《供應鏈管理》復習題

一、選擇題

1、供應鏈網絡結構主要由供應鏈成員、（）和供應鏈間工序連接的方式三方面組成。

A.核心企業B.網絡結構變量

C.供應鏈組織D.供應鏈網絡

2、在合作博弈中，供應鏈成員需要緊密合作，共享信息，才能消除供應鏈中的不確定

性因素，實現供應鏈效益的最大化。供應商與訂貨商狀況都得到了改善，達到了（）

的目的。

A.價格最低B.及時交貨C.滿足客戶需要D."雙贏"（Win-win）

3、基于供應鏈業務流程的績效評價指標，描述了規劃、設計、構建和優化供應鏈的途

徑和方法，突出了（）的增值能力。

A.價值鏈核心環節B.價值鏈終端

C.價值鏈社會化D.價值鏈系統

4、供應鏈管理與企業內部管理最大的不同之處在于，在供應鏈中沒有組織機構和行政

隸屬關系作為支撐，只能以強調（）作為管理職能實施的基礎。

A.合作和簽訂契約B.談判C.意愿D.激勵

5、合同管理是采購管理的靈魂，它的輸入和輸出過程在合同管理過程中，主要包含合

同談判、（）和合同收尾三個基本過程。

A.合同規范B.合同設計

C.合同變更D.合同分析

6、從物流系統的觀點來看，成本、速度和（）是運輸的三個重要因素。

A.時間B.管理C.設備D.一致性

7、在供應鏈管理模型中主要包含活動、（）和產品三個基本要素，業務流程重組就

是優化活動流程，整合供應鏈網絡中的資源，實現高效益、低成本的產品生產。

A.信息B.技術C.資源D.企業文化

8、（）第三方物流企業，包括運輸代理企業、倉儲代理企業和流通加工代理企業等。

A.綜合性B.功能性C.服務性D.管理性

9、CRM的營銷組合策略受多方面因素的影響。其中最主要的是產品與服務的特性、客

戶需求的特性、競爭、（）等。在不同的情況下，營銷組合策略的選擇各不相同。

A.信息化程度B.環境因素C.社會因素D.法律因素10、

不屬于增值性物流服務包括的內容含義和內容的是（1

A.增加便利性服務B.加快反應速度的服務

C.降低成本的服務D.送貨頻率

11、件可組織中的重大項目要獲得成功,都需要考慮流程、技術、（）和知識四個要

素。

A.資金B.人C.客戶D.培訓

12、一個功能完善的供應鏈管理系統，需要將市場營銷、（1信息技術和組織創新技

術有機集成，以實現快速、有效反應的目標。

A.生產制造B.物流管理C.人力資源D.企業制度

13、聯合庫存管理作為一種合作創新的管理模式，更多地體現在（）的機制上。

A.供需協調管理B.機制建立

C.信息溝通D.需求預測

14、在均衡記分卡基礎上形成的管理戰略，主要包含（1溝通與交流、業務流程規劃

和反饋與學習四項程序。

A.遠景描述B.企業目標C.企業文化D.價值描述

15、代碼的（）是指代碼應便于修改，以適應分類編碼對象的特征或屬性及其相互關

系可能出現的變化。

A.唯一ftB.適應性C.含義性D.識別性

16、在"管理-行為組件”中包含管理方法、權力與領導結構、風險與回報結構和（）

等元素。

A.文化和態度B.管理制度C.領導風格D.溝通和信息

17、供應鏈管理在什么時候最早提出的（）

A.20世紀80年代B.20世紀90年代前期

C.20世紀90年代中期D.20世紀90年代末期

18、運輸距離經濟的特點是（）

A.隨裝運規模的增長，每單位重量的運輸成本下降

B.隨裝運規模的增長，每單位重量的運輸成本上升

C.每單位距離的運輸成本隨距離的增加而減少

D.每單位距離的運輸成本隨距離的增加而增加

19、供應鏈運行績效的評估（）

A.涉及到的是供應鏈上的部分企業

B.涉及到了供應鏈上所有的企業；

C.只涉及到核心企業

D.只與上下游企業之間有關系。

20、供應鏈管理中提到的客戶主要是指（）

A.只是指最終的消費者

B.與企業內部的部門無關

C.可以指代供應鏈上的每個相關企業和部門

D只指代渠道分銷員

21、穩定的供應鏈指的是（）

A.基于相對穩定、單一的市場需求而組成的供應鏈

B.供應鏈的容量能滿足用戶需求時的供應鏈

C.體現供應鏈的市場中介功能

D.基于相對頻繁變化、復雜的需求組成的動態供應鏈

22、物流運動空間和時間上的兩大支柱是（）

A.物流網絡和運輸B.運輸和庫存

C.包裝和加工D運輸和信息題、處理

23、供應鏈合作伙伴關系的目的是（）

A.縮短采購提前期，提高供貨的柔性B.加快資金周轉

C.縮短供應鏈總周轉期達到降低成本和提高質量的目的D減少供應商數目

24、在供應鏈管理的模式下,采購活動是以（）方式進行的.

A訂單驅動B制造訂單C生產驅動D計劃驅動

25、以下不屬于JIT供應方式優點的是（）

A.最大化節約B.向零庫存進軍

C.大批量生產D向零廢品進軍

26、供應鏈管理就是運用一種（）管理思想和方法,對一系列活動或全過程跟蹤管

理，它執行供應鏈中從供應商到最終客戶的物流計劃和控制等職能。

A.集成B.復雜C.動態D.系統

27、有效顧客響應（ECR）的主要目標是（）

A、降低供應鏈各環節的成本，提高效率

B、對客戶的需求做出快速反應，并快速補貨

C、銷售額的大幅度增加

D、提高顧客服務水平

28、（）不是供應鏈戰略聯盟的形式。

A.合同項目B.第三方物流

C.分銷商一體化D.零售商-供應商伙伴關系

29、推動式的供應鏈運作方式是以（）為核心的，對需求變動的響應能能力較差。

A.供應商B.制造商C.分銷商D.零售商

30、”需求變異加速放大原理”是美國著名的供應鏈管理專家HauL.Lee教授對

需求信息扭曲在供應鏈中傳遞的一種形象描述。其基本思想是（）

A.需求信息的不真實性會隨著供應商對零配件的需求不確定性延供應鏈向下順流逐

級放大

B.需求信息的不真實性會隨著制造商對零配件的需求不確定性延供應鏈向下順流逐

級放大

C.需求信息的不真實性會隨著分銷商對商品的需求不確定性延供應鏈向上逆流逐級

放大

D.需求信息的不真實性會隨著顧客對商品的需求不確定性延供應鏈向上逆流逐級放

大

31、英國著名物流管理專家馬丁?克里斯托夫說："21世紀的競爭不是企業和企業之間

的競爭，而是（）之間的競爭。

A.企業內部B.供應鏈內部C.供應鏈與企業D.供應鏈與供應鏈

32、供應鏈從上、下游關系來理解，不可能是單一鏈狀結構，而是交錯鏈狀的（）

A.網絡結構B.閉環結構C.星狀結構D.總、線結構

33、庫存中儲存和保管存貨的費用為（\

A.持有成本B.訂貨成本C.缺貨成本D.渠道成本

34、ECR代表的意思是（）

A.有效客戶反應B.快速響應C.業務流程再造D精益制造

35、下列屬于創新型產品特征的是（）

A.產品多樣性低B.市場需求可測性高

C.季末降價率高D.產品生命周期長

36、隨著企業之間的競爭不斷加劇，物流管理已成為（）

A.第一利潤源泉B.第二利潤源泉C.第三利潤源泉D.以上都不對

37、供應鏈不僅是一條聯結供應商到用戶的物料鏈、信息鏈、資金鏈，而且是一條（）

A加工鏈B運輸鏈C分銷鏈D增值鏈

38、精益生產（LeanProduction）源于（）準時生產制（JIT）的生產方式。

A日本本田B日本豐田C美國通用D荷蘭菲利浦

39、下列不是供應鏈特性的是（）

A.供應鏈是交錯鏈狀的網絡結構B.供應鏈是企業的主體部分

C.供應鏈是一條增值鏈D.供應鏈的網絡結構是由顧客需求拉動的

40、建立戰略合作關系的第一步必須明確戰略關系對于企業的必要性，企業必須評估潛

在的（）

A利益與風險B.成本與風險C.資金與風險D.投資與風險

41、對整個供應鏈系統進行計劃、協調、操作、控制和優化的各種活動和過程叫做（）。

A供應鏈管理B.供應鏈C.物流管理D.物流

42、供應鏈管理就是運用一種（）管理思想和方法，對一系列活動或全過程跟蹤管

理，它執行供應鏈中從供應商到最終客戶的物流計劃和控制等職能。

A.集成B.復雜C.動態D.系統

43、在供應商的管理模式中，（）模式強調在合作的供應商和生產商之間共同分享

信息，通過合作和協商協調相互的行為。

A.競爭關系B.渠道關系C.雙贏關系D.價格驅動關系

44、物流業務外包的主要目的是（）

A.通過將物流業務外包來獲得高水平的服務和實現高質量的物流運作，同時減少

成本，避免在物流設施建設中投入大量資金。

B.通過將物流業務外包來獲得高水平的服務和實現高額利潤，同時減少成本，避

免在物流設施建設中投入大量資金。

C.通過將物流業務外包來獲得高水平的服務和實現高質量的物流運作，同時降低

資金投入，避免在物流設施建設中投入大量資金。

D.通過將物流業務外包來獲得高水平的服務和實現高質量的物流運作，同時減少

成本，避免在物流管理中投入大量資金。

45、供應鏈管理形成的動因是（）

A.追求集成帶來的實際效果，即集成效應B.規摸經濟

C.距離經濟D.規模不經濟

46、企業在與上游企業打交道時，為了解上游客戶的需求，主要借助于供應鏈管理中的

()

A.供應商關系管理系統B.內部供應鏈管理系統

C.客戶關系管理系統D.快速響應系統

47、在物流體系中唯一的一個靜態環節是（）

A.生產環節B,運輸環節C.倉儲環節D.配送環節

48、下列物流作業流程中，哪個選項不屬于生產領域的主要物流作業流程（）

A.進貨物B.生產加工物C.出貨物D.逆向物流

49、按照需求來源的不同，企業內部的物料可以分為（）

A.內部需求和外部需B.獨立需求和相關需求

C.彈性需求和非彈性需D非獨立需求和相關需求

50、動態企業聯盟又可稱為（）

A.虛擬企業聯B.供應鏈伙伴聯C.傳統企業聯D.業務外包

51、OEM生產模式中，OEM廠商是指（）

A.擁有"關鍵核心技術”自主產權的企業B.具體執行生產加工業務的企業

C.電子產品服務D.承包方或受托方

52、客戶關系管理的基礎是（）

A.降低客戶流失B.客戶信息的整合

C.客戶需求預測D.吸引新客戶

53、物流管理的核心在于（）

A.創造價值B.提高庫存周轉率C.滿足顧客需求D.信息共享

54、基于供應鏈業務流程的績效評價指標，描述了規劃、設計、構建和優化供應鏈的途

徑和方法，突出了（）的增值能力。

A.價值鏈核心環節B.價值鏈終端C.價值鏈社會化D.價值鏈系統

55、從物流系統的觀點來看，成本、速度和（）是運輸的三個重要因素。

A.時間B管理C.設備D.一致性

56、不屬于增值性物流服務包括的內容含義和內容的是（\

A.增加便利性服務B.加快反應速度的服務

C.降低成本的服務D.送貨頻率

57、聯合庫存管理作為一種合作創新的管理模式，更多地體現在（）的機制上。

A.供需協調管理B.機制建立C.信息溝通D.需求預測

58.拉動式供應鏈模式的流程為（）

A.生產商---零售配送中心---零售商店

B.生產商---零售商店---零售配送中心

C.消費者購買商品一零售商店一零售配送中心一生產商

D.消費者購買商品---生產商--零售商店---零售配送中心

59.新型供應鏈模式生產方式可概括為（）

A.強調大規模生產B.大規模定制，為客戶定制產品或服務

C.完全為客戶量身定做D多批次，小批量生產

60.下列不屬于SWOT分析法的因素是（）

A.機會B.成本C.威脅D.優點

二、名詞解釋

1、供應鏈

2、第三方物流

3、牛鞭效應

4、供應商管理庫存

5、客戶關系管理

6、供應鏈管理

7、有效顧客反應

8、聯合庫存管理

9、供應商關系管理

10安全庫存

11快速響應

12、第四方物流

13、缺貨成本

14、供應鏈伙伴關系

15、彈性供應鏈

三、簡答題

1、簡述傳統管理模式與供應鏈管理模式的區別？

2、簡述聯合庫存管理的優點？

3、供應鏈管理和準時生產有何聯系？

4、簡述供應鏈績效評價的作用？

5、簡述供應鏈管理的關鍵要素

6、請論述構建供應鏈合作伙伴關系對制造商的意義。

7、簡述供應鏈的特征？

8、試舉例比較傳統物流管理與供應鏈物流管理的特點？

9、簡述供應鏈管理的組織機構的典型模式？

10、供應鏈管理和準時生產有何聯系？

11、簡述建立供應鏈合作伙伴關系的步驟？

12、請論述構建供應鏈合作伙伴關系對供應商的意義。

13、VMI成功實施的條件？

14、供應鏈設計的原則是什么？

15、供應鏈中需求變異放大產生的原因是什么？

四、論述題

1、如何理解業務外包思想？業務外包的類型有哪些？

2、供應鏈管理中為什么要重視合作關系管理？

3、試述供應鏈管理的風險及風險的防范？

4、為什么說21世紀的競爭模式是供應鏈？這種模式有何特點？

5、請論述基于供應鏈的運輸決策的要點有哪些？

6、實施客戶關系管理的戰略步驟

五、案例分析題

1.1980年，美國俄亥俄州辛辛那提市的日用品制造商Proctor&Gamble（簡稱P&G,

寶潔），接到密蘇里州圣路易市一家超級市場的要求，說能不能自動補充架子上的

Pamper牌尿布，不必每次再經過訂貨的手續，只要架子上一賣完，新貨就到，可以每

月付一張貨款的支票。P&G的經理DuaneWeeks經過籌劃，把兩家公司的計算機

連起來，做出一個自動補充紙尿布的芻型系統，結果試用良好，兩家公司不必再為"尿

布"發愁了。由此，自動化的供應鏈管理也就開始了。

連續補充雖然只是工作流程上的一個技術問題，但是從此建立了相互信賴的關系。兩家

的電腦連接在一起,Wal-Mart銷售P&G產品的情況,隨時會被傳送到P&G的工廠，

用來安排生產、包裝和運送的時間；Wal-Mart也同樣可以通過計算機聯網，了解下一

批產品上午需求情況。雙方信息的共享，使服務質量大為改善，存貨量也大為降低，建

立了雙方進一步合作的基礎。

怎么想到從連續補充做起呢？據P&G副總裁RolphDrayer解說，零售業上下游買

賣的手續過于繁瑣，尤其是對多家、多樣商品的買賣，不但復雜，而且費時耗力，要付

出很高的成本。P&G與Wal-Mart這兩家最大的賣主與買主，就想到換一種有效率的

做法，來降低存貨、運費和其它不確定的因素。這件事所面臨的第一個挑戰，就是P&G

告訴Wal-Mart,由我供貨商來管你零售商的存貨,而且會比你自己管理的更好。零售

商聽了，起初都不以為然，以后逐漸打開心結，一步步合作，事實證實了這個想法是正

確的。

1987年，P&G副總裁RalphDrayer把"尿布"系統擴大，向他們下游的經銷商和

日用品銷售商推銷這個系統，以讓雙方獲利。P&G為推廣這個概念，告訴下游的經銷

商"由我來管理你的存貨"，自然不是一件容易的事。當時，上下游的廠商僅有買賣關

系，從未坐下來談過象大家如何聯手加強為顧客服務的話題。聯手加強為顧客服務，大

家都歡迎，但是如何聯手呢？P&G就提出來一起來定價、促銷、追蹤服務，彼此交流

雙方信息。要做到這一點，頭一件事是雙方要有誠意合作，如果相互猜忌、敵對，那就

走不下去了。所以，P&G首先對下游的經銷商說，非常在意他們的營運，希望能把相

關的信息分享運用，這樣對雙方都有利。

閱讀材料，回答下列問題：

(1)P&G與Wal-Mart實施連續補貨有何意義？連續補貨成功實施的關鍵在哪里?

(2)供應鏈管理中上下游企業的關系與傳統的買賣關系有何不同？這種關系的改變對

雙方有何好處？

2.這是一條爆炸性的消息：2001年1月26日，愛立信公司宣布，它決定對其產品結

構進行重大的戰略調整，將手機生產外包。而西門子和諾基亞等公司在2000年手機業

取得的驕人業績表明，手機制造是一塊"香悼悼"，作為手機市場"三國演義”中的重

要角色——愛立信，為什么偏巧在這個時候將手機生產外包呢?一些手機生產商和業內

專家認為"愛立信撤離手機領域是積弊所致"，如業務方向判斷失準、產品上市緩慢、

供應品種單一、成本長期居高不下等，而最主要的，是飛利浦芯片廠發生的一場大火，

促使愛立信下決心實施這次變革。

2000年3月17日晚上8點，美國新墨西哥州，飛利浦公司第22號芯片廠的車間發生

了一起火災，火災持續了10分鐘，破壞了正在準備生產的數百萬個芯片，更嚴重的是

飛利浦公司需要幾星期才能使工廠恢復生產。這家工廠是愛立信供應鏈中的一環，為愛

立信公司提供多種重要的零件芯片。它舉足輕重的地位在于：90年代中期，愛立信公

司為了節省成本簡化了它的供應鏈，基本上排除了后備供應商。也就是說，有幾種芯片

只能由該工廠提供。當飛利浦公司將發生火災的消息告訴愛立信公司時，那些剛剛坐上

新位置的高級經理們根本就沒意識到后果的嚴重性，仍是按部就班地安排工作。危機很

快顯現：在市場需求最旺盛的時候，由于飛利浦公司的供應跟不上，供應鏈中又沒有其

它的后備供應商，沒有其他公司生產可替代的芯片，愛立信失去了市場。愛立信公司的

官員透露，這場火災可能導致公司損失了4億美元的銷售額，市場份額也由一年前的

12%降至9%。主管市場營銷的總裁JanAhrenbring抱憾："可惜的是，我們當時沒有

第二個可選擇方案J

也許愛立信并非因這場大火而決定將手機生產外包,但這場大火給愛立信帶來的市場銷

售的損失卻實實在在，它同時也給正在建設或使用供應鏈的廠商提了一個醒：供應鏈中

的潛在風險應及時防范。

請問：供應鏈中有哪些潛在風險？應如何防范？

3.在快速響應用戶需求的整個供應鏈上，產品分銷環節的地位越來越重要。但是，傳

統的分銷與庫存管理模式并不能滿足這一要求。例如：在英國舉辦的98’供應鏈管理

專題會議上，一位與會者提到，在他的歐洲舊雜公司，從漁場碼頭得到原材料，經過加

工、配送到產品的最終銷售需要150天時間，而產品加工的整個過程僅僅需要45分

鐘。以美國食品業的麥片粥為例，產品從工廠到超級市場，途經一連串各有庫房的批發

商、分銷商、集運人，居然要走上104天。另有統計資料表明，在供應鏈的增值過程

中,只有10%的活動時間是產生增值的，其它90%的時間都是浪費的。

(1)請簡述產生上述現象的原因并提供解決方案。

(2)請闡述對供應鏈的理解。供應鏈有哪幾種模式？

《供應鏈管理》復習題參考答案

一、選擇題

1-5ADAAA6-10ACCAD11-15BAADA16-20DACBC

21-25ABCAC26-30DACBC31-35DAAAC36-40CDBBA

41-45AACCA46-50ACDBA51-55ABAAA56-60DACBB

二、名詞解釋

1.供應鏈是圍繞企業，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中

間產品以及最終產品，最后由銷售網絡把產品運送到消費者手中，將供應商、制造商、分銷

商、零售商、直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈結構模式。

2.第三方物流是指物流的實際需求方和物流的實際供給方之外的第三方，它部分或全部利

用第二方的資源通過合約向第一方提供物流服務，它是業務外包在物流業務中的具體表現。

3.牛鞭效應:由于供應鏈的信息流從末端向源端傳遞時，信息扭曲會逐級放大，導致需求

信息的波動越來越大。這種信息扭曲的放大作用被形象地稱為牛鞭效應。

4.供應商管理庫存：是一種戰略貿易伙伴之間的合作性策略，他以系統的、集成的管理思

想進行庫存管理，使供應鏈系統能夠同步優化進行。

5.客戶關系管理是一種以客戶為中心的管理思想和經營理念，目的在于改善企業與客戶之

間的關系，在企業的市場、銷售、服務與技術支持等與客戶相關的領域中廣泛實施，通過為

不同類型的客戶定制不同的服務，吸引和保持更多的客戶。

6.供應鏈管理是同一供應鏈上的所有節點企業，包括供應商、分銷商、零售商等，將所處的

供應鏈中的各種資源進行集成，并對供應鏈中的各種動作進行同步化、集中化管理，從而形

成高度競爭力，使得該供應鏈的產品在快速多變的市場中處于優勢地們的一種管理模式。

7.有效顧客響應(efficientconsumerresponse,ECR)是應用于食品行業，分銷商和供

應商為消除系統中不必要的成本和費用給客戶帶來更大效益而進行密切合作的一種供應鏈

管理方法。

8.聯合庫存管理：是一種基于協調中心的庫存管理方法，是為了解決供應鏈體系中的牛鞭效

應、提高供應鏈的同步化程度而提出的，聯合庫存管理是一種風險共擔的庫存管理模式。

9.供應商關系管理：是一種新的管理思想和經營理念，目的在于改善企業與供應商之間的關

系，實施于圍繞企業采購業務的相關的領域，通過與供應商建立長期的、緊密的業務關系，

整合雙方資源和競爭優勢來共同開拓市場，擴大市場需求和份額，降低產品前期居高不下的

成本，實現雙贏的企業管理模式。

10.安全庫存:它是指當不確定因素已導致更高預期需求或導致完成周期更長時的緩沖存貨，

安全庫存用于滿足提前其需求。

11.快速響應：是一種全新的業務方式，它體現了技術支持的業務管理思想，即在供應鏈中，

為實現共同的目標，各環節間都應進行緊密合作。

12.第四方物流是1998年美國埃森哲咨詢公司率先提出的，是專門為第一方、第二方和第

三方提供物流規劃、咨詢、物流信息系統、供應鏈管理等活動。第四方并不實際承擔具體的

物流運作活動。

13.缺貨成本：是指如果訂貨時沒有客戶所需要的產品可供發貨，就可能失去銷售的機會或

可能增加額外的費用。

14.供應鏈伙伴關系：是指為了實現特定目標而在供應鏈內部的兩個或兩個以上獨立的成員

之間形成的一種協調關系。

15.彈性供應鏈(ResilientSupplyChain建指供應鏈在部分失效時，仍能保持連續供應且快

速恢復到正常供應狀態的能力。

三、簡答題

L(1)供應鏈管理把供應鏈中所有節點企業看作一個整體，供應鏈管理涵蓋整個物流的、

從供應商到最終用戶的采購、制造、分銷、零售等職能領域過程。

(2)供應鏈管理強調和依賴戰略管理。"供應”是整個供應鏈中節點企業之間事實上共享的

一個概念(任兩節點之間都是供應與需求關系)，同時它又是一個有重要戰略意義的概念，

因為它影響或者可以認為它決定了整個供應鏈的成本和市場占有份額。

(3)供應鏈管理最關鍵的是需要采用集成的思想和方法，而不僅僅是節點企業、技術方法

等資源簡單的連接。

(4)供應鏈管理具有更高的目標，通過管理庫存和合作關系去達到高水平的服務，而不是

僅僅完成一定的市場目標。

2.聯合庫存管理的優點：

Q)為實現供應鏈的同步化運作提供了條件和保證；

(2)減少了供應鏈中的需求扭曲現象，降低了庫存的不確定性，提高了供應鏈的穩定性；

(3)庫存作為供需雙方的信息交流和協調的紐帶，可以暴露供應鏈管理中的缺陷，為改進供

應鏈管理水平提供依據；

(4)為實現零庫存管理、準時采購以及精細供應鏈管理創造了條件；

(5)進一步體現了供應鏈管理的資源共享和風險分擔的原則。

3.(1)準時生產理念的核心是：消除一切浪費和無效的勞動，在生產和市場中追求永無止

境的盡善盡美。

(2)準時生產十分關注全面質量管理、對物流的控制和人的作用，關注發揮員工的能動作

用和參與意識。

(3)準時生產方法的應用體現為拉動作業，只有在下一次作業需要的時候才根據需要的數

量生產，采取小批量采購和生產的方式，把庫存降到最低限度。表現為僅在需要的時間和地

點、生產需要數量的產品。

(4)供應鏈管理同樣要遵循準時生產的理念，從一個企業的內部擴大到整個供應鏈上的各

個環節，都要杜絕一切無效的作業與浪費，控制庫存和成本，縮短生產周期。

4.(1)用于對整個供應鏈的運行效果做出評價。主要考慮供應鏈與供應鏈間的競爭，為供應

鏈在市場中的生存、組建、運行和撤銷的決策提供必要的客觀依據。目的是通過績效評價

而獲得對整個供應鏈的運行狀況的了解，找出供應鏈運作方面的不足，及時采取措施予以糾

正。

(2)用于對供應鏈上各個成員企業做出評價。主要考慮供應鏈對其成員企業的激勵，吸引企

業加盟，剔除不良企業。

(3)用于對供應鏈內企業與企業之間的合作關系做出評價。主要考察供應鏈的上游企業如供

應商)對下游企業(如制造商)提供的產品和服務的質量，從用戶滿意度的角度評價上、下游

企業之間的合作伙伴關系的好壞。

(4)除對供應鏈企業運作績效的評價外，這些指標還可起到對企業激勵的作用，包括核心企

業對非核心企業的激勵，也包括供應商、制造商和銷售商之間的相互激勵。

5.供應鏈管理主要由供應鏈計劃、供應鏈信息、客戶服務管理、庫存管理、運輸管理、設

施選址決策、合作關系管理、企業組織結構、供應鏈的績效評價與激勵機制和供應鏈管理的

風險防范機制10個關鍵要素所構成.

6.對制造商而言，構建供應鏈合作伙伴關系可以達到以下目標：

(1)降低成本(降低合同成本)；

(2)實現數量折扣、穩定而有競爭力的價格；

(3)提高產品質量和降低庫存水平；

(4)改善時間管理；

(5)交貨提前期的縮短和可靠性的提高；

(6)提高面向工藝的企業規劃；

(7)更好的產品設計和對產品變化更快的反應速度；

(8)強化數據信息的獲取和管理控制。

7.供應鏈的特征有：

(1)復雜性；

(2)增值性；

(3)動態性；

(4)快速響應性；

(5)面向用戶需求；

(6)交叉性。

8.傳統物流管理的主要特點表現在：

(1)縱向一體化的物流系統

(2)不穩定的供需關系，缺乏合作

(3)資源的利用率低，沒有充分利用企業的有用資源

(4)信息的利用率低，沒有共享有關的需求資源，需求信息扭曲現象嚴重。

供應鏈環境下的物流管理的特點：

(1)信息-共享

(2)過程-同步

(3)合作-互利

(4)交貨-準時

(5)響應-敏捷

(6)服務-滿意

9.(1)傳統物流管理組織結構

(2)簡單功能集合的物流組織形式

(3)物流功能獨立的組織形式

(4)物流一體化組織形式

(5)從功能一體化向過程重構轉移

10.(1)準時生產理念的核心是：消除一切浪費和無效的勞動，在生產和市場中追求永無止

境的盡善盡美。

(2)準時生產十分關注全面質量管理、對物流的控制和人的作用，關注發揮員工的能動作

用和參與意識。

(3)準時生產方法的應用體現為拉動作業，只有在下一次作業需要的時候才根據需要的數

量生產，采取小批量采購和生產的方式，把庫存降到最低限度。表現為僅在需要的時間和地

點、生產需要數量的產品。

(4)供應鏈管理同樣要遵循準時生產的理念，從一個企業的內部擴大到整個供應鏈上的各

個環節，都要杜絕一切無效的作業與浪費，控制庫存和成本，縮短生產周期。

11.建立供應鏈合作伙伴關系的步驟包括：

(1)建立供應鏈戰略合作關系的需求分析

建立戰略合作伙伴關系的第一步必須明確戰略伙伴關系對于企業的必要性企業必須評估潛

在的利益與風險。

(2)確定標準,選擇供應商,選擇合作伙伴

確立選擇合作伙伴的標準和初步評估可選的合作伙伴，企業必須一絲不茍地選擇合作伙伴，

以確保真正實現供應鏈合作關系的利益。

(3)正式建立合作關系

一旦合作伙伴選定后，必須讓每一個合作伙伴都認識到相互參與、合作的重要性，真正建立

合作關系。

(4)實施和加強戰略合作關系

最后的步驟包括實施和加強合作關系，或者解除無益的合作關系。

12.對供應商而言，構建供應鏈合作伙伴關系可以達到以下目標：

(1)保證有穩定的市場需求；

(2)對用戶需求更好地了解/理解；

(3)提高運作質量；

(4)提高零部件生產質量；

(5)降低生產成本；

(6)提高對買主交貨期改變的反應速度和柔性；

(7)獲得更高的(比非戰略合作關系的供應商)利潤

13.實施VMI策略，首先要改變訂單的處理方式,建立基于標準的托付訂單處理模式。庫存

狀態對供應商透明是實施供應商管理客戶庫存的關鍵。

企業在實施VMI時，必須具備以下條件：

(1)供應商和客戶都必須擁有先進的信息系統；

(2)供應商和客戶必須建立戰略伙伴關系；

(3)必須建立供應商和客戶的合作框架協議；

(4)企業最高管理層的支持是非常重要的。

14.(1)自頂向下和自底向上相結合的設計原則

(2)簡潔性原則

(3)集優原則

(4)協調性原則

(5)動態性原則

(6)創新性原則

(7)戰略性原則

15.供應鏈中需求變異放大產生的原因可以歸納為4個方面：

(1)需求預測修正。需求預測修正是指當供應鏈的成員采用其直接的下游訂貨數據作為市

場需求信號時，即產生需求放大。

(2)訂貨批量決策。訂貨批量決策指兩種現象，一種是周期性訂貨決策，另一種是訂單推

動。

(3)價格波動。價格波動反映了一種商業行為一一預先購買(ForwardBuy)。它是由于

一些促銷手段造成的，如價格折扣、數量折扣、贈票等。

(4)短缺博弈。短缺博弈是指這樣一種現象：當需求大于供應量時，理性的決策是按照用

戶的訂貨量比例分配現有的庫存供應量。此時用戶就為了獲得更大份額的配給量，故意地夸

大其訂貨需求，當需求降溫時，訂貨又突然消失。

四、論述題

1.業務外包(BusinessOutsourcing)是指企業整合用其外部最優秀的專業化資源，從而

達到降低成本、提高效率、充分發揮自身核心競爭力和增強企業對環境的迅速應變能力的一

種管理模式。企業為了獲得比單純利用內部資源更多的競爭優勢，將其非核心業務交由合作

企業完成。

業務外包的主要類型

(1)研發外包。研發外包是利用外部資源彌補自己開發能力的不足。

(2)生產外包。生產外包是企業將自己的資源專注在新產品的開發、設計和銷售上，企業

不再擁有自己的生產廠房和設備，而將生產及生產過程的相關研究"外包”給其他的合同生

產企業。

(3)物流外包。物流外包是企業將物流活動"外包”給專業的物流公司來完成。

(4)除核心業務外的完全業務外包即非核心業務全部“外包"，本企業只從事具有競爭優

勢的核心業務。

(5)全球范圍業務外包。在世界經濟范圍內競爭，企業必須在全球范圍內尋求業務外包。

2.供應鏈戰略合作關系的形成，是為了降低供應鏈總成本、降低供應鏈上的庫存水平、增強

信息共享水平、改善相互之間的交流、保持戰略伙伴相互之間操作的一貫性、產生更大的競

爭優勢，以實現供應鏈節點企業的財務狀況、質量、產量、交貨、用戶滿意度以及業績的改

善和提高。顯然，供應鏈企業間的戰略合作關系的建立是為了保證供應鏈的整體競爭力。

現代企業應更注重于高價值生產模式，更強調速度、專門知識、靈活性和革新。與傳統的“縱

向一體化"控制和完成所有業務的做法相比，實行業務外包的企業更強調集中企業資源于經

過仔細挑選的少數具有競爭力的核心業務也就是集中在那些使他們真正區別于競爭對手的

技能和知識上，而把其他一些重要的但不是核心的業務職能外包給世界范圍內的“專家"企

業，并與這些企業保持緊密合作的關系。同時，還可以省去一些巨額投資。最重要的是，實

行業務外包的公司出現財務麻煩的可能性僅為沒有實行業務外包公司的三分之一。把多家公

司的優秀人才集中起來為我所有的概念正是業務外包的核心其結果是使現代商業機構發生

了根本的變化。企業內向配置的核心業務與外向配置的業務緊密相聯形成一個關系網級即

供應鏈)。企業運作與管理也由“控制導向"轉為"關系導向"。

供應鏈的良好運作是以供應鏈成員企業相互間充分信任和相互合作為基礎的。供應鏈上的企

業甚至可以了解到另一個合作企業的生產作業計劃由此可見供應鏈中的企業相互間是相當

信任和合作的。缺乏這種信任和強烈的合作愿望，供應鏈的有序運作是不可能的。但是，供

應鏈不可能永遠一團和氣。供應鏈中的企業都是獨立的利益個體，雖然相互間存在戰略伙伴

關系而卻同時存在自身的利益而這些企業加入供應鏈的最根本的想法也就是為了獲得更多

的利益。由于存在利益的分配問題，不免存在著異議、矛盾、甚至沖突。要保證供應鏈良好

的信任和合作，就必須意識到這些問題的客觀存在和找到相應的解決辦法。

在知識經濟時代，供應鏈所面臨的核心挑戰是隨著供應鏈形成和實施其戰略決策而獲得節點

企業積極的和自愿的合作。

3.供應鏈是由節點企業組成的、環環相扣的一個鏈條，任何一個環節出問題，都可能影響

供應鏈的正常運作。而這些事件的發生非常具有不確定性和偶然性，是無法預知的。因此，

充分認識供應鏈的風險，建立供應鏈風險防范機制是非常必要的。

供應鏈的風險來自多方面，簡言之，有自然災害這種不可抗力的因素，如地震、火災、暴風

雨雪等；也有人為因素，主要有以下幾個方面：

(1)獨家供應商問題。供應鏈上出現獨家供應商，采取獨家供應商政策存在巨大風險，一

個環節出現問題，整個鏈條就會崩潰。

(2)IT技術的缺陷會制約供應鏈作用的發揮。如網絡傳輸速度、服務器的穩定性和運行速

度、軟件設計中的缺陷和病毒等。

(3)信息傳遞方面的問題。當供應鏈規模日益擴大，結構日趨復雜時，供應鏈上發生信息

錯誤的機會也隨之增多。信息傳遞延遲會增加供應鏈的風險。

(4)企業文化方面的問題。不同的企業一般具有自己的企業文化，這就會導致對相同問題

的不同看法，從而存在分歧，影響供應鏈的穩定。

(5)經濟波動的風險。經濟高速增長容易導致企業原材料供應出現短缺，影響企業的正常

生產；而經濟蕭條，會使產品庫存成本上升。另外還有其他不可預見的因素，小的如交通事

故、海關堵塞、停水停電等等，大的如政治因素、戰爭、恐怖襲擊事件、SARS等等也都影

響著供應鏈的正常運行。

針對供應鏈風險，必須建立相應的防范機制進行控制：

(1)發展多種供應渠道，多地域的供應渠道，加強對供應商的情況進行跟蹤評估；

(2)企業應制定處理突發事件的應急措施；

(3)充分利用現代科學技術，減少供應鏈的風險。

4.21世紀的市場競爭將不是企業和企業之間的競爭,而是供應鏈和供應鏈之間的競爭,任

何一個企業只有與別的企業結成供應鏈才有可能取得競爭的主動權。

傳統上，大多數企業認為自己是和其他企業獨立存在的，并且為了生存而與他們競爭。供應

商與上下游之間經常是對抗多于合作許多企業仍謀求把成本降低或利潤增加建立在損害供

應鏈其他成員的利益上。許多企業沒有認識到，將自己的成本簡單地轉移到上游或下游并不

能使他們增強競爭力(也許短期有效)，因為最終所有成本都要設法由市場轉嫁給最終消費

者。只有通過增加整個供應鏈提供給消費者的價值以及減少整個供應鏈的成本，來增強整個

供應鏈的競爭力，最后才能提升企業自身的競爭力。

供應鏈的特征有：

(1)復雜性；

(2)增值性；

(3)動態性；

(4)快速響應性；

(5)面向用戶需求；

(6)交叉性。

5.在供應鏈中進行運輸決策時，必須注意以下幾點：

(1)使運輸戰略與競爭戰略保持一致

管理人員必須確保運輸戰略有利于競爭戰略的實施。為實現這一目標，管理人員應當設計各

種運輸激勵機制。

(2)考慮內部運輸和外部運輸

企業必須將公司的內部運輸和外部運輸結合起來，以滿足自身的運輸需要。

(3)設計能適應電子商務需要的運輸網絡

適應新經濟要求的快速反應型運輸系統，企業應當尋求一切機會進行聯合運送，在某些情況

下，甚至與競爭對手進行聯合，以便降低小批量送貨的成本。

(4)運用信息技術來改善運輸經營

管理者必須在供應鏈中采用可行的信息技術，來降低運輸成本、增強反應能力。

(5)運輸網絡設計必須具有彈性

進行運輸網絡設計時，管理者還必須考慮到需求的不確定性和運輸的可行性，以增加網絡設

計的彈性。

6.實施客戶關系管理的戰略步驟。

Q)確立業務計劃企業在考慮部署其"客戶關系管理(CRM)”方案之前，首先確定利用這一

新系統實現的具體的生意目標，例如提高客戶滿意度、縮短產品銷售周期以及增加合同的成

交率等。即企業應了解這一系統的價值。

(2)建立CRM雇員隊伍為成功地實現CRM方案，管理者還須對企業業務進行統籌考慮，并

建立一支有效的雇員隊伍。每一準