百年私人銀行的使命

2005年至2007年，貸款集團的個人銀行被《歐洲貨幣》雜志選為“最佳國內個人銀行”第三卷。然而與有著百年歷史的瑞士私人銀行相比,匯豐集團私人銀行的高速成長不過是最近10年的事。國內私人銀行業務的開展尚在起步階段,雖然各大商業銀行均傾注了很高熱情,但由于缺乏訓練有素的專業人才和差異化的產品/服務,中資銀行的私人銀行業務和國際領先銀行相比仍有顯著差距,匯豐的成功經驗對處于探索中的我國商業銀行有積極的借鑒意義。一、豐集團個人銀行的總結(一)豐惠國家私人銀行的發展私人銀行業務是匯豐集團的兩大環球業務之一,匯豐集團私人銀行(HSBCGroupPrivateBanking)主要包括匯豐銀行(美國)的私人銀行業務部門、匯豐特林-布克哈特銀行和匯豐私人銀行控股(瑞士)(HSBCPrivateBankingHolding(Suisse))。匯豐集團私人銀行擁有龐大的全球網絡(圖1),截止2007年年末,已在歐洲、亞太地區、美洲、中東和非洲的42個國家(或地區)設立了93個私人銀行辦事處,是名副其實的全球性私人銀行。匯豐集團私人銀行業務在最近數年中得到迅速發展,稅前利潤逐年增加(圖2),2007年達到15億美元,相當于2002年的3.7倍;對匯豐集團的利潤貢獻度也在穩步上升,2007年為6.2%,與2002年相比提高了2.2個百分點,與2004年相比提高了2.6個百分點。截止2007年年末,匯豐集團私人銀行管理的客戶資產已接近5000億美元。在《歐洲貨幣》雜志舉辦的私人銀行和財富管理機構評獎中,匯豐集團私人銀行連續三年(2005-2007)被評為“最佳環球私人銀行”第三名。(二)豐豐集團私人業務現狀分析1999年成立的匯豐私人銀行控股(瑞士)(以下簡稱“私銀控股”)是集團私人銀行業務的主體部分,創造了匯豐集團私人銀行業務80%的利潤,對它近年的財務狀況進行分析有助于揭示匯豐集團私人銀行業務的整體運行和發展狀況。1.管理體制以防風險為核心的管理模式2001-2007年,私銀控股的代管資產年均增長14.5%(圖3),除2005年因出售旗下部分信托資產而導致代管資產減少外,其余年份都較上年有超過200億美元的增長,2007年末,代管資產規模已接近3000億美元。代管資產的增長一方面源于原有資產的價值增值,另一方面源于新資金流入,代管資產規模的快速提升反映了私銀控股出色的資產管理能力和客戶挖掘能力。2.費用收入及利息收入從收入結構上看,費用收入占總收入的比重基本保持在40%以上,除2001年外,費用收入均高于利息收入(圖4)。這說明私人銀行業務與傳統銀行存貸業務存在顯著差異,私人銀行向客戶提供的是個性化的金融服務,與服務相關的費用收入也就成為私人銀行的主要收入來源。3.豐豐集團節點分析私銀控股具有良好的盈利能力,除2002年外,其平均凈資產收益率均高于匯豐集團的水平(圖5)。其中2005年為20.1%,高出匯豐集團4個百分點;2006年為18.1%,高出匯豐集團2.3個百分點;2007年為19.7%,高出匯豐集團3.4%個百分點。出色的盈利能力使私人銀行業務在總的利潤貢獻度不高的情況下,仍然成為匯豐集團的兩大環球業務之一。4.成本控制效果私銀控股在發展過程中,運行效率穩步提升(表1)。從成本收入比來看,2005以前,私銀控股的成本收入比高于匯豐集團的平均水平,但2005年后,私銀控股在成本控制方面的努力取得了成效,成本收入比有所降低,和集團的平均水平大致持平(圖6)。從人均代管資產來看,2007年接近6000萬美元,是2001年的1.5倍;人均完成收入2007年達到55萬美元,是2001年的1.8倍。這兩項指標的提升反映私銀控股員工素質的提高和規模經濟的效應。二、豐公司成功創建了國際一流個人銀行(一)張拉式的收購收購是匯豐私人銀行業務在最近十年中快速擴張的最主要方式,通過收購,匯豐不僅實現了客戶數量的增加和資產規模的提升,而且吸納了專業人才,擴展了離岸金融服務能力。1、業務能力提升從1999年開始,匯豐共進行了5次與私人銀行業務相關大規模收購(表2)。1999年,匯豐收購了“RepublicNewYorkCorporation(RNYC)”和“SafraRepublicHoldings(SRH)”,邁出了成為全球性私人銀行的重要一步。匯豐通過收購達到了以下戰略目的:(1)使匯豐私人銀行業務規模翻了一倍,國際私人銀行客戶達到55000人,代管資產規模達到1200億美元。(2)擴展了匯豐在美國的個人金融和商業銀行業務,使匯豐在紐約州的網點達到455個,服務于200萬客戶。(3)提升了匯豐在全球市場上的國債和外匯交易能力。2000年,匯豐收購了法國商業信貸銀行(CréditCommercialdeFrance,CCF),私人銀行業務進一步向歐元區擴張。CCF在法國擁有650個網點,居全法第八位,收購將給匯豐帶來100萬客戶;在財富管理業務領域,CCF也占有較大市場份額,其為法國富裕人士管理的資產達540億美元。2002年,匯豐收購了安達信高凈值私人客戶稅收服務團隊(ArthurAndersen’sHNWIPrivateClienttaxteam,APCTT),該團隊包括前安達信的25個合伙人及180名員工。這些員工有多年的財富管理從業經驗及廣泛的社會關系,匯豐以此為人員基礎在弗吉尼亞增設了私人銀行辦事處,以擴展其在華盛頓地區的業務。2004年,匯豐收購了百慕大銀行(BankofBermuda),百慕大銀行在信托、托管及資產管理等業務領域具有優勢,其網絡覆蓋了百慕大群島、開曼群島及庫克群島等離岸金融中心。對百慕大銀行的收購不僅使匯豐獲得了5000名富豪客戶,而且極大提高了匯豐私人銀行提供離岸金融服務的能力。2006年,匯豐收購了巴拿馬最大的銀行“GrupoBanistmo”。GrupoBanistmo在中美洲分支機構眾多,這次收購使匯豐在中美洲6國——哥倫比亞、哥斯達黎加、薩爾瓦多、洪都拉斯、尼加拉瓜和巴拿馬擁有了220個分支機構,為其擴展了中南美洲的私人銀行業務創造了良好條件。2、分散化帶來的競爭壓力私人銀行業的參與者眾多,機構類型廣泛,包括純粹的私人銀行、全能銀行、投資銀行、信托機構、家庭辦公室以及其它顧問/金融服務機構。分散化是私人銀行業的顯著特點,2006年全球最大的十家私人銀行的市場份額之和僅13.3%(表3)。分散化帶來的競爭壓力使并購近年來成為一種行業潮流,畢馬威2006年對全球147家私人銀行及財富管理機構的調查顯示,2005年共發生私人銀行并購交易258宗,比2004年增加了116宗,平均交易規模1.03億美元。89%的受訪者表示正在積極尋找收購目標或者在時機合適時考慮收購。(2)配套變革:從國際化戰略下的深以“環球金融,地方智慧”為經營理念,匯豐的國際化程度不斷提高,與私人銀行業務相關的收購與匯豐的國際化戰略一致,在擴張私人銀行業務的同時促進了集團整體戰略布局的完善。(3)加市場份額、進入新區域市場、提升規模經濟畢馬威的調查顯示,在私人銀行業中進行收購主要目的有9個,排名前三的分別為增加市場份額、進入新的區域市場和提升規模經濟(圖7)。具體分析匯豐的收購目的可以發現,5次收購中有4次與進入新的區域市場有關,有3次顯著增加了市場份額,有1次是為了獲得專業人才,有1次與應對稅收/監管環境變化有關(表4)。(二)“量身定制”而非標準化產品/服務私人銀行的基本特點在于其向高凈值客戶提供的是“量身定制”而非標準化的產品/服務。“量身定制”要求私人銀行至少具備兩方面的能力,一是完備的產品供應能力,二是準確的客戶細分能力。1、金融的業務模塊私銀控股向客戶提供的產品/服務包括四大類:投資、信托與保險、專家咨詢以及融資和銀行服務(表5),四大模塊不僅包括幾乎所有的金融服務,而且包括很多與高凈值客戶日常生活相關的非金融服務。私銀控股力圖通過全方位的服務最大限度滿足客戶需求,從而吸引和留住客戶。(1)投資方向的投資匯豐私人銀行向客戶提供的投資服務包括三類,一是投資建議,包括對全球最新投資機會的分析、挑選全球業績最好的共同基金以及對全球新興市場證券的深入分析。二是客戶自由決定的投資,即客戶在專家的幫助下,由客戶自由決定投資策略和投資組合,再由匯豐的投資經理進行管理。三是另類投資,另類投資近年來越來越受到高凈值客戶青睞,私銀控股與匯豐另類投資有限公司合作向客戶提供另類投資服務。另類投資的對象包括對沖基金、私募股權、不動產和自然資源;研究表明,另類投資的收益高于傳統投資,而且與傳統投資的相關系數較小甚至為負(表6),因此在投資組合中適當加入另類資產可以提高組合的收益,降低組合的風險。(2)資產保值及增值及代際傳承私銀控股與匯豐信托管理有限公司等機構合作,通過信托方式幫助客戶完成資產的保值、增值及代際傳承;同時與匯豐保險控股有限公司等機構合作向客戶提供壽險、財險及特殊保險服務。(3)金融、投資及金融服務私銀控股提供的專家咨詢服務不僅為客戶提供各種金融問題解決方案,而且還提供與高凈值客戶工作和生活相關的非金融問題解決方案。具體包括:⑴家庭辦公室顧問,即提供家庭財富管理解決方案,范圍包括財富保值、財富轉移、稅收規劃、不動產規劃及子女教育等。⑵公司金融解決方案,即讓客戶了解復雜的公司金融交易,幫助客戶進行決策,范圍包括并購、分拆和資本重組、公開上市證券交易以及引入風險資本和私募股權。⑶財產和稅收顧問,服務范圍包括財產保值、個人收入稅收安排、退休計劃和薪酬計劃等。⑷慈善基金,即滿足客戶參與慈善事業的需求;充當基金受托人、托管人或資產管理人以及提供捐贈方面的建議。⑸全球傳媒及娛樂,傳媒及娛樂行業有其獨特的運行規律和行業語言,因此有必要組建專業團隊向傳媒及娛樂行業的私人客戶(及其生意)提供投資建議和銀行服務;專家涉及領域包括音樂、電影、戲劇、時尚、英文出版物等。⑹全球體育集團,向體育界人士(包括運動員、教練員、俱樂部經理人等)提供專業金融服務,包括投資、現金管理、稅收顧問、全球保險服務及體育營銷等。⑺鉆石和珠寶,即提供與鉆石和珠寶相關的鑒定、投資、融資和保險服務。⑻不動產服務,包括不動產價值評估、在交易談判中獲得合適的價格以及尋找公開市場不能提供的特定地產等。⑼移民服務,即提供到加拿大、香港和英國的移民服務。(4)產品投資投資私銀控股也向客戶提供普通的銀行服務,如支票、銀行卡、外匯、保管箱和存款產品投資等。貸款服務近年來發展較快(圖8),私銀控股向客戶提供奢侈品貸款、住房抵押貸款、信用證及其它貸款,2007年的客戶貸款額達到350億美元,是2001年的3.7倍,占集團客戶貸款的比重達3.5%。2、客戶的細分“量身”反映的客戶細分能力,傳統的方法是按資產規模進行客戶細分,例如按財富凈值將客戶分為高凈值客戶(100萬美元至3000萬美元)和超高凈值客戶(3000萬美元以上)。但是這種細分方法難以反映客戶的個性化需求,因此私人銀行和財富管理機構采用的客戶細分維度日趨多樣,財富獲得方式、職業以及生命周期等都成為細分的依據。私銀控股以職業特征為主要依據將客戶分為五類3(表7),根據客戶的需求特點提供針對性的產品/服務。(三)其他業務模塊的合作協同是經營者有效利用資源的一種方式,協同戰略可以像紐帶一樣把公司多元化的業務聯結起來,可以有效配置生產要素、業務單元與環境條件,實現一種類似報酬遞增的協同效應,從而使公司得以更充分地利用現有優勢,并開拓新的發展空間。匯豐在發展私人銀行業務時十分重視私人銀行同集團其它業務模塊的合作。具體表現為個人理財客戶群和工商業務客戶群向私人銀行轉移客戶,另一環球業務——環球銀行和資本市場向私人銀行提供產品(圖9)。2007年,從其它客戶群轉介的個案約3500宗,由此錄得60億美元新增資金凈額(工商業務轉介私人銀行業務令管理資產增加18億美元),環球銀行和資本市場業務的交易中有34宗來源于私人銀行業務,集團因此賺取7000萬美元的收入。私人銀行與其它業務模塊的協同擴展了客戶群,增強了產品供應能力,提高了整體盈利能力。三、私人銀行與國際領先銀行的業務比較國內私人銀行業務的開展尚處于起步階段,雖然各大商業銀行均傾注了很高熱情,但由于缺乏訓練有素的專業人才和差異化的產品/服務,中資銀行的私人銀行業務和國際領先銀行相比仍有顯著差距。匯豐在最近十年中的成功經驗對中國銀行業有三方面的啟示。(一)進行資金來源的合作,可能服從各國的海外經營國內商業銀行有目的的收購國外的財富管理機構和私人銀行部門是實現私人銀行業務快速發展的重要途徑。從匯豐的收購案例中國內商業銀行可以得到三點啟示,一是應明確收購目的,國內商業銀行的海外收購目的應首先著眼于獲得領先的產品、技術和專業人才,而不是擴大市場份額。這是因為人才瓶頸嚴重制約了國內私人銀行業務的發展,收購一方面能帶來專業人才的直接增加,另一方面能夠為人才培訓提供良好平臺。二是價格合適,全球金融動蕩為國內商業銀行海外收購提供了機會,可以以此為契機在談判中爭取有利的價格。三是應服從整體布局,對國外的財富管理機構和私人銀行部門的收購應服從各銀行海外經營的整體戰略布局,避免孤立發展私人銀行業務而缺乏其它業務部門的配合。中國銀行在收購海外財富管理機構和私人銀行部門方面已經開始積極行動。2008年7月,中國銀行(英國)有限公司斥資900萬瑞士法郎收購瑞士和瑞達基金管理公司,瑞士和瑞達基金管理公司主要產品包括基金管理、離岸基金外聘管理顧問以及機構客戶的資產管理,其管理的基金共有5個,分別是四個離岸基金和一個瑞士共同基金,總值約為3.62億美元。中國銀行英國子行收購瑞士和瑞達基金管理公司,主要是看重這家公司擁有豐富基金管理經驗的專業人才,成熟的投資產品,以及地處以私人銀行業務聞名于世的瑞士日內瓦等有利條件。2008年9月,中國銀行斥資約2.363億歐元收購法國洛希爾銀行20%的股權。根據投資協議,中國銀行將向洛希爾銀行董事會委派兩名董事,并獲得參與經營管理的相應權力。雙方合作領域將集中于產品開發、設計與分銷、技術和知識轉移以及人員交流等。?洛希爾銀行(亦稱羅斯柴爾德銀行)始建于1953年,是LCF洛希爾集團的子公司。該銀行主要在法國和歐洲其他國家從事私人銀行和資產管理業務。1998年以來,洛希爾銀行管理的資產年均增長20%,2007年末為296億歐元。海外收購為中國銀行引進國外高級專業管理人才、搭建私人銀行業務平臺、提高整體服務水平奠定了良好的基礎。(二)專家咨詢服務專家咨詢服務是私銀控股覆蓋面最廣的產品/服務模塊,幾乎所有的客戶群都有其提供的專業服務項目,而且專家咨詢服務并不附屬于投資、信托以及銀行服務模塊,而是與其并列,這反映了咨詢服務在私人銀行業務中的特殊地位。國內私人銀行應借鑒匯豐經驗,積極開展專家咨詢服務,原因有三:1.提供高質量的咨詢服務國內的高凈值客戶有很大一部份來自企業家人群,他們投資理念積極,希望獲得較高的投資回報但又缺少金融知識,需要專業人士提供公司金融、財務和稅務安排、資產配置和風險管理等方面的建議,因此高質量的咨詢服務有利于推動私人銀行業務的快速發展。2.加強產品/服務供應能力建設提供咨詢首先需要進行客戶細分,客戶細分在建立客戶忠誠度、識別潛在客戶、判斷提供產品/服務的方向方面發揮重要作用。私銀控股對客戶的初步細分主要以職業為依據,國內商業銀行可以綜合職業、財富來源、生命階段和風險偏好等因素對客戶進行細分,以便針對目標客戶群確定準確的價值定位。優質的專家咨詢服務需要全面的產品/服務供應能力為支撐,為客戶制定的最佳解決方案如果沒有實現可能將變得毫無意義。與國際領先銀行相比,國內商業銀行在產品/服務供應能力上存在很大差距,為逐步建立全面的產品/服務供應能力,國內商業銀行一方面可以借鑒國際領先銀行的產品/服務框架,采取綜合化經營和海外收購等方式擴展當前的產品/服務內容,另一方面可以外包相應的產品,建立開放式的產品架構,滿足客戶的多元化需求。產品/服務外包近年來在私人銀行業中較為普遍,奧緯咨詢對歐洲財富管理機構和私人銀行的調查顯示,56%的受訪者認為自己參與價值鏈的最佳方式是將一些產品/服務外包(圖10)。應當注意的是,外包的重點主要是基金、結構性產品、另類投資工具、稅務籌劃等專業產品,外包并不能替代內部提供,私人銀行為保持其核心競爭力,產品/服務的內部提供仍是主流。3.成立金融專家咨詢團隊由于客戶需求的多元化,提供專家咨詢的私人銀行顧問團隊往往包括眾多領域的專家,在匯豐的案例中,其咨詢團隊不僅包括證券、基金、保險、公司金融和信托等金融領域的專家,而且包括不動產評估、珠寶鑒定、傳媒娛樂及體育產業等非金融領域的專家。毫無疑問,訓練有素的專家團隊是提供高質量咨詢服務的基本保證,因此推出專家咨詢服務勢必推動專業人才隊伍建設,進而提升私人銀行的競爭力。(三)私人銀行客戶轉移的發展趨向,銀行的客戶轉移和資在匯豐的案例中,協同效應來自客戶轉移和產品交叉銷售,國內商業銀行在這兩方面也很有潛力。在客戶轉移方面,國內商業銀行有覆蓋范圍非常廣的網點,深厚的客戶基礎,尤其是理財客戶中有大量優質客戶(表8),從分支行和理財中心挖掘和轉移客戶是私人銀行迅速擴大客戶群的有效方式,但是,客戶轉移涉及各方利益,因此設計一套能夠平衡利益關系的客戶轉移機制至關重要。在交叉銷售方面,