(nèi)容，搞好人力資源管理，對于深化傳統(tǒng)道路運輸企業(yè)的改革，提高經(jīng)濟效益，促進道路運輸業(yè)的良性發(fā)展具有重要意義。依據(jù)上一節(jié)介紹的人力資源管理的內(nèi)容。道路運輸企業(yè)

15、人力資源管理的內(nèi)容分述如下：一、人力資源規(guī)劃道路運輸人力資源管理規(guī)劃又稱道路運輸企業(yè)人力資源計劃，是道路運輸人力資源管理的重要部分和重要領域。一般來說，關于道路運輸人力資源規(guī)劃的理解，主要有三個層次的意思：（一）確保社會、企業(yè)和部門在需要的時間和崗位上獲得所需要的合格人員，并使組織和個人得到長期的益處；道路運輸業(yè)是一個特殊的服務行業(yè)，整個社會經(jīng)濟的平穩(wěn)運行靠良好的道路運輸服務，而人是決定道路運輸服務的關鍵因素。企業(yè)招聘到合格的員工，能夠使雙方共同發(fā)展，實現(xiàn)雙贏。（二）在組織和員工目標達到最大一致的情況下，使人力資源的供給和需求達到平衡；道路運輸人力資源規(guī)劃同樣遵循市場經(jīng)濟的一般規(guī)律，實現(xiàn)道路運

16、輸市場人力資源的供需平衡。（三）分析組織在環(huán)境變化中的人力資源需求狀況，并制定必要的政策和措施以滿足這些要求。所謂道路運輸人力資源規(guī)劃是預測未來的組織任務和環(huán)境對組織的要求以及為此而提供人員的過程。其目的是為了工作者和組織的利益，最有效地利用短缺人才。在這個總的概念下，道路運輸人力資源規(guī)劃系統(tǒng)包括幾項具體的相互關聯(lián)的活動。這些活動是：人員檔案資料：用于估計目前的人力資源（技術、能力和潛力）和分析目前這些人力資源的利用情況。人力資源預測：預測未來的人員要求（所需的工作者數(shù)量、預計的可供數(shù)量、所需的技術組合、內(nèi)部與外部勞動力供給量）。行動計劃：通過招募、錄用、培訓、工作安排、工作調(diào)動、提升、發(fā)展和

17、酬勞等行動來增加合格的人員，彌補預計的空缺。控制與評價：通過檢查人力資源目標的實現(xiàn)程度，提供關于人力資源計劃的系統(tǒng)的反饋信息。由此看來，道路運輸人力資源規(guī)劃就是道路運輸組織人力資源供給和需求的平衡過程。道路運輸人力資源規(guī)劃的意義具體體現(xiàn)以下幾個方面：1、通過人力資源供給和需求的科學分析，制定合理的人力資源規(guī)劃有助于一個組織戰(zhàn)略目標、任務和規(guī)劃的制定和實施；2、導致技術和其他工作流程的變革；3、提高競爭優(yōu)勢，如最大限度削減經(jīng)費、降低成本、創(chuàng)造最佳效益；4、改變勞動力隊伍結構，如數(shù)量、質(zhì)量、年齡結構、知識結構等；5、輔助其他人力資源政策的制定和實施，如招聘、培訓、職業(yè)設計和發(fā)展等；6、按計劃檢查人

18、力資源規(guī)劃與方案的實施效果，進而幫助管理者進行科學有效的管理決策；7、適應并貫徹實施國家的有關法律和政策，如勞動法、職業(yè)教育法和社會保障條例等。人力資源規(guī)劃是為了確保組織實現(xiàn)下列目標：得到和保持一定數(shù)量具備特定技能、知識結構和能力的人員；充分利用現(xiàn)有人力資源；能夠預測企業(yè)組織中潛在的人員過剩或人力不足；建設一支訓練有素，運作靈活的勞動力隊伍，增強企業(yè)適應未知環(huán)境的能力；減少企業(yè)在關鍵技術環(huán)節(jié)對外部招聘的依賴性。二、崗位分析就一個現(xiàn)代型組織而言，人力資源管理主要是指，在合理制定人力資源計劃的基礎上，運用相關手段和方法，實現(xiàn)組織崗位與員工的合理匹配，并通過一系列管理手段，充分調(diào)動員工的工作積極性，

19、以保證組織目標的實現(xiàn)。所謂員工與崗位的合理匹配或人力資源的合理配置，說到底也就是人一一崗的匹配問題，要真正能夠做到這一點，前提是必須對人和崗位這兩個方面的要素都進行全面而徹底的了解。從理論上講，崗位分析(Job Analysis)，顧名思義，就是對工作崗位進行分析。具體來說是指，在工作崗位出現(xiàn)空缺時，由組織的專業(yè)人員對空缺崗位及其相關因素進行分析。在實踐中，崗位分析的目的主要是為了解決以下6個方面的重要問題：第一，崗位性質(zhì)：這種崗位是管理崗位還是一般崗位，是技術崗位還是操作崗位?該崗位要求完成什么樣的腦力和體力活動?該崗位的工作職責和義務是什么?等等。第二，崗位時間：這種崗位的工作時間是如何安

20、排的?該崗位要不要加班，加班的次數(shù)多不多?該崗位的工作時間與其他崗位有沒有關聯(lián)?等等。第三，崗位場所：這種崗位的工作場所在哪里?要不要經(jīng)常出差?該崗位的工作場所與相關崗位有沒有聯(lián)系?等等。第四，崗位任務：這種崗位要完成哪些具體的工作任務?這些工作任務與其他崗位有什么關聯(lián)?崗位的基本職能又有哪些?等等。第五，崗位原因：為什么要設置這種崗位?這種崗位任務的完成對于其他崗位乃至整個組織的運轉有什么重要意義?等等。第六，崗位條件：完成崗位任務需要哪些條件?崗位人員需要具備哪些知識和技能?組織需要提供哪些硬件和軟件條件?等等。顯然，通過上述對崗位的多方面分析，我們就可以對崗位方方面面的情況有具體的了解，

21、這就為下一步的人力資源的合理配置打下基礎，進而成為組織人力資源管理的一塊重要基石。三、招聘招聘要有明確的目標，并要確定嚴格的標準。招聘的方法應是廣開渠道，依據(jù)所需人員類型的不同采取相應的辦法。一般的招聘，既可以從企業(yè)內(nèi)部選擇和挖掘，也可以從社會的廣闊范圍內(nèi)進行尋覓。而具體的招聘過程是企業(yè)活動中容易出問題、容易導致失敗的一個環(huán)節(jié)，應該按有關規(guī)定嚴格執(zhí)行。四、篩選與錄用對應聘者進行篩選的方法很多，如審查推薦信、證明材料、作背景調(diào)查、分析工作申請表、面試等。許多人懷疑面試的可靠性，但只要將面試內(nèi)容僅限于對工作好壞作用甚大的關鍵問題，提問者按一定規(guī)則向申請人提問，消除由于第一印象、對比效應和其他偏見造

22、成的非客觀判斷，那么面試仍是可靠和有效的。最重要的是對提問者的行為進行嚴格規(guī)定，使之規(guī)范化。初選合格者進入面試，面試合格者一般就能錄用了。篩選與錄用過程是否有效，直接關系到企業(yè)中最具決定性的人的工作狀況，從而對企業(yè)經(jīng)濟效益和前途命運產(chǎn)生重大影響。申請者一旦被錄用，就變成了企業(yè)的工作人員，就應接受培訓和再教育。五、個人發(fā)展計劃個人發(fā)展計劃是協(xié)助員工發(fā)現(xiàn)專業(yè)性挑戰(zhàn)及實現(xiàn)個人專長的契機，使員工的素質(zhì)能符合組織的要求。通過個人發(fā)展計劃，每位員工對自己目前所擁有的技能、興趣及價值觀進行評估，接著考慮組織的變化需求，使自己的特長及發(fā)展方向符合組織變化需求。每位員工需要設立自己的目標并與自己的主管或經(jīng)理研討

23、一套切實可行的計劃方案，以發(fā)展自己可多運用的技能，把自己變成組織未來發(fā)展的一員。假以時日，持續(xù)不斷的個人發(fā)展計劃將幫助每一位員工適應許多部門的工作。雖然個人發(fā)展計劃可以提供組織未來需要的工作技能，但是，它不是升遷的渠道。它提供許多可使個人、專業(yè)和財務上滿足的契機，并幫助員工在機會降臨之時為個人作好完全的準備。個人發(fā)展計劃用來幫助所有員工達成事業(yè)規(guī)劃和發(fā)展，但是在決定是否符合自己的時候，要明白自己目前身處何處？組織未來幾年內(nèi)會怎樣演變？自己在這幾年內(nèi)的工作將發(fā)生哪些變化？這些變化對自己的工作能力具有挑戰(zhàn)嗎？如果了解到組織未來的走向，則可在適當?shù)臅r候為自己做好定位；如果正處在自己事業(yè)的十字路口，則

24、可以通過詢問“我下一步要做什么？”來得到答案。六、員工工作績效目標和考核員工工作績效目標和考核，就是將公司的營運計劃與員工個人工作計劃相結合的一種辦法。公司營運計劃揭示要達到的公司使命，在下一年度要做的事項，各地區(qū)分公司協(xié)助總公司達成營運計劃的分目標。可口可樂公司董事長兼首席執(zhí)行官認為，因為一個人的價值觀會直接影響其工作品質(zhì)及工作經(jīng)驗，所以只講求工作成果是不夠的，也就是說，員工如何做（工作態(tài)度、工作方法）和要做什么都是非常重要的。在具體的實施過程中，不但要將工作要項列出來，而且要與主管確定如何確定工作績效。每人的工作績效應該依據(jù)對公司營運計劃的貢獻程度和個人的工作績效而定，因此所有的工作職責在

25、擬定時，都要考慮到“SMART”五要素：“S”SPECIFIC，表示具體的、明確的行為；“M”MEASUREABLE，表示可以衡量的行為；“A”AGREED，表示公司和個人共同認可的行為；“R”REALISTIC，表示是切實可行的、可以達到的行為；“T”TIMEBOUND，表示有時間性的，在特定時間之前要完成的行為； 員工工作績效目標及考核，其主要目的，在于幫助員工達成工作目標，也幫助達成公司營運目標，同時，也是決定薪資的要素之一，但不是全部，員工薪金如何，要考慮目前的薪水與擔任同類工作其他同事薪水的比較；現(xiàn)職工作上尚能調(diào)整的空間。影響薪水的另一原因是公司的支付能力。公司必須考慮同行

26、業(yè)、人力市場以及物價因素后，以公司財務狀況決定調(diào)薪預算。 在進行員工績效標的考核時，應注意以下事情：（1）將考核的內(nèi)容對員工做一個徹底的詳盡的說明。（2）對員工詳細地說明考核的功能，評定的內(nèi)容，評價的基準，評分方法以及評定后處理技巧。（3）應設法排除評定者的各種偏差（寬大化傾向，主觀化傾向，片面化傾向）。（4）對評定結果的分析與平衡做一番檢討。（5）靈活地運用評定結果。 從以上可以看出，員工工作績效目標及考核是個人發(fā)展與公司營運計劃之間的橋梁。七、員工培訓人力資源是可再生資源，是可以通過教育和培訓手段加以發(fā)展的。培訓可分為職前培訓和在職培訓。培訓可以向受訓者提供處理決策所需

27、要的事實要素，可以為受訓者建立一個進行思考的框架，也可以向受訓者傳授公認的解決問題的方法，以及向受訓者灌輸其決策所依據(jù)的價值觀。因此培訓作為一種組織影響方式，是從內(nèi)向外來影響組織成員的，也就是說培訓的結果會使組織成員依靠自己作出滿意決策。 (一)職前培訓職前培訓是使新聘人員熟悉和適應工作環(huán)境的過程。它的目標是使新職員進入工作崗位之前完成自身的社會化并掌握必要的工作技能。在職前培訓上花費較多的時間、精力、財力和物力是值得的，它將對新職員未來的工作行為和生活態(tài)度產(chǎn)生決定性的影響。職前培訓要使新職員順利地接受企業(yè)的文化觀、價值觀、規(guī)章制度并掌握工作技能，要使他們真正成為企業(yè)大家庭中負責任的、認同的、

28、具有奉獻精神的一員。職前培訓還要解決新職員的社交問題，消除障礙，提供機會，使他們了解工作環(huán)境，與同事、上司交往的方式；最后還要通過示范教育和實習操作，使新職員學會基本的工作技能，學會解決工作中的有關技術問題。職前培訓是一項“三合一”的活動，需要企業(yè)高層領導、人事部門和具體用人單位共同出面，制定計劃，組織實施。職前培訓是一個長期的深入的過程，是有指導、有步驟的自我教育過程。 (二)在職培訓在職培訓是根據(jù)對職業(yè)技能和產(chǎn)業(yè)結構變化趨勢進行預測，有計劃地制訂培訓項目，改進職員的知識、技能、觀念和工作行為，適應社會的發(fā)展，順應就業(yè)的趨勢，從而提高企業(yè)經(jīng)濟效益，保證企業(yè)的生存和發(fā)展。培訓的過程應首先對培訓

29、的需求進行綜合評估，然后分析培訓內(nèi)容，最后確定培訓哪些人。培訓開始后，要注意對受訓者的目標進行激勵，把理想行為和成功標準明確地告訴他們，設計的目標必須有一定的難度和富于挑戰(zhàn)性，完成目標之后會產(chǎn)生成就感。培訓除學習知識和技能以外，還應組織學員反復實踐，并及時反饋學員的學習進展情況，予以獎懲。企業(yè)培訓不同于大學教育，它更加重視實用性和操作性，培訓內(nèi)容要選擇那些富于聯(lián)想，便于理解、記憶和接受的理論或事實。培訓時要多采用榜樣示范來加強技能學習效果，使學員產(chǎn)生與榜樣的認同感，學習和仿效榜樣的行為，從而加快培訓速度。培訓應包括學員的實踐，培訓者要引導學員積極將所學知識和技能付諸實踐，學以致用，并隨時鼓勵先

30、進，糾正錯誤。經(jīng)常使用的培訓方法包括信息傳播、模擬練習和上崗操作。信息傳播包括講課、函授、影視、示范和觀察等；模擬練習主要有案例教學、角色扮演及商業(yè)游戲等；上崗操作包括學徒、近崗練習和上崗練習、在崗指導和在崗評價等方法。 (三)職業(yè)教育職業(yè)教育就是使企業(yè)職員了解本職工作的特點和意義，培養(yǎng)他們的職業(yè)自豪感和職業(yè)道德意識，強化他們做好本職工作，為社會、為人民、為自己服務的思想。職業(yè)自豪感是企業(yè)文化的重要內(nèi)容，它可以極大地鼓舞企業(yè)職工的士氣，喚起崇高的服務意識，化為積極的工作熱情，變成企業(yè)經(jīng)濟效益的不竭源泉。職工做好本職工作，為社會提供服務，是最起碼的責任，也只有做好本職工作，才對得起自己的職業(yè)良心

31、和工作報酬。對于企業(yè)來說，做好本職工作，生產(chǎn)出高質(zhì)量、多品種的產(chǎn)品來，滿足人們的消費和國家的建設需要，這就是最大的道德。八、勞動報酬和福利用人單位可根據(jù)其生產(chǎn)經(jīng)營特點、經(jīng)濟效益和單位內(nèi)部分配需要，自主決定本單位的工資分配方式和工資水平。工資支付的項目主要有基本工資、獎金、津貼和補貼、加班工資等。用人單位支付勞動者工資應當以法定貨幣形式按月支付，不得克扣或者無故拖欠，不得以實物及有價證券代替貨幣支付，不得強求勞動者在指定地點、場合消費，也不得規(guī)定勞動者的消費方式。實行周、日、小時工資制的也可按周、日、小時支付工資。國家實行勞動者每日工作時間不超過八小時、平均每周工作時間不超過四十小時的工時制度。

32、執(zhí)行國家標準工作時間確有困難的用人單位，經(jīng)市勞動行政部門核準，可以實行綜合工時計算工作制、不定時工作制等形式，但應當根據(jù)國家標準工作時間合理確定其勞動定額和計件報酬標準。用人單位由于生產(chǎn)經(jīng)營需要，經(jīng)與工會和勞動者協(xié)商后可以延長工作時間：一般每日不得超過一小時；因特殊原因需要延長工作時間的，在保障勞動者身體健康的條件下，延長工作時間每日不得超過三小時，但是每月不得超過三十六小時。國家對延長工作時間及休息日、法定節(jié)假日加班的工資報酬的規(guī)定有：（一）安排勞動者延長工作時間的，支付不低于工資的百分之一百五十的工資報酬；（二）休息日安排勞動者工作又不能安排補休的，支付不低于工資的百分之二百的工資報酬；（

33、三）法定休假日安排勞動者工作的，支付不低于工資的百分之三百的工資報酬。國家實行最低工資保障制度，勞動者在一個工資支付周期內(nèi)若提供了正常勞動，則用人單位支付勞動者的工資不得低于當?shù)刈畹凸べY標準。勞動者在依法參加社會活動期間，用人單位應視其提供了正常勞動而支付工資。勞動者在法定休假日和婚喪假期間也應當支付工資。國家法定的節(jié)假日和放假時間包括：（一）新年，放假一天；（二）春節(jié)，放假三天；（三）勞動節(jié)，放假三天；（四）國慶節(jié)，放假三天。九、勞動關系勞動關系是指勞動者與用人單位（包括各類企業(yè)、個體工商戶、事業(yè)單位等）在實現(xiàn)勞動過程中建立的社會經(jīng)濟關系。從廣義上講，生活在城市和農(nóng)村的任何勞動者與任何性質(zhì)的用人單位之間因從事