1、 標準工時的建立與應用一、關于標準工時的概念： 標準工時簡稱標時。在傳統產業，尤其是勞力密集的產業中是一種重要的標準。舉凡每日標準的工作量衡量、計件工資、生產獎勵辦法的指針設定、加工成本的估算、員額設定、 等等都以標時為基準。 早期的工業中非常重視標時的客觀性與準確性，尤其是勞力密集的專業加工產業、零組件加工業、電子、機械成品組裝業等在工業工程部門或生產管理部門皆設置若干之專業人員，加以培訓成為合格專技人員從事標時的評估與制訂。技效部門也就成為工時的專業部門和工藝技術管理改善的核心單位。隨著產業科技日新月異，競爭本質的變遷，成本重心之轉移，標準工時的評估在許多科技產業、資本密集產業中已經逐漸式

2、微。此種轉變并非忽略人工成本，而是以簡化的方式來估計。這類簡化的方式其實都基于過去的基礎概念，也都有脈絡可循。在這些行業里，標準工時或生產定額并不一定是核發工資的重要基準，甚至于只以其當做人力配置的參考值。 然而在傳統的產業，尤其是加工或裝配業，標時仍是一項重要指針；標時管理系統早已建立且一直是管理體制中重要的標準。其產品下包之成本估算皆能以其自訂的標時為基準。然而新興的中小企業則不然。更糟的是在人才市場中，標時測定的專業人才已經難尋，工廠中的專家也大多轉任要職。大多數的中小企業并未重視這個標準，卻又希望有這些資料可以運用在必須的場合；當管理部門接某訂單卻必須提升工作量之定額標準，并要求制造單

3、位依新標準執行排程時，究竟是如何訂定這樣的標準？沒有人能夠提出客觀的資料來討論，大多推責于公司之成本考量或決策。這一記悶棍對制造單位當然感受不佳，可是又不知要如何說不！如此矛盾一再發生于企業中，終將導致勞工不滿，長期影響工作士氣。標時之建立與應用一門課程，其實可以免除這樣的矛盾。對于現職的生產技術工程師和基層制造主管施以簡易訓練，期待他們在現職中充分運用所學，累積經驗，使這些知識與技巧繼續存在工業中，隨時提出改善案，不斷修正方法，修改標準工時，使標時與成本步入進步的良性循環，才是正途。二、標準工時的建立一一、認識標準工時與正常工時認識標準工時與正常工時（一） 正常工時 以一個正常效能的工人，在

4、無干擾的正常情況下完成一項指定作業所需要的工作時間。 （二）標準工時 以一個正常效能的工人，在考量某些無法免除的正常因素下完成一項指定作業所需要的工作時間。 上述所謂無法免除的正常因素是指在現行的管理體制下和現有工作環境及設備、方法條件下從事長期的相同且重復性工作。其平均完成一項指定作業所需要的工作時間。在標準工時計算公式中，一般稱之為寬放。 二、標準工時與正常工時之差異標準工時與正常工時之差異 從上述之定義中很明白地可以看出，標準工時與正從上述之定義中很明白地可以看出，標準工時與正常工時之差異就在寬放。而寬放又因管理體制常工時之差異就在寬放。而寬放又因管理體制與工作環境及設備、方法條件之差異

5、而有不同的考量。與工作環境及設備、方法條件之差異而有不同的考量。因此，同一種作業可能基于相同的正常工時，但是由于因此，同一種作業可能基于相同的正常工時，但是由于制造單位或時、地不同就會有差異性出現，導致差別的制造單位或時、地不同就會有差異性出現，導致差別的標準工時。這一點認知是很重要的，因為它而有成本的標準工時。這一點認知是很重要的，因為它而有成本的差異，更會產生許多差異化的經營管理策略和管理改善差異，更會產生許多差異化的經營管理策略和管理改善的思考。的思考。 三、正常工時之測定方法 一般工業測定標準工時之方法大概采用兩種方式，其一為預測法；另一種則為實測法。這兩種方式通常都會交叉采用，相互印

6、證。 （一）預測法以預定動作時間訂定時間標準 預測法在工業工程專門學科中叫做PTS法其全名稱為Predetermined Time Standard 中文譯為預定時間標準法。最早的PTS法又以MTM法Method Time Measurement 、WF法Work Factor 為最早發展完成且系最佳的兩種方式。PTS法系將工人之操作動作拍成影片，然后詳細分析其動作和條件。分析后發現工人之作業皆由若干基本動作和若干條件所構成。于是在確立各種基本動作和條件因素后再求出以正常合格工人實施各種基本動作所需要的時間，最后將這些確定的時間值整理成數據卡。 這兩種系統都必須由受過訓練且經檢定合格的工程師來

7、運用。其特色是估計很準確，但其最大的障礙是學習與運用過程都很耗費時間。單就MTM而言，時間數據就有460個，查看數據當然耗時。因此，如就MTM系統的使用價值而言，短周程、重復性高的作業是比較合適的。反之，對于周程較長且非反復性的操作則較不適合。 MTM是在1940年代發展出來的PTS系統。在1960年代則陸續有MTM第二代數據發展與應用，其先后分別是1962年發表的MSD (Master Standard Data) 主要標準數據，以及1965年發表的MTM-2。 MTM-2最大的改良是將第一代多達460個數據精簡至50個以下，大大提高MTM的使用方便與簡易性。1966年澳洲預定時間標準研究學

8、會(Australian Association For Predetermined Time Standards & Research) 發展一套單位預定時間標準(Modular Arrangement of Predetermined Time Standards)，簡稱為MODAPTS。MODAPTS系統只有21個數據，較諸傳統的MTM系統、MTM-2系統更易學好用。 不論是哪一種PTS系統都必須經過專業訓練后才可能實際從事預定工時之制定。本講座內容不再贅述，以下皆著重于實測法之實務介紹。 （二）實測法 實測工時是一種工作衡量的技術，它也是科學管理的開端。此種工作衡量是以馬表測時

9、再采用評比的技術評定被測者的績效而訂定時間標準的一套方法。此即工業工程領域中所謂的時間研究。 馬表測時法是最古典、也是最容易學、最方便的測時方法，但是準確性較差則是此法的先天性缺憾。以下分測量與評比兩方面說明：1.時間衡量：1)選定測時的對象(作業與人員)2)事先定義該作業的標準作業與程序，并對作業者完成正確且完整的工作教導，以確保方法的正確性。3)對指定作業者所進行的每項工序都作十次以上的馬表測時，并隨即記錄實測值。(記錄用紙之格式如后之附件)觀測中如有異常之狀況發生，該次之觀 測應放棄不記。4)觀測完成后即進行計算，算出每一單位的正常工時。5)注意實施觀測時應稍稍遠離被觀測者，避免造成作業

10、者心理壓力而影響其正常績效表現。馬表測時觀測記錄表馬表測時觀測記錄表 作業名稱： 注：從12次觀測值中，先去除最大與最小值后，留下十次。再以此十次加總平均。 工序 作 業 內 容 概 述 觀 測 記 錄 個 / 次 平均時間/個 123456789101112 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10小計 2.評比： 馬表測時法綏然簡便，但是以此法測得的時間數據受制于作業者的個人因素很大，如果無法評估該作業者的績效而做一點調整的話，可就失去測定值的客觀性。 對被測者的績效水準做一個客觀評價，然后以此評比值對觀測結果做一個修正的程序稱為評比(rating)。 茲以公式說明評比的應用如下： 實測工

11、時評比系數=正常工時 而 評比系數=作業績效100% 例如：某作業員之經常績效平均為105%，而今對該員測得某包裝作業的實測工時是54秒，則該作業之正常時間應計算如下： 1）該員之評比系數=105%100%=1.05 2 ） 正 常 工 時 = 實 測 工 時 評 比 系 數 = 5 4 秒1.05=56.7秒 同上例，唯假設該作業員的績效是90%，則 1）該員之評比系數=90%100%=0.9 2）正常工時=54秒0.9=48.6秒 以上所述之兩種方法都只是測定或預定某項作業的正常工作時間。而標準工時=正常工時(1 + 寬放率)四、標準工時的設定四、標準工時的設定 正常工時已經測出，則標準工

12、時隨之也呼之欲出。只因政策或其它層面的考量，寬放率該如何拿捏是比較頭痛的一點。 標準工時因為應用在不同的場合，往往會考量使用差異的寬放率。實務上有下列幾種狀況： 1）原來在甲工廠組裝的成品或組件，由于分工或調整工作職責而轉由乙廠組裝之情況。因為設備和人員配置迥異，其正常工時雖然維持不變，但是寬放之考慮大概就不盡相同。 2）工資水準上升，要求效能目標也必須提升的條件下，如果工作方法維持不變，為要提高定額，就非調降寬放不可。 3）當公司面臨降低加工成本的壓力無法以其它方法降低成本而轉向制造單位要求提高工作效能時，調降寬放也是一種可行的途徑。 4）對外接OEM訂單生產的報價內容所用的標時一定和本公司

13、內部所用的標時有異。其差異部分盡在寬放的比率。 類此種植情況，采用不同的寬放。針對何況該如何衡量決定？總該有其邏輯可循。企業也希望對于如何衡量決定寬放率探詢一些引導的方向。 在一般實務進行中考量寬放的方式并無固定之依據或方法。其主要大多以政策為主要的指導，如果高階主管并無特別指示，也可以用科學的方法推定。 工作抽查法(Work Sampling) 可能是較普遍的方法之一。工作抽查法是一種統計方法，其實施之方法步驟概述如下： 1. 選定觀察之工作區域 2. 將觀察之工作區域內所有的作息狀況歸類整理成若干種重要作息狀態 3. 設計工作抽查記錄表(將前項所訂的重要作息狀態包括進表格中)。 4. 由專

14、人隨機至指定觀察區域執行觀察并記下各種作息狀態的人次數。(注意觀察的隨機性) 5. 觀察之隨機性由統計的隨機數表客觀定時，觀察次數約一小時左右觀察一次，總次數需要二、三百次為佳，次數越多越具有客觀性。 6. 將所有的觀察記錄統計分析，就可以從數據資料推定現狀的分布情形。 7. 將此資料做適當的調整就可以定義合理的寬放率。 五、標準工時的應用五、標準工時的應用 標準工時在企業管理中是一項基本能力的指針，因為它是成本估算的基礎資料，間接地就牽涉到產能規劃與人力資源規劃；在績效的考核方面，標準工時正是評核生產能率的客觀標準。 從實務面來探討，標準工時至少可以在下列企劃或管理方面廣泛地應用： （一）

15、產能規劃與生產計畫排程之依據 生管或計畫部門要能正確地評估最適生產規模，必須對生產部門的設備與人工事先妥善規劃，人力規劃的擬定必須先建立各產品的標準工時，再依訂單需求量估算總需求工時，除以每日生產需要工時數得到生產線需求人工數，擬定生產計畫與年度或半年度人力需求之規劃。 不論是生管單位排定的主要生產計畫或是制造主管排定的工序排程，其共同遵照的標準就是工廠共識的各產品別標準工時或已換算成的生產定額。 產業競爭的結果，持續不斷的工程和效能改善壓力迫使工廠的標準工時必須定期或隨時面臨檢討縮短標準工時。這種情勢下，若公司沒有一套維護標準工時的作法，制造部門與管理部門間的嫌隙將會陸續產生，嚴重者將導致生

16、產計畫之威信破產，訂單交運期之信用掃地。 因此，標準工時之建立與維護通常都列為生管部門或工程部門職責，以確認廠內得以維持正常協調功能，確保生產計畫與排程之效力。 (二)成本估算與分析 產品價格競爭不斷，要求成本下降的壓力也從未間斷。市場與營業部門一再要求工廠降本，工廠之對應措施不外乎分別從材料的價值工程(Value Engineering)、價值分析(Value Analysis)和人工成本與制造費用之分析資料檢討如何降低成本。 成本分析之重要項目不外料、工、費。除了材料部份將責成采購部門向供貨商要求降價供應及尋求替代供應管道以外，對于內部的成本就是人工與制造費用之要求更需克期實現。人工與制造

17、費用之成本科目都與標準工時息息相關。針對人工與制造費用的降本目標之擬定，一定得先進行成本分析，而分析的重要基準就是現行的標時與目標標時。企業如果未建立標準工時之體系，這些必須的分析工作將因無據可循而呈現虛無縹緲之狀態，降本的對策莫衷一是。 (三)生產線績效評估 大多數企業都對生產部門采取績效獎金制度，即使未采用績效獎金制度，對于制造部門的考核亦必少不了效率評核之舉。 一般企業計算生產線績效的公式如下： (產品生產總數)(產品計畫定額) (1) 生產效率=(產品生產總數) (產品計畫定額)或是 (2) 生產效率= (各產品完成數各產品標時) 期間內投入總工時 上述兩個公式之不同，前者并非全面以標

18、準工時為基準，而且式中存在異種產品和異種標準混雜計算，其準確性有疑問。 公式(2)則完全以完成品的標準工時為基準與投入之總工時比較，其結論在評核生產線之績效較能含蓋全面性，并且也有較高的準確度。 運用公式(2)亦可衡量各種產品的制造效能，唯其工時計算需分段為之。 除了上述三種應用之外，在新產品的接單生產或外包加工之報價時機也大多需要標準工時為估價之參考。另一方面如以計件計酬的工資制度、論件獎工制度等對于標準工時的正確與客觀性要求就更嚴謹。 經營管理決策上應用標時為重要基準者，還需考量另外一個指針工時之稼動率。換句話說，對于總工時的運用效率也是一個管理標的。下一章節將有詳細的探討。 二、工時管理

19、系統 工時管理又名為工數管理，它實際上是成本管理的一環，但在表面上它是以工時為標的的管理系統。 在工廠經營管理中，除去品質以外，最重要的管理項目莫過于成本與交運期。而此兩項目皆離不開工時之管控，可見工時管理之重要影響。但是很遺憾的事實，就本人從業二十五年余之實務經歷以及從事顧問輔導經歷近二十年之所見，企業真正重視工時管理實務者，實在少見。大多數企業在這方面實際存在若干看不透的盲點。追究其真因，不外乎專業眼光所致。說明白一點，工時管理應屬工業工程(I.E.)之專業，而且是一種非常細膩的專業。若非具有相當的管理經驗的工業工程師，恐怕也很少注意到這些混沌的盲點。 究竟是怎樣的盲點呢？就請諸位睿智的管

20、理干部們反省下列幾點： 公司之薪資考勤是哪個單位負責？ 其工資之發給是依據什么作成的資料？ 作業人員的工作實況是誰負責管理的？ 他們又曾提供什么資料供發薪部門審核？ 假設薪資是人事部門或財務部門核發的，請問哪家企業的人事或財務部門的承辦人員曾經過問今天那一個生產作業單位究竟多少人來上班？多少加班時數？ 每個制造單位都會在隔日上午交出生產日報表，有哪位會計人員核對過生產日報與出勤記錄是否吻合？ 管理的盲點就是這樣產生的生產單位的班組長提報的工作人數與工時是一套數據；而發薪單位計發工資的出勤記錄又是一回事。您不妨花一點時間把這兩套資料對對看，細察其差異究竟有多大！本人無意危言聳聽，但是絕對可以發覺

21、出相當的出入。這樣的問題即使在工時管理系統實務運作中是經常發生的。設若某公司，過去迄今從來沒有注意工時管理，則其漏洞更可能讓您不可思議。 一、一、 工時管理之系統為何工時管理之系統為何 工時管理系統是規范廠內的工時分類并定義其成本歸屬。每日通報管理，依單位別核算生產效能。管理上列入成本改善的目標項內，按照部門分工的職責訂定細節要項，納入部門評價查核。工 數 (工 時 )管 理管 理 對 象 ： 製 造 部 門 的 人 員 工 時 ， 分 為 ：1 . 工 數 對 象 者 直 接 參 與 生 產 之 作 業 者( 作 業 員 、 修 理 員 、 班 長 、 組 長 )2 . 非 工 數 對 象

22、上 列 以 外 之 人 員( 課 長 及 工 程 師 以 上 人 員 、自 動 插 件 機 操 作 人 員 ) 工時區分：+加班工數+入援工數-出援工數實作業工數有效工數修理工數管理工數、異常工數出勤工數停工工數應到工數無效工數教育研修工數早會、晨操、健檢等欠勤工數(請假、遲到、早退)二、管理能率評鑒二、管理能率評鑒 1. 出勤率是各班組人員管理能力的具體表現指針之一，在生產日報里以應到人員工時數與實到工時數計算，除了了解各班組人力出勤狀況外，還可以養成干部對人員控制的責任意識。 2. 有效率的管制是針對工時異常情況的控制。從工時有效率的損失才能警覺間接部門對制造單位的支持是否積極有效。有效率

23、的損失就是全體效能的損失，必須分析責任歸屬并要求改善。 3. 生產效率的管制是追蹤制造單位內部的管理能力和工作改善能力。針對各生產線的效率差異可以層別生產線之特性和管理者的管理改善能力。工數(工時)管理出勤率 = 100 %有效率 = 100 %生產工效= 100 %出 勤 工 數應 到 工 數有 效 工 數出 勤 工 數(完成臺數 標時)有 效 工 數 三、流水線之效率評估與改善 流動式的組裝生產線就稱為流水線。作業者工作位置固定，而組件在輸送帶上依序從起點流向終點，完成包裝。其特色是產品在輸送帶上自動流至下一個工作站，可以省下可觀的搬運工時。而且動線平直，景觀整齊。可是流水線的工效是否一定

24、比較好？那就得看其各工作站的實作工時是否有良好的平衡性。 平衡的生產線(Line of Balance，簡稱 LOB)是流水線呈現高工效的關鍵。這也是生產線主管應該具備的管理改善技巧。 一、 流水線工效的計算 流水線工效的計算不論是 以(各產品完成數各產品標時) 期間內投入總工時 或 產品完成數產品標時 期間內投入產品別工時 都是以整體生產線產出之完成數計算完成的標時。管理者必須以最終作業站收集生產成品，每隔多少時間完成一件就稱為節拍時間(tact time)。首先必須要明確認知一個事實流水線的每一個作業站是依序分工的，每個作業站所分配的作業時間都是全作業標準工時的一部份，換句話說，吾人如將所

25、有工作站的部份工時加總起來剛好等于全作業之工時。問題是各站的作業時間實際上很難平均分配，長短不一的作業工時，勢必影響生產線的行進步調，自然地使流水線呈現出快慢不協調的情形一定會發生。 仔細觀察流水線的流速與流量，您一定會感覺某幾個工作站工作物堆積情況嚴重；但也有某些工作站的作業者悠然自得。類此不協調的生產線，其必效率不彰。因為這樣的生產線談不上平衡，不平衡就有損失。至于損失之計算，將于下一節中說明。 二二、 流水線的平衡與損失流水線的平衡與損失 如下圖，假設全作業分成十個作業站分工完成某產品。其各站分配的工時記錄在直線上方： 11” 13” 12” 15” 13” 10” 11” 13” 10” 12” 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 本項作業分配由十個作業站完成，每站的作業工時如線上各點標示的時間(秒)。十個站的總作業工時是120秒。請問本流水線多少秒會完成一個成品？ 答案是答案是每每15”15”才會完成一件成品才會完成一件成品。您答對嗎？ 理由是第4作業站每15”才能完成一件半成品往下工程流動，雖然其它九個站的工作時間較短，從第1站到第3站作業員每作完一件半成品流入下一站后都可以休閑24秒鐘；而從第5站至第10站之每位作業人員，也都可以悠哉游哉地等待25秒鐘才有半成品流下來供他