1、瑞森貿易公司業務流程再造一、瑞森貿易公司簡介瑞森貿易公司于1997年成立，主要從事化妝品、箱包、工藝品、禮品、日用品的出口貿易，產品主要出口到北美、歐洲、澳大利亞等地，同多個世界著名的零售商有過業務往來，如walmart，jcpenny，sears and matalan、tesco等。瑞森貿易公司起初是由幾個外貿銷售人員合伙成立的小型外貿公司，其業務以出口玻璃產品和工藝品為主，由于從原公司積累了較為豐富的客戶資源，以及大家的團結合作，瑞森貿易公司比較順利的度過了其創業階段。隨著國家政策對外貿的支持，中國對外貿易開始迅速發展，瑞森貿易公司也隨之迅速發展起來，出口產品種類逐步增加，業務量也逐年快

2、速增長，在2003年，公司年業務量達到歷史最高的4000萬美元。同時瑞森貿易公司規模也不斷擴大，人員也大量增加，己由起初的小公司發展到現在的擁有100多名員工的貿易公司。瑞森貿易公司注冊資金1000萬人民幣，成立十年以來平均年營業額2000萬美元左右。目前公司的展廳和辦公室總占地面積6400 m2；公司擁有十多個部門，并計劃在英國、美國和澳大利亞地區開設海外業務辦事處；企業上市也曾經提上公司的議程，作為公司發展的一個戰略目標。然而，隨著公司規模的擴大、人員的增加，公司的管理也越來越困難了。公司原有的管理方式已不適合目前的公司規模，造成各部門問的溝通不順暢，流程運作困難，辦事效率低下。公司在管理

3、上對客戶資料監管不利，加上業務人員流動頻繁，導致客戶大量流失。另外，由于公司出口的產品種類越來越雜，而對供應商的管理不完善，經常出現產品質量不合格，或者貨期趕不上的問題，也造成一些客戶特別是新客戶的流失。由于瑞森貿易公司自身的管理問題、同行業越來越激烈的競爭、人民幣升值以及全球經濟環境的惡化對中國外貿行業的巨大影響，直接導致瑞森貿易公司的業務量大幅度下滑，同時下降的還有銷售利潤率，對此公司也實施過一些改革措施，但是要么效果不佳，要么就是有始無終。到2007年，公司己進入到下滑階段，業務量己不到2000萬美元，而且下滑的趨勢非常明顯。瑞森貿易公司目前的內部管理環境已經不適合目前的外部環境，嚴重阻

4、礙了自身發展，如果要想提高自身競爭力并扭轉目前不利局面，瑞森貿易公司的內部環境的改革已是勢在必行了。三、瑞森貿易公司業務流程現狀分析(一)公司現有業務流程瑞森貿易公司作為中國對外貿易開始迅速發展時期成立的貿易公司，其外貿業務還是以傳統業務方式為主。瑞森貿易公司主業務流程見圖l。1、客戶詢盤：一般在客戶下訂單之前，都會有相關的詢盤給業務部，做一些細節上的了解。2、報價：業務部在向相關的工廠了解是否可以生產后及時回復客人查詢，確定貨物品名、型號、數量、貨期、付款方式、包裝規格及柜型等，然后制作形式發票給客戶做正式報價。3、獲得到訂單：經過洽談，收到客戶正式的訂單。4、下生產訂單：得到客人的訂單確認

5、后，給工廠下訂單，安排生產計劃。5、業務合同審批：業務部收到訂單后，首先做出業務合同審核表。按”出口合同審核表”的項目如實填寫，盡可能將各種預計費用都列明。合同審批需附上客人訂單傳真件，與工廠的采購合同。審核表要由業務員簽名，部門經理審批，再交企劃管理部人員審核后才能執行。如金額較大的，或有預付款和傭金等條款的，要經公司總經理審批才行。合同審批之后，制成銷售訂單，交給部門跟單人員跟進。6、下達生產通知：業務部在確定交貨期后，滿足下列情況可下達生產通知，通知工廠按時生產：如果是信用證付款的客戶，通常是在交貨期前1個月確認信用證已經收到，收到信用證后應業務員和單證員分別審查信用證，檢查是否存在錯誤

6、，交貨期能否保障，及其他可能的問題，如有問題應立即請客人改證。如果是電匯付款的客戶，要確認定金已經到賬。如果是放帳客戶，或通過銀行承兌交單等方式收匯等，需經理確認。7、驗貨：在交貨期前一周，要通知公司品管部安排驗貨。如果客人要自己或指定驗貨人員來驗貨的，要在交貨期一周前，約客戶查貨并將查貨日期告知跟單人員。如果客人指定由第三方驗貨公司或公正行等驗貨的，要在交貨期兩周前與驗貨公司聯系，預約驗貨時間，確保在交貨期前安排好時間。確定后將驗貨時間通知工廠。8、制備基本文件：工廠提供的裝箱資料、制作出口合同、出口商業發票、裝箱單等文件。9、商檢：如果是國家法定商檢產品，在給工廠下訂單時要說明商檢要求，并

7、提供出口合同，發票等商檢所需資料。而且要告訴工廠將來產品的出口口岸，便于工廠辦理商檢。應在發貨一周之前拿到商檢換證憑單條。10、租船訂倉：如果跟客人簽定的合同是fob中國條款，通常客人會指定運輸代理公司或船公司。應盡早與貨代聯系，告知發貨意向，了解將要安排的出口口岸，船期等情況，確認工廠的交貨能否早于開船期至少一周以前，以及船期能否達到客人要求的交貨期。應在交貨期兩周之前向貨運公司發出書面定倉通知，通常在開船一周前可拿到定倉紙。如果是由賣方支付運費，業務員應盡早通知儲運部門向貨運公司或船公司咨詢船期，運價，開船口岸等。儲運部應選擇價格優惠、信譽好、船期合適的船公司，并告訴業務員通告給客人。如客

8、人不同意時要另選客人認可的船公司。開船前兩周書面定倉，程序同上。如果貨物不夠一個小柜，需走散貨時，向貨代公司定散貨倉位。拿到入倉紙時，還要了解截關時間，入倉報關要求，等內容。向運輸公司定倉時，一定要傳真書面定倉紙，注明所定船期，柜型及數量，目的港等內容，以避免差錯。11、安排拖柜：貨物做好并驗貨通過后，委托拖車公司提柜，裝柜。拖車公司應選擇安全可靠，價格合理的公司簽定協議長期合作，以確保安全及準時。要給拖車公司傳真以下資料：定倉確認書放柜紙，船公司，定倉號，拖柜委托書，注明裝柜時間，柜型及數量，裝柜地址，報關行，及裝船口岸等。如果有驗貨公司看裝柜，要專門聲明，不能晚到。并要求回傳一份上柜資料，

9、列明柜號、車牌號、司機及聯系電話等。傳真一份裝車資料給工廠，列明上柜時間、柜型、訂倉號、訂單號、車牌號以及司機聯系電話。要求工廠在貨柜離開工廠后盡快傳真一份裝貨通知給業務部，列明貨柜離廠時間、實際裝貨數量等，并記裝箱號碼和封條號碼作為提單的資料。要求工廠裝柜后一定要記住上封條。12、委托報關：在拖柜同時將報關所需資料交給合作報關行，委托出口報關及做商檢通關換單。通常要給報關留出兩天時間(船截關前)。委托報關時，應提供一份裝柜資料，內容包括所裝貨物及數量，口岸，船公司，定倉號，柜號，船開截關時間，拖車公司，柜型及數量，本公司的聯系人和電話等。13、獲得運輸文件：最遲在開船后兩天內，要將提單補料內

10、容傳真給船運公司或貨運代理。補料要按照信用證或客人的要求來做，并給出正確的貨物數量，以及一些特殊要求等，包括要求船公司隨同提單出的船證明等。督促船公司盡快出提單樣板及運費帳單。仔細核對樣本無誤后，向船公司書面確認提單內容。如果提單需客人確認的，要先傳真提單樣板給客人，得到確認后再要求船公司出正本，并及時支付運雜費，付款后通知船公司及時取得提單等運輸文件。支付運費應做登記。14、準備其他文件：(1)信用證要求提供的文件中，對商業發票要求最嚴格。發票的日期要確定在開證日之后，交貨期之前。發票中的貨物描述要與信用證上的完全相同，小寫和大寫金額都要正確無誤。信用證上對發票的條款應顯示出來，要顯示嘜頭。

11、如果發票需辦理對方大使館認證，一般要提前20天辦理。(2)原產地證書：原產地證要在發貨之前到檢驗檢疫局申辦。需注意的是運輸日期要在信用證的交貨期和開船日之前，在發票日期之后。未能在發貨之前辦理的，要辦理后發證書，需提供報關單，提單等文件。一般原產地證：一般原產地證可在中國貿易促進會辦理，要求低一些。可在發貨之后不太長的時間內補辦。如果原產地證書要辦理大使館加簽，也和發票一樣要提前20天辦理。(3)裝運通知：一般是要求在開船后幾天之內，要通知客人發貨的細節，包括船名、航班次、開船日、預計抵港日、貨物及數量、金額、包裝件數、嘜頭、目的港代理人等。有時信用證要求提供發送證明，如傳真報告書，發函底單等

12、，注意按客人要求的時間內辦理。(4)裝箱單：裝箱單應清楚地表明貨物裝箱情況。要顯示每箱內裝的數量，每箱的毛重、凈重、外箱尺寸。按外箱尺寸計算出來的總體積要與標明的總體積相符。要顯示嘜頭和箱號，以便于客人查找。裝箱單的重量、體積要于提單相符。15、交單：采用信用證收匯的，應在規定的交單時間內，備齊全部單證，并嚴格審單，確保沒有錯誤，才交銀行議付。采用電匯收匯的，在取得提單后馬上傳真提單給客人付款，確認受到余款后再將提單正本及其他文件寄給客人。如果電匯收匯的，要求收全款才能做柜的，要等收款后再安排拖柜。拿到提單后可立即寄正本提單給客人。16、業務登記：每單出口業務在完成后要及時做登記，包括電腦登記

13、及書面登記，便于以后查詢，統計等。17、文件存檔：所有的文件、信用證和議付文件必須留存一整套以備查用。(二)目前業務流程中存在的問題及原因分析瑞森貿易公司作為一個外貿企業，其業務操作流程基本上還是比較傳統的經營模式，雖然公司在業績下滑期間也試圖進行一些調整，但最終都沒能取得成效。以其目前的業務流程模式來看，同樣存在大多數外貿公司會碰到的問題：1、業務安全及可持續發展的問題在整個營銷業務流程中，業務員從項目的選擇，市場信息收集，樣品樣本的準備到對外聯絡及業務洽談和執行全是一人包辦，所有信息全一人掌握，事實是業務員一人掌握了全部業務資源，公司對業務員缺乏控制力，進而在業務方面喪失了主導權。也正因為

14、管理控制的不足，導致業務部門有機會根據個人意愿積累資源(客戶關系和供應商關系)。不僅自己發展好了，也同時控制了資源，成為事實上的獨立王國，一有機會就可能會拉出去單干。由于業務員權力過大，使其有機會掌握個人資源，從而使資源游離于公司的控制范圍之外。而業務員為謀個人利益，“飛單”的事也時有發生，造成公司利益受損。另外，公司對銷售人員缺少綜合性評估，導致業務員只追求短期效益或個人利益。同時公司對人員控制和激勵不夠，使得骨干業務人員流失嚴重。由于外貿公司本身并無產品，在品牌方面也很薄弱，一旦業務員流失，往往直接帶來業務資源的徹底流失。在這種流程下，公司的業務安全將失去保障，也失去了可持續發展的可能。(

15、見下圖2)2、效率問題在目前這種業務流程下，業務部門把更多的時間和精力放在如何完成客戶合同上，而不是放在如何開發市場與客戶、長期滿足客戶需求方面。專業分工即要讓擁有某一技能的人專門做某一項工作，從而形成現代科學管理所要求的協同效果。在流程中，業務人員的業務技能在工作中僅有限的發揮，大部分時間用于其它工作，造成對業務技能的浪費，同時要求業務人員掌握更多的其它技能，不利于業務人員業務能力的積累和提高。業務員一人執行一項業務從頭到尾的幾乎所有環節，缺乏起碼的分工，本身是一種低效率的表現。而業務員往前推進業務時又必須要經過部門經理、財務經理、有時甚至是更高領導層的審批，而部門經理等往往并不掌握業務資源

16、及信息，較易采取“管”“卡”為主的消極做法，導致了整個業務流程效率的極端低下。另外，業務部門承擔了大部分直接與間接職能，同時也分割了大部分資源，從而擁有了更多的決策權力。在缺乏目標導向的情況下，各部門也是各自發展，自行控制發展方向，使公司發展方向與資源配置方向不統一，各個業務單元成為互不相關的獨立主體，組織的最基本的協同職能未得到發揮。銷售隊伍協作配合不夠，導致各部門資源共享與業務配合不足，內部容易滋生矛盾，造成銷售人員士氣低下。而且由于各個業務員為了自身的利益和業務安全，都各自封鎖自己的業務資源及信息，形成獨立的信息閉環，各個業務單元間界限明顯，信息無法溝通，資源無法共享，導致了公司整體的資

17、源浪費及效率低下。3、成本問題在目前業務流程下，公司在成本方面，對業務員一人的成本進行考核，會促使業務員對自己的經營成本進行嚴格控制，因而會有助于整個公司經營成本的控制。但在另一方面，事實上存在著一種隱性的成本浪費，這種隱性成本浪費會在業務擴張的過程中顯現出來。在公司各業務部門規模不足夠大，共享資源帶來的價值高于部門間協作的成本時，業務部門需要進行資源共享，協作的方式和內容取決于其協作成本與產生價值的差值。如由于業務各自獨立，會導致各個業務員在渠道建設、對外宣傳推廣、參展方面撒胡椒面式的重復投資，而導致整個公司在拓展市場費用方面形成大量的隱性浪費。更為重要的是，單個業務員由于業務量的單薄而無法

18、和外部的合作伙伴如船運公司，工廠在談判過程中形成強大的議價能力，造成較大的采購和運營成本增加。4、外部協作能力問題從目前業務流程中可以看出，這種情況下的外部關系是松散無效率的。業務員個人由于力量的薄弱，無法跟工廠建立正面，正式的合作關系，而且在工廠力量較為強大時，往往會處于一種弱勢地位，根本無從談起對工廠的調動支配能力，和船運公司合作時由于海運市場競爭的空前激烈往往能略有主動。但在和銀行協作時，在原有以業務員為中心的業務模式中，業務員徹底處于無力和銀行談判的狀態。最關鍵的是，在這種流程模式下，業務員對外部合作伙伴的選擇往往無戰略考慮而顯出隨意性強的特點。這種隨意性注定了業務員個人很難擁有長久穩

19、定的渠道，獲取持續的外部支持。5、營銷策略問題在目前這種以業務員為中心的業務流程模式下，公司無法進行目標客戶定位，產品開發、價格定位、渠道建立、推廣手段均無法進行相應的規劃，只能由各業務部門業務員自己決定，導致公司高層領導對市場缺乏判斷的依據，無法做出完善的營銷策略。6、供應商管理問題在目前的業務流程情況下，公司無法建立長期的供應商關系，只能需要什么采購什么，對供應商的條件因事、因人而異，造成供應商與業務員的特殊關系，而與公司產生距離。公司缺乏對供應商的選擇規范，導致選擇權完全在業務員手中，缺乏有效地制約，公司的整體利益要求未能體現出來。供應商較為分散，而且公司在供應商管理方面無規劃、無分析，

20、缺乏分級管理，對供應商的管理完全基于業務，導致公司采購風險和成本增加。由于與供應商合作關系不穩定，經常面對陌生的供應商，無法判斷其經營風險、質量風險、技術風險，供應質量、價格、交貨期在競爭激烈情況下難以得到保證。由于公司和供應商缺乏長期的合作目標、風險共擔，導致雙方無法建立彼此的信任。同時又對部分供應商依賴性大，一旦出現關系危機，對經營后果影響巨大。公司對供應商信息管理不系統，導致公司對供應商了解不多，無法進行相應管理。造成對供應市場的整體狀況缺乏依據，無法針對性地制定和采取相應的供應商業務政策、財務政策，只能根據業務員判斷進行，影響了決策質量。公司和供應商之間缺乏信息溝通制度，單靠業務員溝通

21、，而且溝通也很少，使得供應商對公司缺乏認識，合作積極性不高，缺乏對長期合作的信心。甚至于有些供應商對利益分配產生猜測，自己走出去尋求新的合作伙伴，實際上成為了公司的遠期競爭對手。7、客戶經銷商管理問題公司缺乏統一的客戶經銷商管理規范，客戶從業務員表現看公司，不利于公司形象。由于對客戶經銷商的信息缺乏，無法針對性制定政策，只能由業務員根據情況自由度量，導致客戶經銷商信任業務員行為，而非公司行為，這也是為什么外貿公司業務人員的流失直接造成客戶流失的原因。8、財務管理問題在目前的業務流程中，財務管理各職能不健全、發揮不充分，財務管理在業務中以事務性工作為主，未起到參與決策和監督作用。另外，由于財務部

22、與業務部及其他部門的信息溝通不順暢，導致財務部門對供應商與客戶的信用政策無法界定，為防范風險只能統一采取保守的信用政策，不利于公司的業務開展。9、運作管理問題在現有的業務流程中缺乏系統運作管理，實際運作管理被分割成幾塊，整個過程僅僅由業務員在協調，并無具體部門承擔運作協調的整體責任，缺乏計劃調度，對合同的履行無法規定質量標準、服務標準，完全因客戶的不同而采取隨意的做法。由于缺少系統的運作管理導致運作過程中的責權不清。(見圖3)四、瑞森貿易公司業務流程再造方案(一)業務流程再造的目標、思路及原則瑞森貿易公司進行業務流程再造的目標是：推動組織戰略的實現；提高組織績效：提高企業的核心競爭力。在前面分

23、析了瑞森貿易公司現有業務流程問題后，下一步就要進行業務流程的再設計。一般來說，業務流程再設計有以下三種思路：一是對流程各個作業任務本身進行設計，使其在形式、內容、執行效率等方面有新的突破；二是對流程各個作業任務之間關系進行重新組織，使其在次序、側重點、銜接關系等方面有新的突破；三是流程各個作業任務執行者的調整，例如合并整合部門，設立專責部門等。在進行業務流程的再設計時還需要考慮以下一些原則：1、要從工作的目標而非工作的過程出發，定義崗位職責、相互關系和工作的協作關系。在診斷業務流程問題過程中，很重要的環節是要理清部門和崗位的職責，做到部門和崗位的工作目標是可衡量的。要關注流程實現某項工作的目標

24、，因為只有達到預期的工作目標，工作過程才是有意義的，如果只考慮過程中的活動，最多只能簡化現有過程，而不能實現流程目標。2、識別不增值的工作過程，大幅度剔除對內部客戶和外部客戶不增值的活動，使企業對內部和外部客戶反應速度加快。不增值的工作并非不重要的工作，有時候還是必須的。但最好的辦法是對不增值的工作過程進行判斷，設計有效的手段，盡可能將企業的資源從不增值的工作中解放出來，投入到增值活動中去。3、在工作的過程中設置質量檢查機制。高質量的產品是做出來的，而不是檢驗出來的，質量控制是工作過程的一部分，只有工作的成果符合質量標準，工作才告完成。對于任何工作，在工作過程中發現質量問題比在工作完成后的返工

25、成本要低得多。4、使決策點盡可能靠近需進行決策的地點。在決策點和實際工作點之間的時間延遲會導致工作的停止，造成成本增加。部門之間的溝通，決策和問題的解決應在直接參與作業的層面進行。傳統的職能等級企業的工作協調模式是凡事匯報部門領導，然而部門領導對具體問題的了解比基層人員少，反復的上下溝通可能會帶來信息的失真，由部門的領導進行溝通和解決問題的方式導致時問浪費和企業成本增加。最好的方式是部門領導應該利用其經驗給出適當的建議，而不是替基層人員作決定。5、職責完整性原則：盡可能使同一個人完成同一項完整的工作。由一個人完成一項完整的工作減少了交接和重復工作，完整的工作增加員工的工作積極性和成就感，使得員

26、工的績效評估有可衡量的依據。6、在工作過程中盡量減少交接次數。工作過程中的交接對工作的結果不增加價值，與此同時，大多數的工作過程中的問題是由交接引起的，并且很容易引起扯皮的現象，導致時間延遲。7、在工作過程中建立績效考核機制。對工作績效的評價和反饋以及必要的糾正是工作的一部分，不是另外的工作。8、建立工作過程的內在激勵機制。不能單純依賴外在的激勵機制，內在的激勵機制更有效果，內在的激勵機制可以減少外在的對工作過程的監控。9、盡可能將組織的目標分解到基層。將工作結果盡可能量化，以增強員工的時間和成本概念。通過對基層員工授權，以增強員工的責任感。10、減少工作過過程中的非工作時間。工作過程的等待時

27、間是一種浪費。(二)新業務流程需要解決的主要問題1、業務安全及可持續發展近幾年來，外貿公司逐漸認識到業務員的重要性而不斷加強激勵力度，提成比例不斷升高。誠然，業務員是出口成交的一個重要環節，在很多時候，業務員的作用至關重要。但事實上，單純增加物質刺激對業務員邊際激勵效果會不斷下降，同時只強調業務員一個人的作用，無形中是對其他員工作用的貶低。因此，對全體員工的總體激勵效果下降。完全以業務員為中心的激勵政策其效果是不甚理想的。在設計新的流程時，我們先認定業務員是重要的，但其重要性不能達到可以全面左右整筆業務的程度，其個人的重要性不能超過整個團隊。因為任何一種過度依賴個人，而不是團隊的流程設計，注定

28、會失敗。因此，在瑞森貿易公司新的業務流程中，應以部門經理主導整個業務流程，流程里面各崗位、各人員有分工又有合作，業務員由原來的全程奔波改為在洽談成交這一環節集中發揮作用，既增強了洽談簽約這一業務環節的力量，又防止業務員一人掌握全部業務資源，從而改善了公司的業務安全狀況。業務信息為一人獨有一變而為全流程，全團隊共享，這樣大大增加了業務流失的難度和加大了員工轉移業務的成本。2、效率在瑞森貿易公司現有的流程中，業務員的業務活動經部門經理及財務部等職能部門層層控制而效率低下。在設計新的業務流程時，應考慮由于部門經理對整個業務流程負責，原來的業務員、部門經理兩環節合一，由部門經理作業務決策。另外，可授權

29、部門經理在正常業務操作范圍內或者是一定額度之內的資金管理支配權，以及某些人事行政方面的權力。這樣，業務流程避免了層層審批，眾多領導“簽字”的低效率狀況。還可以把公司部分管理職能合并到業務部門中來，給部門經理提供高效發揮的足夠空間。另外，要徹底改變原流程中的各業務單元界限森嚴、信息不能流通、資源不能共享的狀況，信息的障礙一旦被打破，部門整體運行效率將會大增。還可以考慮和經銷商合作在海外設置分銷中心，這樣可以幫助公司在有庫存的情況下，以最快的交貨能力服務最終用戶，并對其進行便捷的溝通服務。因此，在新的業務流程中增加海外分銷中心以及將流程末端盡量擴展至最終用戶可以增強我們快速交貨能力，優質服務的核心

30、能力是公司在新的流程設計中所應該要考慮的。3、成本在瑞森貿易公司現有流程中，由于業務各自獨立，導致各個業務員在渠道建設、對外宣傳推廣、參展方面撒胡椒面式的重復投資，而導致整個公司在拓展市場費用方面形成大量的隱性浪費。在新的流程設計中應把各自獨立的業務合并，系統管理，避免因重復投資造成隱性浪費。更為重要的是，把孤立的業務合并后，規模效益將會出現，可以從船務公司和供應商那里獲得較低報價從而降低成本。4、外部協作能力在新的業務流程中要特別強調業務團隊與外部合作伙伴的協調能力。內外是相對的，對于國外客戶來說，外貿公司、工廠、船運公司以及國內銀行是一個整體。在新的流程里，企業在對國內各供貨工廠考察比較后

31、，選擇最有競爭力的工廠建立密切的戰略合作關系。這種戰略合作關系通過簽定長期供貨協議，獨家代理協議，共同投資培育品牌，聯合參展，融資協議等方式實現。同樣，與銀行的緊密合作也在這種流程下成為可能，新的業務流程整合了業務員的分散業務，業務規模增大，這樣可以會同財務部門一起謀取銀行在融資等方面的支持。5、營銷策略在設計新的業務流程時，要對產品開發、價格定位、渠道建立、推廣手段等環節進行相應的規劃，并設計詳細的流程，同時要加強信息的收集管理，為公司高層領導提供對市場判斷的依據，以便做出完善的營銷策略。6、供應商管理在新的流程中設置專門的供應管理部門，主要職責就是找尋合作供應商，并對其做出詳細的分析評估；

32、對所有的供應商進行統一的分級管理并建立檔案。與供應商建立良好長期的合作關系，減少斷貨的可能性。7、客戶經銷商管理業務部要由針對性的選擇經銷商，并對其實力、商譽、信用狀況等綜合情況進行分析評估，建立信息檔案，制定針對性的政策；公司要對所有的經銷商進行統一管理，制定統一的管理規范。8、財務管理財務部門一定要和其他部門保持順暢的信息溝通，起到參與決策和監督作用，要求參與到對客戶和供應商的信用評估、銷售合同和采購合同審核、貨款回收、銷售價格制定等業務流程活動中。9、運作管理設置專門的運作管理部門對業務流程進行系統的運作管理，協調整個業務過程，進行計劃調度，確定履行合同的質量標準和服務標準等。另外，要完

33、善運作管理制度，增加意外事件處理系統及細化處理流程。(三)新業務流程方案經過業務流程再造后的瑞森貿易公司將會擺脫單純的“中間商”角色，加強了自身的技術開發能力，能夠開發自己品牌產品，從而成為整個業務過程中生產和銷售的主要控制管理環節。新的主業務流程見圖5。經銷商選擇流程說明：(1)業務員通過市場收集國外經銷商的詳細資料；(2)通過對經銷商的實力、商譽、信用狀況等綜合情況進行分析，提出區域經銷商的選擇建議；(3)依據銷售部門的經銷商報告，運作部門負責對相關產品的經銷商進行市場能力的評價，包括分銷商數量、市場覆蓋率等，可對某些重要信息進行復查；財務部對經銷商的財務狀況、各類財務指標、付款習慣、年度

34、營業額、資產凈值等情況進行經銷商信用狀況的評價，對某些重要信息必須進行復查；(4)財務部對經銷合同中的財務條款進行審核；法律顧問對經銷合同中的法律條款進行審核；(5)詳細如實地記錄經銷商的一切，包括基本情況、交易狀況、信用記錄等經銷商檔案。(見圖7)核，對照供應廠生產能力、庫存情況；配載員對合同的運輸條款進行審核，提前進行出運的準備；財務對合同的付款條件和價格進行審核，控制利潤率，并進行交易風險的防范；法律顧問對經銷合同中的法律條款進行審核；(2)經總經理審批后，與客戶簽訂銷售合同；(3)計劃調度：市場運作服務專員協調合同執行的全過程，包括備貨、出運、回款。貨款回收流程說明：(1)業務員按合同

35、規定進行貨款的回收工作；(2)管理會計檢查合同中貨款執行情況，對逾期貨款進行匯總報告；(3)營銷總監了解欠款原因，決定是否需要停止該供應商的供貨工作；(4)業務員進行貨款的催收工作2、市場運作管理流程市場運作管理流程包括：銷售價格制定流程(圖9)、銷售價格調整流程(圖銷售價格制定流程說明：(1)市場運作部根據市場情況提出對新產品(老產品價格波動走同樣的流程)的基本描述。由運作人員提出對產品功能、外觀等條件的描述，并提出建議銷售價格，根據市場情況進行銷量預測。將此建議書遞交技術開發部；(2)技術開發部開發設計新產品。根據市場運作部的產品描述及價格建議、銷量預測，在技術開發主管組織下對產品的技術、

36、工藝進行開發設計，制定達到功能要求的最經濟技術、工藝設計方案，同時提出相應的生產要求。開發后將設計方案及銷量預測提交給供應管理部；(3)供應部經理組織供應人員提供采購價格。根據市場運作部建議書及技術開發部設計方案和預測銷售，由采購員尋找、聯系生產廠家，并提供其基本生產情況、原材料情況以及可行的最低采購價格。將采購價格及供應信息提交財務部：(4)財務部根據銷售價格建議、銷量預測及采購價格，由成本會計核算該產品的毛利率：要使該毛利率綜合平衡各種產品，保證公司總毛利率的實現。若達不到要求毛利率，則予以否決；(5)供應部根據財務部建議再次詢價，最大可能的降低產品采購價格。是否可行及時匯報給財務部；(6

37、)技術開發部在保證產品基本功能實現以及產品質量的前提下，運用新技術、新工藝、新材料等方法降低產品的成本；(7)財務部根據變動后的產品銷售基準價格制定方案對產品成本、毛利率進行重新核算，并制定出相對科學、合理的產品銷售基準價格；(8)管理委員會由公司經理層組成。市場運作部負責提議召開管理委員會會議。管理委員會根據產品價格及毛利率分析報告，從公司長期利潤、市場戰略標實現的角度對銷售基準價格進行審批，若不同意則重新進行調整；(9)在確認過程規范、結果合理并且符合公司利益的情況下，總經理簽字，正式下達執行基準價格；(10)財務部根據確定后銷售基準價格執行，以此為依據審核合同、確認銷售收入；同時在執行中

38、依照預算標準嚴格控制供應成本、費用；(11)按照已制定的銷售基準價格執行，業務員、銷售部經理、營銷總監分別掌握價格范圍，要求銷售部門合同定價以此作為基準。銷售價格調整流程說明：(1)市場運作人員定期或根據需要向營銷總監提交市場調研方案，經批準后由銷售人員展開市場調研，并于規定期限內要求銷售人員進行調研信息反饋，以便及時根據市場變化進行營銷設計，促進銷售；(此環節的目的在于及時掌握市場上產品價格情況)(2)根據市場調研，市場運作人員要分析市場變化情況，提出降低或提高產品價格的方案，并進行銷量分析。方案提出過程中要與銷售部門保持不斷的溝通，及時從銷售部了解價格信息；(3)銷售部及時向市場運作部提供

39、市場需求量、競爭者信息。銷售部門在市場部門制定新價格方案時，要不斷向市場部提供當前產品價格信息，并對市場部的價格方案提出建議；(4)供應管理部在年度預算或采購價格調整等情況發生時，向財務部提交該產品的采購價格及其變化情況，以及采購費用及其變化等情況；(此環節目的在于向財務部反應成本信息)(5)在接到市場部門提交的價格調整方案后，財務部成本會計要根據該產品的銷售價格與采購成本進行利潤核算，保證銷售價格的變化能符合公司要求的毛利率。當不能達到時，財務部先向供應管理部提出核算后采購價格建議；在供應管理部確定不能做到的情況下，再向市場部門提出財務核算后銷售價格建議。若能通過，則及時反饋給市場部門；(此

40、環節目的在于保證公司總體利潤率)(6)管理委員會由公司經理層組織。市場運作部負責提議召開管理委員會會議。管理委員會根據財務部產品價格及毛利率分析報告，從公司長期利潤、市場戰略標實現的角度對銷售基準價格進行審批，若不同意則重新進行調整；(此環節目的在于保證實現公司利潤及戰略目標)(7)在確認符合公司利益的情況下，總經理簽字，正式下達執行該產品新的銷售價格；(8)經批準后的價格方案，市場運作部準備下發執行。并遞交一份價格方案給財務部備案；(9)市場運作部調整產品價格后，銷售部門照此執行，按照公司總體營銷規劃的進行；(10)財務部門要對產品銷售價格進行備案，以作為銷售合同價格審核的依據，保證公司的利

41、潤實現。(此環節目的在于保證按預算管理)新產品開發立項流程說明：(1)市場運作部收集各方面的信息(市場需求、產品供應、技術發展以及華能現有產品改進建議等)提出公司新產品立項建議；(2)新產品立項建議方案經總經理批準后，市場運作部負責組織相關部門對方案的可行性進行評估；(3)市場運作部負責對新產品開發項目作可行性研究，從不同的方面對新產品開發項目進行論證分析；(4)市場運作部完成新產品開發可行性研究之后，經總經理批準，新產品開發過程的實施由技術品管部負責；(5)有關新產品開發可行性研究、項目立項報告等的所有資料到辦公室存檔。投訴處理流程說明：(1)市場運作部客服專員根據需要組織銷售、供應、技術等

42、部門的人員進行客戶投訴的分析；(2)對儲運過程導致的貨物短少、包裝受損、產品質量等情況進行具體分析；對交貨時間、促銷贈品發放等商務情況進行分析研究；對產品質量問題引起的投訴進行具體原因的分析研究；對產品設計、使用環境、性能特點所造成的客戶投訴問題進行分析研究；(3)銷售員解決客戶投訴問題以后，跟蹤客戶對解決措施的反饋；(4)客服專員對客訴的解決方案進行電話回訪，了解客戶對公司解決措施的滿意度；(5)市場運作部對投訴進行總結并存檔。退貨處理流程說明：(1)銷售部接到代理商提出產品退貨通知，初步擬訂產品退貨意見；(2)市場運作部根據銷售部的產品退貨意見，組織相關部門進行產品退貨原因分析，根據產品退

43、貨責任部fon定出產品退貨處理意見和實施方案；(3)產品退貨處理意見和實施方案得到總經理批準后，市場運作部負責方案的具體實施；(4)市場運作部負責接受退貨產品，將產品從碼頭運輸到公司；(5)銷售部根據公司對產品退貨方案與代理商進行溝通；(6)供應管理部接到市場運作部對退貨產品處理通知，負責接管產品并及時通知技術品管部，進行產品質量檢驗；(7)技術品管部按產品檢驗標準對退貨產品進行抽樣檢查，并提交產品質量檢驗報告；(8)市場運作部根據技術品管部產品質量檢驗報告的情況，進一步提出退貨產品處理意見(9)供應管理部針對產品退貨實施意見及技術品管部產品質量檢驗報告相關資料與供應商進行溝通和協商；(10)

44、財務部依據退貨產品處理建議和銷售合同辦理代理商退款相關事宜；(11)市場運作部提出退貨產品處理意見上報總經理批準后，負責具體方案實施；(12)銷售業務員將公司的退貨產品最終處理意見與代理商進行溝通。產品返修工作流程說明：(1)市場運作部對代理商反饋的返修產品情況組織相關部門進行分析，提出返修產品處理建議和實施方案；(2)總經理對市場運作部提出的返修產品處理建議和實施方案審批后，根據返修產品情況制定工作計劃，并負責組織實施；(3)應管理部接到市場運作部返修產品計劃，組織相關部門和人員對返修產品進行處理分析；(4)供應管理部根據對返修產品分析處理意見向技術品管部申請產品質量檢驗；(5)技術品管部接

45、到產品檢驗通知后，對產品組織檢驗，出據質量檢驗報告，并分析產品返修原因；(6)供應管理部根據對返修產品分析處理意見與供應商協商解決措施；(7)供應管理部根據返修產品分析處理意見及供應商的協商條件，提出返修產品具體處理方案；(8)返修產品處理方案經總經理審批后，組織相關部門和人員進行產品維修；(9)技術品管部組織產品質量檢驗，產品檢驗合格后，將相關信息通知供應管理部，以便準備產品運輸；(10)市場運作部接到供應管理部返修產品裝貨通知，組織相關人員進行裝箱運輸；(11)銷售業務員將返修產品發貨信息通知客戶；(12)售業務員與客戶溝通，將客戶對返修產品處理的相關事宜和滿意度信息進行資料整理并備案。配

46、載出貨流程說明：(1)市場運作部根據供應部供應日期、銷售合同的發貨日期以及財務部反饋的信用證開票情況，準備產品出口相關事宜；(2)市場運作部聯系貨代及相關部門，準備報關、單證等方面的文件資料；(3)供應管理部對產品的供貨日期進行確認，配合市場運作部辦理好報關手續(4)場運作部單證員在辦理單證過程中對信用證進行對單、相關事項審核，規避信用證議付風險；(5)財務部對信用證議付的相關事項進行審核，規避議付風險；(6)市場運作部聯系貨代，作好產品出口前運輸準備；(7)市場運作部在辦理產品出口相關業務時，與銷售部進行溝通，證實產品是否按時發貨，是否有其他變故；(8)供應商提供產品出口報關和裝箱的有關資料

47、(裝箱單、合格證、產品檢驗單等)；(9)配載員配合貨代辦理商檢、報關等工作；單證員準備相應的文件，辦理單證相關事宜；(10)市場運作部向財務部提供相關資料，以便辦理信用證議兌和產品出口退稅；(11)對每批出口產品的所有文件、資料進行歸類整理、統計存檔，而且上網共享(根據信息共享級別加以區分)。3、技術品管流程技術品管流程包括：新產品開發流程(圖17)、技術改進流程(圖18)、質量檢查流程(圖19)新產品開發流程說明：(1)技術品管部對可行性研究報告進行分析，作出新產品開發計劃，經技術管理會批準后開始實施；(2)供應管理部根據新產品開發計劃要求，制定出新產品試生產計劃；(3)公司針對新產品開發計

48、劃的有效實施，成立項目開發小組(成員由各職能部門相關人員組成)，負責新產品開發計劃的實施和過程審議；(4)工業設計工藝設計人員配合新產品開發人員作好產品外觀設計和產品生產的標準化工作；(5)新產品開發出來之后，供應管理部與供應商協商，配合技術開發人員作好產品試生產工作；(6)技術品管部對新產品試制過程中產品質量進行性能測試和質量檢測；(7)技術品管部對新產品試制生產過程中的性能可靠性、質量穩定性進行檢測并形成的報告；(8)技術品管部組織相關部門和人員對新產品性能測試報告、試生產研究報告、批量生產可行性報告等進行評審；(9)技術品管部針對新產品評審意見對新產品生產方案進行修改；(10)技術品管部

49、對新產品批量生產的產品制定相應的質量檢驗標準，最終產品質量檢驗按其標準執行； (11)技術品管部經過新產品批量生產對其性能可靠性、質量穩定性、生產的安全性等方面進行檢測，形成全面的分析報告：(12)技術品管部組織相關部門和人員對新產品批量生產情況評審；(13)技術品管部在新產品批量生產之后，進行產品移交并整理相應的技術、質量文件并存檔；(14)市場運作部對新產品進行重新市場定位，并制定相應的市場推廣方案。技術改進流程說明：(1)技術品管部收集相關信息并組織相關人員對現有產品進行論證，提出產品改良建議；(2)技術品管部根據新產品改良建議提出新產品改良實施方案；(3)財務部對新產品改良實施方案的資

50、金支出總額和產品成本作審核；(4)新產品改良方案經總經理審批后，技術品管部負責組織項目實施；(5)技術品管部針對新產品評審意見對新產品生產方案進行修改；(6)新產品改良進行試生產之后，組織審核提出進一步改進建議；質量檢查流程說明：(1)技術品管部制定質量標準，根據客戶要求及產品的特殊要求制定產品質檢方案；(2)在產品生產出貨前實施質量檢查；(3)檢查不通過則返修或退貨；通過則發質量合格證；(4)質量檢查記錄存檔。4、供應管理流程供應管理流程包括：采購價格制定流程(圖20)、非定制產品采購的標準價格制定流程(圖21)、采購價格修訂流程(圖22)、供應商管理流程(圖23)、供貨流程(圖24)、采購

51、付款流程(圖25)、采購退換貨流程(圖26)為財務部成本核算提供依據)；財務部收集和整理歷年供應管理部的采購信息，為價格的制定提供歷史經驗數據；(6)供應管理委員會應當對技術品管部、供應管理部及財務部所提供的關于產品市場、成本等信息進行審核，并及時將信息反饋給財務部。(此環節目的在于保證信息的準確性)；(7)財務部根據各部門收集的關于產品成本的數據，制定產品的采購基準價格。匯總各部門提供的數據(成本會計需要對各類信息進行復核)，成本會計要分析產品成本的各個因素，核算產品的各工藝環節的人工和消耗、原材料采購價格和消耗、管理費用和利潤等組成，建立產品成本核算的構成框架并制定產品的采購基準價格。如資

52、料不充分，可要求相關部門進一步收集信息。(8)成本會計經核算成本及毛利率后，制定采購的基準價格，并在規定期限內反饋給供應管理部；(9)供應管理委員會對財務部提交的采購基準價格進行審核，考察是否符合公司的利益，若有不同意則在規定的期限內將反饋意見給財務部，若同意則直接返回到供應管理部；(此環節目的在于確定采購價格的合理性及可行性)(10)在確認價格制定過程符合程序，結果合理，并且符合公司利益的情況下，總經理審批后簽字，正式下達執行采購基準價格；(1 1)供應部按照基準價格簽訂采購合同；(12)財務部門要對產品采購價格進行備案，以作為對采購合同價格審核的依據，保證公司的利潤實現(目的在于保證按預算

53、管理)。非定制產品采購的標準價格制定流程說明：(1)運作人員要向供應管理部提交公司產品線內的產品目錄，并注明產品銷量預測等；(2)確定產品價格可直接由市場競爭形成的產品種類。供應人員將產品分為可核算生產成本產品(其特點是：非同質化產品，且公司了解產品的組成、工藝和原材料，可以對其生產成本進行核算的產品)，以及不可核算生產成本產品(其特點是：同質化程度高，容易在市場上獲得其產品價格信息，或公司對此類產品不了解其成本構成，而且其采購成本對公司總的采購成本影響不大)；(3)供應管理委員會由供應管理部經理、市場運作部經理、財務人員、技術品管部人員、營銷總監、總經理等人員組成。由供應管理部建議召開供應管

54、理委員會會議。審核目的在于考察供應管理部產品分類的合理性與可行性。供應管理委員會根據分類標準對產品分類進行討論，若有不同意，在規定期限內反饋給供應管理部進行修改(4)明確不用核算產品生產成本的產品，也就是直接采用市場價格比較產生標準價格的產品目錄；(5)供應人員提供供應該類產品的2-3個以上供應渠道的價格、質量情況、供貨能力等信息，并將市場上同等條件下該產品價格變動情況上報財務部成本會計(目的在于為財務部成本核算提供依據)；財務部收集和整理歷年供應管理部的采購信息，為價格的制定提供歷史經驗數據；技術品管部門定期或因財務部要求向財務部成本會計提供該產品的質量要求變化情況；(6)供應管理委員會應當

55、對技術品管部、供應管理部及財務部所提供的關于產品市場、成本等信息進行審核，并及時將信息反饋給財務部(目的在于保證信息的準確性)；(7)成本會計經復核各類信息后，在滿足公司對產品質量等要求的前提下，本著成本最低的原則，制定采購的基準價格，并在規定期限內反饋給供應管理部；(8)供應管理委員會對財務部提交的產品市場標準價格進行審核，考察是否符合公司的利益，若有不同意則在規定的期限內將反饋意見給財務部，若同意則直接返回到供應管理部(目的在于確定采購價格的合理性及可行性)；(9)在確認價格制定過程符合程序，結果合理，并且符合公司利益的情況下，總經理審批后簽字，正式下達執行采購基準價格；(10)財務部門要對產品采購價格進行備案，以作為對采購合同價格審核的依據，保證公司的利潤實現(目的在于保證按預算管理)；(11)加強與供應商的談判能力，要求供應管理部合同定價以此作為基準，使采購價格盡可能低于已制定的采購基準價格。采購價格修訂流程說明：(1)市場銷售價格波動情況是導致采購基準價格修訂的原因之一。當銷售市場價格變動時，運作人員會提出新的銷售價格方案。當他申請降低銷售價格時，財務部成本會計經過核算發現不能滿足公司毛利率要求時，供應管理