3P理論是指：人力資源管理一種模式的英語縮寫,指的是職位評估系統 （Position Evaluation System）、績效評價系統（Performance Appraisal System）和薪酬管理系統（Pay Administration System）。崗位、績效、薪酬 (3P)是人力資源管理的核心 ： 對于一些從事人力資源管理工作的新手而言，總覺得人力資源很重要，管理職能也很多，可對于如何凸顯人力資源的重要性這一問題，往往無從下手。其實，人力資源管理的職能雖多，但崗位（Position）管理、績效（Performance）管理和薪酬（Pay）管理這“3P”，卻占據了中心地位，成為實施科學管理的基礎，成為人力資源管理的核心。 崗位管理崗位管理如同為員工設計成長的舞臺，一般分為崗位設計、崗位分析和崗位評價三個步驟。第一步是開展崗位設計，確定新企業的機構、崗位及流程。對于老企業而言，則應根據企業發展狀況對現有的崗位和流程進行優化；第二步是進行崗位分析，形成崗位說明書。崗位說明書應該包含的內容有：該崗位在組織中的地位以及同其他崗位之間的工作關系，該崗位的職責、任務和工作目標，該崗位的工作環境、條件以及該崗位的入職要求等。為了使上述內容規范明了，崗位說明書一般以表格的形式表達；第三步是進行崗位評價，對各個崗位在組織中的作用、價值做出評價，為薪酬管理提供依據。崗位管理是整個企業管理的基礎，其工作質量的高低決定了管理效果的好壞，因此，從業者要充分重視這項基礎性工作，及早開展并不斷改革創新，使其趨于完善。 績效管理績效管理是人力資源管理中難度最大的一項工作?？冃Э己酥笜说闹贫ǚ浅碗s、繁瑣，即便是經驗豐富的老手也很難在短期之內制定出一套科學、合理且操作性很強的績效?？冃Э荚u指標體系建立后，考評中也難免出現人為誤差或系統誤差。因此，績效管理工作除了要設計一套科學、合理、操作性強的績效考評指標體系外，還需加強對考評人員的培訓，減少考評的誤差，做好考評結果的溝通，減少因考評引發的矛盾。最關鍵的是要運用好考評的結果，使其與獎懲掛鉤，與薪酬掛鉤，與企業計劃和戰略掛鉤，讓績效管理這一難度最大、耗時最長的工作，真正為企業發展提供動力。 薪酬管理西門子全球總部人事副總裁高斯說：“我們西門子這么大的公司能凝聚在一起，它的凝聚力主要有兩個原因，一是金錢，一是人力管理?！睂ζ髽I而言，薪酬是企業的運營成本，成本不能超出員工創造的價值，否則企業就會虧損。企業如何進行薪酬管理，反應了決策者的價值觀，如能長期積淀，還會形成特定的企業文化。由此可見，薪酬管理關系到人力資源管理的成敗，難怪西門子公司會如此重視，從業者有必要在薪酬管理上多花精力、多動些腦筋。 人力資源管理中的3P，彼此緊密相關，構成一個整體。其中，崗位管理是人力資源管理的基礎，是做好績效管理和薪酬管理的前階性工作；績效管理是人力資源管理中的難點；薪酬管理是人力資源管理成敗的關鍵。勞動者有下列情形之一的，用人單位可以解除勞動合同： （1） 在試用期間被證明不符合錄用條件的； （2） 嚴重違反用人單位的規章制度的； （3） 嚴重失職，營私舞弊，給用人單位造成重大損害的； （4） 勞動者同時與其他用人單位建立勞動關系，對完成本單位的工作任務造成嚴重影響，或者經用人單位提出，拒不改正的； （5） 因本法第二十六條第一款第一項【（一）以欺詐、脅迫的手段或者乘人之危，使對方在違背真實意思的情況下訂立或者變更勞動合同的；（二）用人單位免除自己的法定責任、排除勞動者權利的；（三）違反法律、行政法規強制性規定的?！恳幎ǖ那樾沃率箘趧雍贤瑹o效的； （6） 被依法追究刑事責任的。勞動合同期限三個月以上不滿一年的，試用期不得超過一個月；勞動合同期限一年以上不滿三年的，試用期不得超過二個月；三年以上固定期限和無固定期限的勞動合同，試用期不得超過六個月。 同一用人單位與同一勞動者只能約定一次試用期。 以完成一定工作任務為期限的勞動合同或者勞動合同期限不滿三個月的，不得約定試用期。 試用期包含在勞動合同期限內。勞動合同僅約定試用期的，試用期不成立，該期限為勞動合同期限。寬帶薪酬是指對多個薪酬等級以及薪酬變動范圍進行重新組合，從而變成只有相對較少的薪酬等級以及相應的較寬薪酬變動范圍。怎樣制定合理的薪酬方案首先進行薪資調查，看看同行業的薪資水平， 第二步：工作分析；崗位價值評估 第三步：崗位分層級 第四步：崗位標桿設置 第五步：計算層級薪酬總和 第六步：計算年薪和月薪 第七步：月薪五級工資制 第八步：固定工資、績效工資設定 第九步：營銷組織薪酬設計 第十步：財務人員薪酬方案 第十一步：高管人員薪酬方案 第十二步：建立薪酬管理制度?？冃Э己说姆椒ㄒ?、相對評價法（1）序列比較法 序列比較法是對按員工工作成績的好壞進行排序考核的一種方法。在考核之前，首先要確定考核的模塊，但是不確定要達到的工作標準。將相同職務的所有員工在同一考核模塊中進行比較，根據他們的工作狀況排列順序，工作較好的排名在前，工作較差的排名在后。最后，將每位員工幾個模塊的排序數字相加，就是該員工的考核結果。總數越小，績效考核成績越好。 （2）相對比較法 相對比較法是對員工進行兩兩比較，任何兩位員工都要進行一次比較。兩名員工比較之后，相對較好的員工記“1”，相對較差的員工記“0”。所有的員工相互比較完畢后，將每個人的得分相加，總分越高，績效考核的成績越好。 （3）強制比例法 強制比例法是指根據被考核者的業績，將被考核者按一定的比例分為幾類（最好、較好、中等、較差、最差）進行考核的方法。 二、絕對評價法（1）目標管理法 目標管理是通過將組織的整體目標逐級分解直至個人目標，最后根據被考核人完成工作目標的情況來進行考核的一種績效考核方式。在開始工作之前，考核人和被考核人應該對需要完成的工作內容、時間期限、考核的標準達成一致。在時間期限結束時，考核人根據被考核人的工作狀況及原先制定的考核標準來進行考核。 （2）關鍵績效指標法 關鍵績效指標法是以企業年度目標為依據，通過對員工工作績效特征的分析，據此確定反映企業、部門和員工個人一定期限內綜合業績的關鍵性量化指標，并以此為基礎進行績效考核。 （3）等級評估法 等級評估法根據工作分析，將被考核崗位的工作內容劃分為相互獨立的幾個模塊，在每個模塊中用明確的語言描述完成該模塊工作需要達到的工作標準。同時，將標準分為幾個等級選項，如“優、良、合格、不合格”等，考核人根據被考核人的實際工作表現，對每個模塊的完成情況進行評估?？偝煽儽銥樵搯T工的考核成績。 （4）平衡記分卡 平衡記分卡從企業的財務、顧客、內部業務過程、學習和成長四個角度進行評價，并根據戰略的要求給予各指標不同的權重，實現對企業的綜合測評，從而使得管理者能整體把握和控制企業，最終實現企業的戰略目標。 三、描述法（1）全視角考核法 全視角考核法（360考核法），即上級、同事、下屬、自己和顧客對被考核者進行考核的一種考核方法。通過這種多維度的評價，綜合不同評價者的意見，則可以得出一個全面、公正的評價。 （2）重要事件法 重要事件是指考核人在平時注意收集被考核人的“重要事件”，這里的“重要事件”是指那些會對部門的整體工作績效產生積極或消極的重要影響的事件，對這些表現要形成書面記錄，根據這些書面記錄進行整理和分析，最終形成考核結果。 績效定量管理法正是在不同的時期和不同的工作狀況下，通過對數據的科學處理，及時、準確地考核，協調落實收入、能力、分配關系。 四、目標績效考核法目標績效考核是自上而下進行總目標的分解和責任落實過程，相應的，績效考核也應服從總目標和分目標的完成。因此，作為部門和職位的KPI考核，也應從部門對公司整體進行支持、部門員工對部門進行支持的立足點出發。同時公司的領導者和部門的領導者也應對下屬的績效考核負責，不能向下屬推卸責任?？冃Э己藚^分了部門考核指標和個人考核指標，也能夠從機制上確保上級能夠積極關心和指導下級完成工作任務。常用的績效考核方法一、簡單排序法（一）簡單排序法的含義 簡單排序法也稱序列法或序列評定法，即對一批考核對象按照一定標準排出“1 2 3 4 ”的順序。 該方法的優點和缺點。 （二）簡單排序法的操作 首先，擬定考核的項目。 第二步，就每項內容對被考核人進行評定，并排出序列。 第三步，把每個人各自考核項目的序數相加，得出各自的排序總分數與名次。 二、強制分配法（一）強制分配法的含義 強制分配法，是按預先規定的比例將被評價者分配到各個績效類別上的方法。這種方法根據統計學正態分布原理進行，其特點是兩邊的最高分、最低分者很少，處于中間者居多。 （二）強制分配法的適用性 三、要素評定法（一）要素評定法的含義 要素評定法也稱功能測評法或測評量表法，是把定性考核和定量考核結合起來的方法。 該方法的優點與缺點。 （二）要素評定法的操作 （1）確定考核項目。 （2）將指標按優劣程度劃分等級。 （3）對考核人員進行培訓。 （4）進行考核打分。 （5）對所取得的資料分析、調整和匯總。 四、工作記錄法工作記錄法一般用于對生產工人操作性工作的考核。 該方法的優點和缺點。 五、目標管理法（一）對于目標管理的認識 1目標管理的含義 目標管理法（MBO）是一種綜合性的績效管理方法。目標管理法由美國著名管理學大師彼得德魯克提出。 目標管理是一種領導者與下屬之間的雙向互動過程。 2目標管理的優點 目標管理法的優點較多，也有一定的局限性。 （二）目標的量化標準 目標管理要符合“SMART”的原則，其具體含義。 （三）目標管理法的實施步驟 1.確定工作職責范圍 2.確定具體的目標值 3.審閱確定目標 4.實施目標 5.小結 6.考核及后續措施確定工作要項 根據 工作說明書確定考核的標準 根據工作要項考核實施 根據考核標準下 考核面談 次 根據考核結果制定績效改進計劃 考 核 根據面談績效改進指導 根據績效改進計劃 圖1-1考核的基本程序 確定工作要項：一項工作往往由許多活動所構成，但考核不可能針對每一個工作活動內容來進行，因為這樣做，一是沒有必要；二是不易操作。我們所指的工作要項，一般是指工作結果對組織有重大影響的活動或雖然不很重要但卻是大量重復的活動。一個工作，其工作要項的選擇不超過4-8個，抓住了工作要項，就等于抓住了工作的關鍵環節，也就能夠有效地組織考核。 確定績效標準：績效應以完成工作所達到的可接受程度為標準，不易定得過高。由于績效標準是考核判斷的基礎，因此必須客觀化、定量化。具體做法是將考核要項逐一進行分解，形成考核的判斷基準。例如，辦公室秘書的報表工作，可以用差錯數量來衡量，并分出等級：（2） 評價實施： 360績效考核（4）制定績效改進計劃：績效改進計劃是考核工作最終的落腳點。一個切實可行的績效改進計劃應包括以下要點：（5）績效改進指導：現代考核技術中，應把在工作中培養下屬視為改進工作績效的重點來抓。因此，主管人員要經常帶頭與下屬討論工作，以有效地完成工作作為討論的核心，并時常對下屬的工作和績效改進予以具體的忠告和指導。對績效改進計劃的指導，要一直持續到下次考核為止。主管人員要時時牢記：下屬的績效就是你自己的績效，下屬的失誤就是你自己的失誤，如果不能有效地指導下屬改進工作，就是你自己的失職。 年度培訓計劃的主要內容年度培訓計劃的內容主要由如下幾部分組成： 培訓目的 每個培訓項目都要有明確目的(目標)，為什么培訓？要達到什么樣的培訓效果？怎樣培訓才有的放矢？培訓目的要簡潔，具有可操作性，最好能夠衡量，這樣就可以有效檢查人員培訓的效果，便于以后的培訓評估。 培訓對象 哪些人是主要培訓對象？根據二八法則，20%的人是公司的重點培訓對象。這些人通常包括中高層管理人員、關鍵技術人員、營銷人員，以及業務骨干等。確定培訓對象還因為需要根據人員，對培訓內容進行分組或分類，把同樣水平的人員放在一組進行培訓，這樣可以避免培訓浪費。 培訓課程 年度培訓課程一定要遵循輕重緩急的原則，分為重點培訓課程、常規培訓課程和臨時性培訓課程三類。其中重點培訓課程主要是針對全公司的共性問題、未來發展大計進行的培訓，或者是針對重點對象進行的培訓。這類培訓做得好可以極大提高公司的競爭力，有效彌補企業不足。因此，這類培訓需要集中公司人力、物力來保證。 培訓形式 培訓形式大體可以分為內訓和外訓兩大類，其中內訓包括集中培訓、在職輔導、交流討論、個人學習等；外訓包括外部短訓、MBA進修、專業會議交流等。 培訓內容 培訓內容涉及管理實踐、行業發展、企業規章制度、工作流程、專項業務、企業文化等課程。從人員上講，中高層管理人員、技術人員的培訓宜外訓、進修、交流參觀等為主；而普通員工則以現場培訓、在職輔導、實踐練習更加有效。 培訓講師 講師在培訓中起到了舉足輕重的作用，講師分為外部講師和內部講師。涉及到外訓或者內訓中關鍵課程以及企業內部人員講不了的，就需要聘請外部講師。在設計年度培訓計劃時，可以確定講師的大體甄選方向和范圍，等到具體培訓時，再最后確定。 培訓時間 地點年度培訓計劃的時間安排應具有前瞻性，要根據培訓的輕重緩急安排。時機選擇要得當，以盡量不與日常的工作相沖突為原則，同時要兼顧學員的時間。一般來說，可以安排在生產經營淡季、周末或者節假日的開始一段時間。并應規定一定的培訓時數，以確保培訓任務的完成和人員水平的真正提高。 培訓費用預算 方法很多，如根據銷售收入或利潤的百分比確定經費預算額，或根據公司人均經費預算額計算等。在預算分配時，不能人均平攤。培訓費用應向高層領導、中層管理者以及技術骨干人員傾斜。培訓效果評估崗位分析的程序 崗位分析是一個全面的評價過程，這個過程可以分為四個階段：準備階段、調查階段、分析階段和完成階段，這四個階段關系十分密切，它們相互聯系、相互影響。 （一） 準備階段是崗位分析的第一階段，主要任務是了解情況，確定樣本，建立關系，組成工作小組。具體工作如下：（1） 明確工作分析的意義、目的、方法、步驟；（2） 向有關人員宣傳、解釋；（3） 與工作分析有關工作的員工建立良好的人際關系，并使他們做好心理準備；（4） 組成工作小組，以精簡、高效為原則；（5） 確定調查和分析對象的樣本，同時考慮樣本的代表性；（6） 把各項工作分解成若干工作元素和環節，確定工作的基本難度。（二） 調查階段是崗位分析的第二階段，主要任務是對整個工作過程、工作環境、工作內容和工作人員等主要方面作一個全面的調查。具體工作如下：（1）編制各種調查問卷和提綱；（2）靈活運用各種調查方法，如面談法、問卷法、觀察法、參與法、實驗法、關鍵事件法等等。（3）廣泛收集有關工作的特征以及需要的各種數據；（4）重點收集工作人員必需的特征信息；（5）要求被調查的員工對各種工作特征和工作人員特征的重要性和發生頻率等作出等級評定。（三） 分析階段是崗位分析的第三階段，主要任務是對有關工作特征和工作人員特征