1、淺析企業(yè)多元化經(jīng)營的理論依據(jù)及誤區(qū) (2)會(huì)血管理淺析企業(yè)多元化經(jīng)營的理論依據(jù)及誤區(qū)學(xué)傳彪(重慶工商大學(xué)會(huì)計(jì)學(xué)院，重慶400067) 【摘要1近年來，我國不少企業(yè)追求多元化經(jīng)營模式，試圖通過多元化經(jīng)營減輕企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，使企業(yè)走上健康穩(wěn)定發(fā)展的道路。然而，現(xiàn)實(shí)卻讓人們看到多龍化經(jīng)營使許多企業(yè)走上了加速陷入財(cái)務(wù)危機(jī)甚至破產(chǎn)危機(jī)之路。本文主要從企業(yè)財(cái)務(wù)角度分析了企業(yè)多元化經(jīng)營的理論依據(jù)及實(shí)務(wù)中存在的誤區(qū)，并結(jié)合我國企業(yè)具體實(shí)踐，提出企業(yè)如何正確實(shí)施多元化戰(zhàn)略。【關(guān)鍵詞i多元，化經(jīng)營企業(yè)管理財(cái)務(wù)分析、企業(yè)多元化經(jīng)營的理論依據(jù)節(jié)約費(fèi)用、降低風(fēng)險(xiǎn)。由于特定投入都有一定的最小規(guī)模，而這種投入對(duì)生產(chǎn)一種產(chǎn)品時(shí)

2、可能未得以充分利用，陌生企業(yè)多元化經(jīng)營是指企業(yè)在原j:導(dǎo)產(chǎn)業(yè)范圍以外的領(lǐng)產(chǎn)兩種或兩種以上產(chǎn)品時(shí)，就可以分享共同的驚息、機(jī)器、域從事生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，即企業(yè)將從現(xiàn)有的產(chǎn)品和市場(chǎng)中分設(shè)施、營銷、管理經(jīng)驗(yàn)、庫存等等，于是使單位成本降低，產(chǎn)出資源和精力，投入到企業(yè)不太熟悉或毫不舶悉的產(chǎn)品和生范圍經(jīng)濟(jì)。因此，范圃經(jīng)濟(jì)實(shí)質(zhì)上是一種協(xié)同效應(yīng)，即兩市場(chǎng)上。企業(yè)之所以實(shí)施多元化經(jīng)營，主要有三個(gè)理論基個(gè)事物結(jié)合在一起，可以共事的剩余資源的利用，發(fā)揮出超礎(chǔ):范周經(jīng)濟(jì)理論、風(fēng)險(xiǎn)投資理論、交易費(fèi)用理論。過附個(gè)事物簡單相加的聯(lián)合效果。(一)范圍經(jīng)濟(jì)理論與企業(yè)多元化經(jīng)營范圍經(jīng)濟(jì)理論認(rèn)為:范圍經(jīng)濟(jì)產(chǎn)生于未被充分有效利1?罔經(jīng)濟(jì)是

3、指一個(gè)企業(yè)通過若干個(gè)經(jīng)營項(xiàng)目的聯(lián)合經(jīng)用的企業(yè)資源和核心能力，j辛種企業(yè)資源和核心能力擴(kuò)營比單獨(dú)周限于某一產(chǎn)品或領(lǐng)域能獲取更大的收益，并能;刷、幽州、;倒刷恤，摘帽;刷-、酬刷4.刷.嗣 -嗣陽同刷嗣同.-翩翩-脯-刷刷-時(shí)回怕-崎翩翩翩四嗣同.;嗣-._-._-._-._-戶需-.嗣同.嗣 啕恤.翩翩.;帽、.嗣 四;.;嗣蝠;同.;嗣-;同帽，同嗣嗣同陽;陰陽帕翩翩帕翩翩陽剛;噸.-成本管理一一戰(zhàn)略與概論)0999年)一書中將成本功囚工參與企業(yè)經(jīng)營管理的程度;(2)生產(chǎn)過程設(shè)計(jì)，指的是設(shè)分為四類:作業(yè)基礎(chǔ)的成本功因、數(shù)量基礎(chǔ)的戚本動(dòng)因、結(jié)備的布置、生產(chǎn)過程和安排等的先進(jìn)性、客觀性;(3)供應(yīng)

4、商構(gòu)性的成本動(dòng)劇和執(zhí)行性的成本功因。傳統(tǒng)成本管理往往關(guān)系，指的是企業(yè)與供應(yīng)商的聯(lián)系及對(duì)供應(yīng)商的開發(fā)。執(zhí)只強(qiáng)調(diào)數(shù)最蒜礎(chǔ)的戚本動(dòng)因而忽略其他戚本動(dòng)因。戰(zhàn)略戚行性戚本功因是指在以有的戰(zhàn)略性選擇的基礎(chǔ)上進(jìn)行的某本管理以價(jià)值鏈理論為極心，更注意對(duì)其他幾種成本動(dòng)因種強(qiáng)化，它是結(jié)構(gòu)性成本功闊的延伸，二者相輔相成，互相的分析。配合方能取得成本黨爭優(yōu)勢(shì)。1.作業(yè)基礎(chǔ)的戚本功因是通過作業(yè)分析來識(shí)別，對(duì)產(chǎn)目前，我國采用戰(zhàn)略成本管理的企業(yè)并不多，原因是長品生產(chǎn)過程中的每一項(xiàng)作業(yè)部建立一個(gè)戚本功因，以解釋期以來我國企業(yè)偏重于采用單一的成本校制方法，沒有性由作業(yè)引趣的成本如伺變化。通過對(duì)作業(yè)的詳細(xì)描域幫助重策略性戚本管珊

5、，在產(chǎn)品設(shè)計(jì)之初，物料消耗定額高;在企業(yè)制定更精確的產(chǎn)品戚本以使企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。產(chǎn)品建設(shè)過程中投資高，生產(chǎn)規(guī)模不經(jīng)濟(jì)等等，這些因素在2.結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因是指與構(gòu)瑞企業(yè)基本經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)和影生產(chǎn)經(jīng)營過程中難以改變，導(dǎo)致企業(yè)產(chǎn)品缺乏競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)。響戰(zhàn)略戚本整體形勢(shì)相關(guān)的戚本轍功因素，通常包括:(1) 另外，企業(yè)忽視了價(jià)驚慌分析，企業(yè)只是單純地棋算生產(chǎn)部規(guī)模，指企業(yè)價(jià)值鏈的長股和寬皮;(2)經(jīng)驗(yàn)，通常與企業(yè)作門的成本而沒有核算其他部門的成本，只考慮自身的戚本，業(yè)的重復(fù)次數(shù)相關(guān);(3)技術(shù)，指每一個(gè)價(jià)值活動(dòng)中所運(yùn)用而沒有考慮黯個(gè)價(jià)值鏈中所存在的成本。為了使我國企業(yè)的技術(shù)處現(xiàn)方式;(4)多樣性，指提供給客戶的產(chǎn)品

6、和服務(wù)能夠在全球經(jīng)濟(jì)體化的激烈競(jìng)爭周圍中生存和發(fā)展，必的可選持性。結(jié)構(gòu)性成本功因分析是從企業(yè)組織的視角來須引進(jìn)和創(chuàng)新戰(zhàn)略成本管理方法。首先要全面導(dǎo)入戰(zhàn)略成體現(xiàn)成本定位的，反映了各個(gè)定位后面上的力量投入，有助本管理觀念，強(qiáng)化戰(zhàn)略成本觀念和戚本意識(shí)。其次要加強(qiáng)于企業(yè)改造其競(jìng)爭地位。信息化管理，提高信息反饋能力。最后企業(yè)要完善會(huì)計(jì)信3.執(zhí)行性成本動(dòng)因是指與企業(yè)戚本態(tài)勢(shì)和執(zhí)行作業(yè)程息系統(tǒng)，擴(kuò)展信息來掘渠道，只有這樣企業(yè)才能在瞬息萬序相關(guān)的成本驅(qū)動(dòng)因素，通常包括:(1)員工參與，指的是員變、竟?fàn)幖ち业纳鐣?huì)中取得并保持競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)。8 i china managmnt informationization ?

7、a name=baidusnap85?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?乁?#0046995?

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21、5?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?合

22、j1管理展到其他產(chǎn)品泡圍成經(jīng)營領(lǐng)域時(shí)，則將獲取新的收益。到新產(chǎn)業(yè)。(二)風(fēng)險(xiǎn)投資理論與企業(yè)多元，化經(jīng)營二、企業(yè)多元化經(jīng)營的誤區(qū)風(fēng)險(xiǎn)分為市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)和公司特有風(fēng)險(xiǎn)。公詞特有風(fēng)險(xiǎn)是(一)貿(mào)然進(jìn)入無關(guān)領(lǐng)域，加大了投資風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)在內(nèi)部經(jīng)營管理上所面臨的風(fēng)險(xiǎn)，市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)是企業(yè)在根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)投資組合理論，只杏非完全相關(guān)的證券所構(gòu)市場(chǎng)上所酣|怖的風(fēng)險(xiǎn)。不間企業(yè)所擁有的經(jīng)濟(jì)資源不間，成的投資組合方可分散部分投資風(fēng)險(xiǎn)。這項(xiàng)原理應(yīng)用于生因此，公司特有風(fēng)險(xiǎn)就各不一樣，因而這種風(fēng)險(xiǎn)不能通過企產(chǎn)經(jīng)營活功時(shí)，就要求企業(yè)在定程度上放棄部分照有業(yè)業(yè)多角化投資，即多元化經(jīng)營得到解決。另方面，每個(gè)企務(wù)的基礎(chǔ)上從事與原有業(yè)務(wù)不相關(guān)的陌生業(yè)務(wù)。

23、可滿足這業(yè)所面對(duì)的市場(chǎng)都是相同的，所以企業(yè)部面臨相同的市場(chǎng)要求的結(jié)果有時(shí)不僅不能降低風(fēng)險(xiǎn)，反而會(huì)把原來的黨風(fēng)險(xiǎn)，而這種風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)可以通過多元化經(jīng)營得以分散。依爭優(yōu)勢(shì)喪失殆盡，這與多元化經(jīng)營的目的相矛盾。因?yàn)槠髶?jù)風(fēng)險(xiǎn)投資理論，只要企業(yè)投資的各個(gè)明目不完全正相關(guān)，業(yè)進(jìn)入陌生領(lǐng)域蹈，使得企業(yè)原先積累的核心能力和管理通過多元化經(jīng)營，企業(yè)經(jīng)營總利潤是這些投資收益的加權(quán)經(jīng)驗(yàn)難以發(fā)揮，原有的資產(chǎn)無法得以有效利用，增大了公司平均數(shù)，而風(fēng)險(xiǎn)則可以部分抵消，因此，企業(yè)可以通過多元特有風(fēng)險(xiǎn)。因此，企業(yè)在多元化經(jīng)營中所涉足的領(lǐng)域應(yīng)與化經(jīng)營來降低市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)的主業(yè)具有商肢的關(guān)聯(lián)性，沓則，企業(yè)盡管降低了市場(chǎng)(二)交易費(fèi)用

24、理論與企業(yè)多元化經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，但更增大了公司特有風(fēng)險(xiǎn)，由此引起管理上的失效和交易費(fèi)用是指一切不直接發(fā)生在物質(zhì)生產(chǎn)過程中的制混亂的風(fēng)除并不一定就比投資單一的風(fēng)險(xiǎn)小。度運(yùn)行費(fèi)用，主要包括市場(chǎng)信息成本、談判成本、監(jiān)督成本、(二)喧賓奪主，放卉主業(yè)企業(yè)在采取多元化經(jīng)營的策略時(shí)，其中所包含的理論履約戚本。按照料斯對(duì)企業(yè)的解釋，他認(rèn)為市場(chǎng)交易存在假定就是企業(yè)的某種資源和核心能力具有延展性，可同時(shí)著巨大的交易戚本，如價(jià)格發(fā)現(xiàn)、談判、德約等產(chǎn)生的費(fèi)用，培用于不同的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)領(lǐng)域，這也常常成為企業(yè)實(shí)行多當(dāng)在市場(chǎng)上的交易成本大于企業(yè)的管理成本時(shí)，企業(yè)代替元化侄營的躁動(dòng)力。企業(yè)只有具有核心競(jìng)爭能力，才能具市場(chǎng)，節(jié)約了交

25、易費(fèi)用。因此，通過市場(chǎng)組織生產(chǎn)，有時(shí)會(huì)有持久的競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)，否則，只能;罷花一現(xiàn)飛而企業(yè)一時(shí)的存在巨大的交易費(fèi)用，而企業(yè)作為中心簽約人代替了市場(chǎng)成功并不表明企業(yè)已經(jīng)擁有了核心能力，企業(yè)核心能力要大量的簽約，市場(chǎng)交易戚本則大為節(jié)約。靠企業(yè)的長期培植。進(jìn)行多元化組背能夠在一定程度上降低交易費(fèi)用。首因此，實(shí)施多元化經(jīng)營，企業(yè)必須保留原有的核心競(jìng)爭先，資產(chǎn)具有專用性。專用性越南，在市場(chǎng)上完成交易就要力，以實(shí)質(zhì)性的資產(chǎn)作為多元化經(jīng)營的后盾，切莫放棄主付出更多的談判和執(zhí)行費(fèi)用，資產(chǎn)也就越難從一種用途轉(zhuǎn)業(yè)。否則，企業(yè)的多元化經(jīng)營將缺乏實(shí)質(zhì)性資產(chǎn)的支撐，非移到另一種用渝。w企業(yè)利用多元化經(jīng)營可以將交易內(nèi)部但不能使

26、資掘得到最大化的利用和黯合，還會(huì)使資源分散，化，從而降低交易費(fèi)用。因此，多元化戰(zhàn)略常常成為企業(yè)節(jié)戰(zhàn)線拉長，管理失控，核心競(jìng)爭力大減。約交易費(fèi)用的有效施擇。其次，交易具有不確定性。外部(五)只求做大，忽視企業(yè)內(nèi)部管理，帶來巨額的市場(chǎng)環(huán)境的寬雜多變，造成交易雙方的倍息不對(duì)稱，從附增內(nèi)部交易費(fèi)用加了履約風(fēng)險(xiǎn)，產(chǎn)生較高的交易費(fèi)用。通過多元化經(jīng)營，企多元化經(jīng)營，在一定程度上可以降低企業(yè)交易費(fèi)用。業(yè)則可充分利用組織的穩(wěn)定性抵捎外部市場(chǎng)環(huán)境中的不確但另一方面，企業(yè)跨產(chǎn)業(yè)經(jīng)營必然要增設(shè)新的科層組織、子定性，進(jìn)而減少由不確定引致的交易費(fèi)用。再次是交易撒公司或分部，隨著規(guī)模的擴(kuò)大，企業(yè)原有的管理幅度和管理率對(duì)交易

27、費(fèi)用有影響。如果企業(yè)雙方的交易量很大且經(jīng)常層次也要相應(yīng)增加，這容易引起企業(yè)的各項(xiàng)決策的制定和不斷地進(jìn)行，將會(huì)產(chǎn)生相對(duì)較高的交易頻率，頻繁的交易行實(shí)施在縱向和橫向的傳遞過和中，可能造成信息失真，導(dǎo)致為意昧著反復(fù)地接約，必然產(chǎn)生較商的簽約成本。而多元決策失誤，使上層的管理措施無法港實(shí)，經(jīng)營決策無法有效化經(jīng)營提高了企業(yè)費(fèi)約關(guān)系的穩(wěn)定性和可調(diào)整性，能夠降實(shí)施。同時(shí)，實(shí)施多元化策略必然增設(shè)龐大的管理機(jī)構(gòu)，也低交易頻率，從而減少交易費(fèi)用。帶來企業(yè)員工的急劇增加，從而引起巨額的管理費(fèi)用，也造綜上所述，實(shí)行多元化經(jīng)營，企業(yè)可以控制多個(gè)產(chǎn)業(yè)的成原有企業(yè)的內(nèi)部人際關(guān)系復(fù)雜化，降低工作效率。此外，若干生產(chǎn)經(jīng)營單位，

28、可以充分利用現(xiàn)有資源，拓展業(yè)務(wù)領(lǐng)企業(yè)一旦認(rèn)識(shí)到戰(zhàn)略決策的失誤，想;j展主棄從;卻由于投域，擴(kuò)大業(yè)務(wù)范鬧，使企業(yè)獲得更多的利潤增長點(diǎn)，搜平企資其他產(chǎn)業(yè)的規(guī)模大、資產(chǎn)專用性強(qiáng)帶來的日額;沉淀戚業(yè)收入的波動(dòng):可以優(yōu)化資源配置，增加產(chǎn)品品種，減少交本;而形成很高的退出壁壘，想退出卻不敢貿(mào)然退出。易費(fèi)用;可以繞開國家反壟斷法規(guī)，將企業(yè)成熟的技術(shù)擴(kuò)展china management informationization 19 ?#0046995?#0046995?榣?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#004699

29、5?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995乁?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?

30、#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?前?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#

31、0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?喬?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0

32、046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?義?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?婁?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#

33、0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?呉?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0

34、046995?#0046995?潎?#0046995簹?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0

35、046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?榣?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#00

36、46995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#00469

37、95?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?

38、#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#00

39、46995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0046995?#0