1、淺析對鐵路建筑施工企業(yè)薪酬制度改革的探究論文關(guān)鍵詞:鐵道建立單位薪酬分配制度薪酬管理論文摘要:文章結(jié)合浙江鐵道建立工程的薪酬管理制度對鐵路建筑施工企業(yè)薪酬分配制度的改革及現(xiàn)狀以及存在的問題進(jìn)展討論，并對建立科學(xué)合理的薪酬分配制度提出了建議，可供大家參考。近年來，浙江鐵道建立工程根據(jù)鐵路內(nèi)外市場變化的趨勢，結(jié)合詳細(xì)實(shí)際，確定了“解放思想、創(chuàng)新思維、加快開展的工作思路，結(jié)實(shí)樹立“科學(xué)開展、和諧開展、平安開展理念，緊緊抓住國家大規(guī)模開展根本建立的歷史機(jī)遇，牢牢把握經(jīng)營業(yè)績大飛躍的戰(zhàn)略目的，提出要在“十一五方案內(nèi)實(shí)現(xiàn)銷售收人“過十億的奮斗目的。要實(shí)現(xiàn)這工程標(biāo)和任務(wù)，關(guān)鍵要有人才的保證。這就要求我們根據(jù)

2、產(chǎn)業(yè)開展的現(xiàn)實(shí)需要和市場的變化趨勢，結(jié)合詳細(xì)實(shí)際，不斷深化包括薪酬分配制度在內(nèi)的各項(xiàng)制度改革，創(chuàng)新體制機(jī)制。一、公司概況浙江鐵道建立工程為鐵道部上海鐵路局投資中心下屬企業(yè)，注冊資金為5000萬元，是一家綜合性的工程建立施工企業(yè)，年施工才能10億元左右。公司下設(shè)七個(gè)分公司、一個(gè)子公司。企業(yè)人員構(gòu)造多為高層管理人員、中層管理人員、工程技術(shù)管理人員、后勤管理人員、消費(fèi)效勞人員等。二、公司薪酬分配制度的改革及現(xiàn)狀2022年前，公司沿襲的是釗捉各系統(tǒng)普遍實(shí)行的崗位技能工資制度。這種工資制度的薪酬分配形式比擬單一，工資標(biāo)準(zhǔn)復(fù)雜、單元過多，但差距卻不大，鼓勵(lì)作用不大。在這種平均主義的薪酬分配制度下，也就無法

3、調(diào)動(dòng)各層級員工的積極性，發(fā)揮其應(yīng)有的鼓勵(lì)功能，人浮于事的現(xiàn)象比擬嚴(yán)重，優(yōu)秀和骨干人才流失的情況時(shí)有發(fā)生，給公司的改革開展造成了較大的影響。2022年，公司在深人調(diào)研的根底上，實(shí)行了以崗位績效工資制為主的內(nèi)部分配制度。改革后的薪酬分配制度總的原那么是堅(jiān)持薪酬總額增長幅度不高于經(jīng)濟(jì)效益增長幅度、人均薪酬增長幅度不高于勞動(dòng)消費(fèi)率增長幅度，并根據(jù)各分公司、子公司年度經(jīng)營業(yè)績和員工數(shù)量，以及上年度的人均收人狀況，實(shí)行工資總額管理。要求機(jī)關(guān)、各分公司、子公司根據(jù)公司內(nèi)部分配指導(dǎo)意見分別制訂以崗位績效工資制為主的符合本部門實(shí)際的內(nèi)部分配制度。這樣有利于企業(yè)的長遠(yuǎn)開展，有利于調(diào)發(fā)開工的積極性和進(jìn)步員工的幸福度

4、，表達(dá)崗酬相結(jié)合、工效相結(jié)合、責(zé)權(quán)利相結(jié)合。主要內(nèi)容和特點(diǎn)如下:(一)薪酬分配制度的主要內(nèi)容1.建立以崗位為核心的績效工資制。崗位績效工資制是以崗位責(zé)任為重點(diǎn)，以績效考核為核心，把職工的勞動(dòng)報(bào)酬與崗位責(zé)任、技術(shù)含量、勞動(dòng)強(qiáng)度、工作條件和勞動(dòng)成果掛鉤，實(shí)行以崗定薪、崗變薪變的工資分配制度，工資的根本構(gòu)成為“崗位工資十津貼十績效工資十特別獎(jiǎng)勵(lì)，其中崗位工資約占40%、津貼約占10%、績效工資約占45%，特別獎(jiǎng)勵(lì)約占5%。我們將崗位按照工作責(zé)任大孝重要程度劃分為假設(shè)干個(gè)等次，不同的等次有不同的崗位工資標(biāo)準(zhǔn)，員工崗位工資嚴(yán)格按照本人年度考核結(jié)果兌現(xiàn)。同崗位的崗位工資分為a,b,三個(gè)等級，年度考核結(jié)果考

5、核分為優(yōu)秀、稱職、根本稱職、不稱職四個(gè)檔次。年度考核結(jié)果為優(yōu)秀的，拿同崗位a檔工資;考核結(jié)果為稱職的，拿同崗位b檔工資;考核結(jié)果為根本稱職的，拿同崗位檔工資;考核結(jié)果為不稱職的，先執(zhí)行檔，再按干部、職工年度考核方法的規(guī)定處分。員工應(yīng)得的績效工資為其所在的崗位系數(shù)乘以績效工資基數(shù)，而機(jī)關(guān)績效工資基數(shù)根據(jù)公司本身的經(jīng)濟(jì)效益以及公司年度工資總額綜合確定，各分公司、子公司績效工資基數(shù)根據(jù)各分、子公司本身的經(jīng)濟(jì)效益以及各分、子公司年度工資總額綜合確定。績效考核每季度進(jìn)展一次，主要根據(jù)部門的工作業(yè)績、工作才能和工作態(tài)度進(jìn)展量化打分，重點(diǎn)是考核工作業(yè)績。考核實(shí)行直接主管指導(dǎo)與部門自我考核評價(jià)相結(jié)合的方式。2

6、.建立更為靈敏的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制。提取工資總額的5%設(shè)立總經(jīng)理獎(jiǎng)勵(lì)基金，主要用于獎(jiǎng)勵(lì)在各自領(lǐng)域和崗位上成績顯著，為公司經(jīng)濟(jì)開展作出突出奉獻(xiàn)的有功人員，激發(fā)廣闊員工愛崗敬業(yè)、干事創(chuàng)業(yè)、建功立業(yè)的熱情。3.建立更為個(gè)性化的集體福利。在減少現(xiàn)金公共福利比重的根底上，為員工提供更為人性化的集體福利，使員工倍感組織的關(guān)心和集體的溫暖。(二)薪酬分配制度的主要特點(diǎn)與改革前的薪酬分配制度相比，新的薪酬分配制度主要有以下特點(diǎn):1.員工工資與公司業(yè)績掛鉤，真正地把員工收人與公司效益捆綁在一起，使員工和公司形成利益共同體，以績效、才能論上下的正確導(dǎo)向和爭先創(chuàng)優(yōu)、干事創(chuàng)業(yè)的良好風(fēng)氣已在公司上下形成。2.工資向業(yè)績優(yōu)秀者傾斜

7、，特別是將重要骨干、高級管理人員和專業(yè)技術(shù)人員的收入進(jìn)步到適當(dāng)?shù)某潭龋`敏、有效地發(fā)揮薪酬吸引人才、保存人才、鼓勵(lì)人才的作用，為保障公司快速、穩(wěn)健地開展進(jìn)步了堅(jiān)強(qiáng)的人才保證。3.突出團(tuán)隊(duì)精神和企業(yè)形象，大大增強(qiáng)了員工的滿意度、幸福感和歸屬感，同時(shí)促進(jìn)了員工與公司共同成長，構(gòu)建了較為和諧的勞動(dòng)關(guān)系。三、公司薪酬分配制度存在的問題應(yīng)該說，崗位績效工資制的施行確實(shí)鼓勵(lì)了員工的經(jīng)營積極性，促進(jìn)了公司的快速開展。但隨著公司的開展壯大，承接的經(jīng)營工程也從小打小鬧開展到上規(guī)模、技術(shù)含量更高的中大型施工工程，崗位績效工資制也暴露出了缺乏之處，主要表如今:(一)現(xiàn)有績效考核制度還不夠完善首先，績效考核標(biāo)準(zhǔn)籠統(tǒng)、

8、抽象、單一，不夠量化、細(xì)化、詳細(xì)，在實(shí)際操作過程中顯得可有可無，不易把握和衡量，產(chǎn)生的原因是我公司現(xiàn)有員工多數(shù)為管理人員，各崗位之間職責(zé)大孝難易程度、技能要求等方面評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)難以統(tǒng)一;其次，同一等次人員為同一崗位系數(shù)，沒有考慮同一等次崗位重要程度和工作壓力大小，而向?qū)I(yè)技術(shù)人員和一線業(yè)務(wù)人員傾斜，也沒有考慮工作年限等資歷因素，公平合理性還不夠。此外，高、中層管理人員績效工資比例過小，普通員工績效工資比例過大。(二)收人差距不大，責(zé)權(quán)利不統(tǒng)一從公司工資總額的構(gòu)造中不難看出，績效工資所占比例為員工收人的45%v，又多依賴于系數(shù)分配，員工收人差距不大，不能很好表達(dá)績效工資的鼓勵(lì)作用。年度各分公司工資總

9、額核定考慮的是公司內(nèi)部平衡，不能突出各分公司工程部在施工管理中的重要作用，責(zé)權(quán)利不統(tǒng)一。(三)受國企工效掛鉤控制，工資總額難以實(shí)現(xiàn)同步增長國企工資收人分配一般是由行政監(jiān)管主體通過工效掛鉤確定工資總額，受政策因素限制，在企業(yè)開展較快之時(shí)，往往難以實(shí)現(xiàn)工資總額的同步增長，工資總額以及與職工平均工資增長幅度是低于企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益和勞動(dòng)消費(fèi)率增長幅度的。因此，員工容易產(chǎn)生心理落差，滋生干多干少一個(gè)樣的消極情緒，甚至出現(xiàn)害怕承當(dāng)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)而抵觸多干的極端情緒。四、建立科學(xué)合理的薪酬分配制度的建議建立科學(xué)合理的薪酬分配制度是貫徹，堅(jiān)持以人為本，構(gòu)建和諧公司的重要內(nèi)容。通過對公司薪酬分配制度施行以來情況的認(rèn)真分析

10、、仔細(xì)研究、深人調(diào)查，筆者認(rèn)為，要在以下方面進(jìn)一步加強(qiáng)和完善薪酬分配制度，使其真正起到應(yīng)有的鼓勵(lì)和保障作用。(一)進(jìn)一步明確薪酬分配制度的原那么1.對外競爭性原那么，即外部領(lǐng)先原那么。公司要在鐵路施工行業(yè)處于領(lǐng)先地位，保持可持續(xù)開展，整體薪酬程度就要保持在路內(nèi)同行業(yè)較為領(lǐng)先的程度，公司的勞動(dòng)分配率、人事費(fèi)用率、人工本錢利潤率三項(xiàng)指標(biāo)均要優(yōu)于行業(yè)公布程度，在人工本錢方面保持對外競爭力，以保證留住現(xiàn)有人才以及對外部人才有足夠的吸引力。2.公平合理原那么。即內(nèi)部相對公平，支付給員工的薪酬在公司內(nèi)部要準(zhǔn)確地反映員工之間的相對勞動(dòng)價(jià)值差異。實(shí)現(xiàn)內(nèi)部公平，首先要建立公平合理的薪酬分配制度，而不是不管薪酬制

11、度是否公平合理，片面地采取進(jìn)步薪酬程度的方法來增強(qiáng)薪酬的鼓勵(lì)功能。殊不知，薪酬程度再高，假如薪酬制度不公平，員工的勞動(dòng)積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性，有可能仍然調(diào)動(dòng)不起來，付出的代價(jià)可能得不到預(yù)期的效果，反而可能導(dǎo)致人工本錢居高不下，影響公司的可持續(xù)開展。實(shí)現(xiàn)內(nèi)部公平，要以職位分析、崗位測評為根底，根據(jù)對職位(崗位)要素的分析評價(jià)，合理確定各職位(崗位)之間的相對價(jià)值，從而確定相應(yīng)的報(bào)酬。3.整體一致性原那么。即薪酬分配制度和公司整體開展目的相一致，嚴(yán)格按企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益情況確定薪酬增減幅度，建立員工與公司利益一致的共同體。(二)完善績效考核制度績效考核制度是薪酬分配制度的重要內(nèi)容。績效考核不僅僅是對員工

12、工作態(tài)度、工作才能和工作業(yè)績作出評價(jià)和排序，還應(yīng)擔(dān)負(fù)著對員工的管理、監(jiān)視、指導(dǎo)、教育、鼓勵(lì)和約束等日常例行管理的功能。所以說，績效考核是一種管理行為，不要為考核而考核，要把它貫穿于工作的全過程。1.科學(xué)確定評價(jià)指標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)。績效考核最好分層次、分類別進(jìn)展，不同層次和類別的考核標(biāo)準(zhǔn)和內(nèi)容絕對不應(yīng)該一樣，一樣層次也應(yīng)有所不同，一樣類別的可以使用同一考核標(biāo)準(zhǔn)。考核標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)盡可能詳細(xì)、可量化，與公司的管理目的相結(jié)合;要建立一套標(biāo)準(zhǔn)、合理、公正的崗位評估體系和程序，通過嚴(yán)格而科學(xué)的崗位測評，使各崗位之間的相對價(jià)值得到公平表達(dá)，有效地解決員工的內(nèi)部公平問題。崗位測評最主要測評因素應(yīng)該是:智能程度、解決問題

13、的才能和職位所承當(dāng)?shù)呢?zé)任，通過對這三個(gè)因素的全面分析，利用科學(xué)的方法對企業(yè)所設(shè)崗位進(jìn)展評估，評估出各崗位的相對價(jià)值，并根據(jù)崗位相對價(jià)值和對企業(yè)的奉獻(xiàn)度，劃分出職位等級。2.合理調(diào)整薪酬構(gòu)造。在職工平均工資增長幅度明顯低于企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益和勞動(dòng)消費(fèi)率增長幅度的情況下，加大績效工資的比重，減少根本薪酬和公共福利的比例，績效工資總體要占薪酬總額的60%以上，但也并不是越高越好，還應(yīng)注意薪酬的保障功能和國家有關(guān)最低工資程度規(guī)定的限制，以保障員工的根本生活要求。并不是說所有員工的績效工資的比例均要到達(dá)60%以上，這是個(gè)總體的概念。一般來說，高、中層管理人員的風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任更大，績效工資比例應(yīng)更大一些為好，而一般員

14、工風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任小，績效工資比例不應(yīng)過大，對于適用計(jì)件工資的人員，盡量采用計(jì)件工資制。3.嚴(yán)格考核要求。績效考核要按照既定的程序嚴(yán)格執(zhí)行，考核結(jié)果要經(jīng)過嚴(yán)格審核、審批，防止走形式、走過常在發(fā)揮績效考核鼓勵(lì)先進(jìn)，評選優(yōu)秀員工的同時(shí)，應(yīng)加大懲罰力度，實(shí)行末位淘汰制。(三)建立多種分配制度并存的薪酬分配體系為加強(qiáng)對人員隊(duì)伍的鼓勵(lì)和約束，更好地發(fā)揮各層級人員的作用，應(yīng)建立物質(zhì)和精神并重的全面薪酬分配體系。1.探究建立股權(quán)鼓勵(lì)方案。董事會、經(jīng)理層是公司經(jīng)營決策的靈魂，是企業(yè)開展的關(guān)鍵，因此應(yīng)實(shí)行與公司的經(jīng)營管理工作直接掛鉤、按職責(zé)和奉獻(xiàn)獲得報(bào)酬的方法。2.實(shí)行工程全本錢承包責(zé)任制。施工企業(yè)與一般企業(yè)相比，有許多不同之處，是獨(dú)具特點(diǎn)的另一種類型的消費(fèi)企業(yè)。目前雖然分公司與工程部也簽訂施工工程經(jīng)營責(zé)任制，但在詳細(xì)的責(zé)、權(quán)、利上還不夠明確。推行全本錢承包責(zé)任制，實(shí)行“經(jīng)理負(fù)責(zé)、全員管理、集體承包、風(fēng)險(xiǎn)抵押，單獨(dú)核算、自負(fù)盈虧的承包形式，對超額完成工程規(guī)定經(jīng)濟(jì)目的任務(wù)的，給予一定比例的提成，突出工程經(jīng)理個(gè)人在承包