生產運作管理中國科學技術大學管理學院楊鋒博士副教授

Production&OperationsManagement(P/OM)Lesson2：

POM戰略聯系方式通信：中國科學技術大學管理學院513室（230026）電話：0551-360618313855150443電郵：fengyang@主頁：/Chinese/Teacher.html

總目錄第一篇緒論POM基本概念、POM戰略第二篇P/O系統設計產品開發與工藝選擇、生產系統的選址與布局、勞動組織設計第三篇P/O系統運行與維護需求預測與生產計劃、庫存管理與MRP、質量管理、項目管理第四篇現代運作管理思想供應鏈管理、現代生產方式第五篇服務運作管理服務運作管理、收益管理本章目錄第二章POM戰略POM戰略的概念及制定程序戰略環境分析POM戰略的組成基礎知識顧客要什么？供不應求賣方市場供過應求買方市場第一次轉折第二次轉折理性需求買方市場消費水平高低價格質量品種時間環保競爭因素競爭因素與消費水平的關系信譽典型的生產方式影響因素企業競爭的方式典型的生產方式價格基于成本的競爭大量生產質量基于質量的競爭精細生產品種基于柔性的競爭集成制造時間基于時間的競爭敏捷制造信譽基于服務的競爭大量定制環保基于環保的競爭綠色制造如何降低成本？大批量生產，如：Ford統一采購與統一配送，如：Walmart資金的回收，如：Dell供應鏈管理與庫存管理，如：IBM服務外包，如：NIKE拉式生產與質量管理，如：Toyota其它：產品重新設計、選址與布局、勞動率、價值提升、談判力、降低浪費等如何提高質量？產品質量：機械化與標準化生產，如：Ford功能質量：附加功能與創新功能，如：AUPU美學質量：外觀、尊重與品位，如：Coca-cola工作質量：全面質量管理，如：Toyota服務質量：產品使用的全周期服務，如：Haier市場質量：品牌與市場地位，如：Coca-cola……如何增加柔性？裝配式生產方式模塊化生產與產品可拓展性，如：PC不完全柔性替代技術，如：Barbie延遲制造，如：油漆個性化定制，如：Toyota敏捷制造，如：GE客戶參與制造與自我服務……如何管管理時時間？？快速反應應，措措施包包括：：保證庫庫存、、提高高生產產率、、加快快運輸輸等準時生產產，措措施包包括：：更實際際承諾諾、控控制訂訂單、、有效效信息息等如：Toyota縮短時間：：措施施包括括：減少流流程。崔西定定律指指出：：任何何工作作的因因難度度與其其執行行步驟驟的數數目平平方成成正比比.利用時間：：措施施包括括：工作劃劃分、、減少少干擾擾。緊急又又重要要：馬馬上處處理（（如人人事危危機、、客戶戶投訴訴、即即將到到期任任務、、財務務危機機等））重要不不緊急急：指指定計計劃執執行（（如建建立人人際關關系、、新的的機會會、制制訂防防范措措施等等）緊急但但不重重要：：交給給下屬屬（如如電話話鈴聲聲、不不速之之客、、行政政檢查查等））既不緊急也不不重要：SayNO（如客套的閑閑談、無聊的的信件、個人人的愛好等））。如何提升信譽譽？廣告，如：秦秦池市場地位，如如：世界杯的的贊助之爭自我淘汰，如如：Intel資格與認證服務……如何改進環保保？降低能耗減少排放新能源替代碳捕捉與碳封封存碳足跡與碳稅稅提升價值……結構第一節：POM戰略的概念及制定程序1第二節：戰略環境分析2第三節：POM戰略的組成3戰略(Strategy)“戰略”源于戰爭。市場是沒有硝硝煙的戰場。Liddell-Hart,B.H.Strategy:TheIndirectApproach.Faber&Faber,1929首次提出“戰戰略”概念。。“戰略是一種種分配和應用用軍事工具的的統帥藝術。。”Ansoff,H.L.CorporateStrategy.McGraw-Hill,1965將“戰略”概概念引入企業業經營領域。。戰略研究集大大成者：MichaelE.Porter《競爭戰略》《競爭優勢》《國家競爭優勢勢》戰略的定義定義:戰略是一種運運用有限資源達到長期目標的管理藝術戰略：確定企企業長遠發展展目標,并指出實現長長遠目標的方方法和途徑戰略vs策略(Policy)戰略：長長期、方方向、指指導思想想、Whattodo策略（戰戰術）：：短期、、方法、、解決方方案、Howtodo戰略與競競爭的概概念不可可分割什么是“P/O戰略”Def:在企業經營戰略略的總體框框架下，，決定如如何通過過運作活活動來達達到企業業的總體體經營目目標。經營戰略略側重于于收益率，那么P/O戰略的指指導思想想就為盡盡量增加生產產收益，從而在在產品決決策時注注重選擇擇高附加值值的產品。。經營戰略略重點為為擴大市場場占有率率，則P/O戰略則強強調生產產柔性，，迅速適適應市場場變化，，最大限限度滿足足市場需需求。經營戰略略重點為為保持競爭爭優勢，按照Porter理論，要要么“標標新立異異”，要要么“成成本領先先”。則則P/O戰略強調調R&D，做好創創新積累累，能快快速推出出新產品品；同時時強調采采用各種種新管理理技術降降低成本本。案例分析析：國美美的戰略略四部曲曲第一階段目標：快速速擴張方式：類金金融，90天押款，80億現金沉淀淀第二階段目標：擠壓壓競爭對手手方式：30天付款，價價格擠壓，，差價二倍倍還第三階段目標：提高高收益方式：范圍圍經濟的嘗嘗試（現金金流優勢、、本領域利利潤低）第四階段……..反思國美的的運作戰略略各個階段的的運作戰略略是否一致致？各個階段的的運作戰略略是如何實實現企業目目標的？事隨心，心心隨欲。——呂不韋《呂氏春秋》心無掛礙，，無掛礙故故，無有恐恐怖，遠離離顛倒夢想想。——《般若波羅密密多心經》變是永恒不不變的真理理。——匿名人士如如是說經營戰略與與P/O戰略P/O戰略是經營營戰略的子子戰略類似于民法法之于憲法法P/O戰略不能脫脫離經營戰戰略獨立存存在，須置置于企業大大系統中考考慮無源之水、、空中樓閣閣P/O戰略縱向：從產產品設計、、物料采購購、加工制制造到銷售售橫向：與其其他戰略協協調、配合合，擴展到到企業其它它部門。關系圖市場地位經營戰略P/O戰略市場戰略財務戰略運作管理生產系統計劃與控制制系統人員工廠零件生產過程INPUTOUTPUT思考：使命命、目標、、企業戰略略、職能戰戰略、策略略之間到底底是怎樣的的關系？運作戰略需需要和企業業的總體戰戰略以及企企業其他部部門的戰略略相得益彰彰運作市場生產財務公共關系人力資源采購物流圖.運作戰略與與其他部門門戰略的關關系P/O戰略略的分類P/O戰略分類示例本書章節質量通過性能衡量確定顧客的期望（全面質量管理）產品特殊規格或標準規格（產品開發）流程設施規模、技術（工藝設計與技術選擇）選址靠近供應商或者靠近顧客（生產和服務設施選址）布局工作小組或裝配線（生產和服務設施布置）人力資源專業化或全面化（工作設計與測量）采購單一或多個貨源（物資管理）庫存訂貨時機、庫存控制多個章節進度穩定或可調的生產速度多個章節可靠性與維護按需修理或預防性維護（維護管理和可靠性）思考：上述述戰略與競競爭因素（（價格、質質量、柔性性、時間、、信譽、環環保）的對對應關系如如何？企業戰略的的制定和實實施技術條件競爭分析政策和部門門目標短期決策和和日常經營營營銷、生產產、財務、、工程等職職能級戰略略形成企業整整體戰略社會條件政治條件經濟條件市場條件企業內部條條件運作戰略的的制定戰略分析戰略選擇戰略實施戰略評價P/O戰略略制定的具具體程序客戶對新老老產品的需需求確定運作戰戰略指標優優先級明確管理重重點（質量量？可靠性性？柔性？？價格？時時間？運用現有資資源、能力力（運作能能力、供應應商能力））最大限度度達到目標標客戶需求新產品現有產品運作戰略指標優先級質量、可靠性、柔性、價格、速度運作能力供應商能力技術系統JITTQM人員CIMR&D分銷財務管理信息管理人力資源管理支持平臺新產品開發定單完成P/O戰略略的特點與與難點特點屬于戰略管管理范疇，，從屬于經經營戰略，，具體到產產品選擇、、生產組織織須與職能戰戰略（營銷銷戰略、財財務戰略））配合問題面廣，，時間跨度度長難點時間跨度長長，不確定定因素多涉及面廣，，不易把握握部門協調較較困難(人為因素，，非人為因因素)結構第一節：POM戰略的概念及制定程序1第二節：戰略環境分析2第三節：POM戰略的組成3戰略環境分分析天地彼此他一般環境行業環境競爭對手自身狀況顧客市場趨利避害揚長避短滿足顧客戰略環境分析析工具：戰略略環環境境分分析析內內容容：：BCG矩陣陣SWOT分析析行業業競競爭爭結結構構分分析析PEST分析析戰略略環環境境分分析析工工具具：：外外部部環環境境分分析析PEST分析析（（外外部部環環境境））PoliticalEconomicSocialTechnologicalNatural社會制度收入水平生活方式技術發達程度資源國際形勢投資水平人口與年齡新工藝能源政局穩定性經濟周期價值觀念新產品地理與氣候法令就業水平審美情趣新材料環境友好度關稅政策經濟預期宗教、民族新能源產業、經濟政策儲蓄偏好社會公平性技術商品化環境政策消費偏好社會問題就業政策社會責任戰略略環環境境分分析析工工具具：：行行業業環環境境分分析析行業業競競爭爭結結構構分分析析（（五五力力模模型型））：：現有有行行業業競競爭爭顧客客談談判判能能力力供應應商商談談判判能能力力新入入者者威威脅脅替代代品品威威脅脅戰略略環環境境分分析析工工具具：：行行業業環環境境分分析析五力力模模型型與與戰戰略略的的關關系系：：戰略略環環境境分分析析工工具具：：行行業業環環境境分分析析行業業競競爭爭結結構構分分析析現有行業競爭顧客談判能力供應商談判能力新入者威脅替代品威脅行業競爭格局顧客購買量供應商壟斷程度規模經濟新品開發主要競爭對手替代品因素替代品因素產品差別化價格降低動態競爭格局顧客需求程度供應商需求程度轉移成本技術升級后向一體化前向一體化資本需求功能補充顧客利潤供應商利潤在位優勢信息對稱性信息對稱性政府政策行業業內內戰戰略略群群分分析析：：戰略略群群的的定定義義：：行業業內內具具有有類類似似戰戰略略特特征征的的公公司司集集團團戰略略群群競競爭爭影影響響因因素素戰略略群群的的市市場場依依賴賴程程度度戰略略群群間間的的產產品品差差異異性性行業業內內戰戰略略群群數數量量戰略略群群的的差差異異度度移動動壁壁壘壘：：戰略略群群間間移移動動的的成成本本戰略略群群分分布布圖圖戰略略群群差差異異性性作作為為軸軸變變量量不限限于于二二維維，，以以二二維維為為佳佳SWOT分分析析環境分析內部環境外部環境S優勢W劣勢O機會T威脅SWOT矩陣戰略略環環境境分分析析工工具具：：競競爭爭對對手手分分析析SWOT分析析：：從從Strengths、Weakness、Opportunities、Threats四方方面面分分析析競競爭爭環環境境最小小與與最最小小對對策策（（WT對策策））：：考慮慮弱弱點點因因素素和和威威脅脅因因素素，，目目的的是是使使這這些些因因素素都都趨趨于于最最小小。。最小小與與最最大大對對策策（（WO對策）：考慮弱點因因素和機會會因素，目目的是努力力使弱點趨趨于最小，，使機會趨趨于最大。。最小與最大大對策（ST對策）：考慮優勢因因素和威脅脅因素，目目的是努力力使優勢因因素趨于最最大，是威威脅因素趨趨于最小。。最大與最大大對策（SO對策）：考慮優勢因因素和機會會因素，目目的使這兩兩種因素都都趨于最大大。機會(Opportunities)威脅(Threats)優勢(Strengths)進攻：竭盡全力而為之調整：恢復優勢力量劣勢(Weaknesses)防御：密切注視競爭對手的一舉一動生存：戰略轉移表2.SWOT矩陣SWOT分分析戰略環境分分析工具：：自身狀況況分析BCG矩陣（BostonConsultingGroup）理論基礎：：產品生命周周期理論兩維分析：：增長率和市場份額QuestionMarks（問題）導入期Stars（明星）成長期Dogs（瘦狗）導入期或衰退期CashCows（金牛）成熟期High

銷售增長率

LowLow市場份額

HighBCGMatrix波士頓矩陣陣吉星瘦狗金牛問號StarsDogsCashCowsQuestionMarks高增長低增長低增長高增長高市場份額低市場份額高市場份額低市場份額耗費大量現金耗費少量現金耗費少量現金耗費大量現金產生大量現金產生少量現金產生大量現金產生少量現金凈現金流平衡凈現金流平衡現金流盈余現金流虧損指向金牛面臨清除理想業務類型變化不明案例討論：：沃爾瑪（（Wal-mart）的崛起1972年，沃爾瑪瑪上市，原原因是籌集集資金建立立自己第一一個倉庫，，在此之前前，經營農農村地區30家折扣扣商店10年后，，650家家商店，以以一半的商商店數和收收入不被認認為是Sears與Kmart的對手1987年年，運用計計算機跟蹤蹤銷售情況況和協調商商店進貨，，花大量金金錢培訓員員工使用電電腦及系統統沃爾瑪一一步步占占據Kmart占據的大大城市，，Kmart將精力放放在多樣樣化經營營上1993年，Walmart銷售額超超過Kmart一半，80%的的Kmart被競爭，，Walmar僅一半被被競爭陷入財務務困境的的Kmart試圖通過過改造舊舊店贏得得競爭優優勢Kmart孤注一擲擲，將大大量金錢錢用于購購買新電電腦、新新產品與與存貨控控制系統統，但員員工人缺缺乏使用用技能，，數據充充滿錯誤誤Walmart每家典型型商店超超過7萬萬種商品品存貨，，年度技技術預算算超過50億美美元思考：：沃爾爾瑪是是采取取何種種戰略略取得得競爭爭優勢勢的？？Walmart的戰戰略戰略分類

Walmart的運營戰略質量產品7萬種商品存貨流程開發、運用管理倉庫和商店的計算機系統選址農村到城市布局人力資源培訓員工、員工激勵采購統一采購庫存軟件系統管理庫存進度可靠性與維護相關運營系統可靠思考：：Kmart的做法法與Walmart對比？？

Kmart的機會是否及早認為Walmart是對手Walmart擴張時，為何推廣多元化經營落后Walmart后，為何通過改造舊店來贏取競爭優勢最后為何倉促上馬管理信息系統結構第一節：POM戰略的概念及制定程序1第二節：戰略環境分析2第三節：POM戰略的組成3P/O戰略略決策策組成成三個主主要問問題產品戰戰略競爭戰戰略生產組組織方方式產品戰戰略決決策的的內涵涵內涵企業新新產品品或新新服務務項目目的引引進現有產產品的的改良良或改改組過時產品品的淘汰汰新產品選選擇如何在眾眾多新產產品方案案中選擇擇？市場條件件：新產產品對市市場需求求的響應應程度、、售后服服務需要要、銷售售渠道、、企業在在市場的的競爭力力生產運作作條件：：技術可可行性、、與現有有工藝的的兼容性性、人員員與設備備能力、、原材料料供應等等財務條件件：投資資額、財財務風險險、預期期銷售額額及利潤潤率、產產品生命命周期等等決策方法法分級加權權法成本效益益分析法法分級加權權法分級加權權計算表表：針對對多個方方案分別別計算，，比較最最終結果果不同的行行業，在在不同的的情況下下對主要要考慮因因素可能能有不同同的選擇擇。同理理，對于于權重的的考慮，，根據企企業實際際情況的的不同，，或者經經營戰略略的不同同，取值值也應該該不同。。分數等等級的分分類也可可以有多多種選擇擇，例如如，分成成三級或或七級等等。主要因素(A)權重(B)分級(A)×(B)很好

40好

30一般

20較差

10差

0銷售0.3√12對現有產品的影響0.3√6競爭力0.1√3成功機會0.2√4附加值0.1√1總計126成本效益益分析法法VI:產品價值值指數；；TS:技術成功功的機會會（0~10的適當等等級）；；CS:商業成功功的機會會（0~10的適當等等級）；；Q:年銷售量量；P:單位產品品的利潤潤；L:產品生命命周期（（年）；；TC:產品總成成本。顯然這只只是一種種粗略分分析。不不同情況況下情況況有所不不同，比比如年銷售量量Q一般不會會是常數數，會隨隨產品生生命周期期而變化化；產品利潤潤率也不不會是常常數，規規模經濟濟會起作作用。僅為參考考，不可可能涵蓋蓋所有因因素和變變量。產品整頓頓與產品品組合產品生命命周期理理論產品投產產后，隨隨著時間間的推移移，成本本、利潤潤率、銷銷售、市市場占有有率、競競爭能力力等都在在不斷變變化企業必須須適時進進行產品整頓頓和產品組合合。三種特性性指標多樣化：：品種數系列化：：一個生生產線或或設備群群上產品規格格數關聯化：：最終用用途、生生產條件件、銷售售途徑等等方面的的關聯程程度推陳出新新：淘汰汰過時產產品；推推出新產產品對現有產產品轉、、增、減減產產品整頓頓與產品品組合策策略三種策略略：早進進晚出、、早進早早出、晚晚進晚出出t需求率利潤率投入期宣傳期成長期成熟期衰退期早進晚出，適于大批量低成本企業早進早出，適于研發能力強靈活性大的中小企業、晚進晚出，適于研發能力弱、應變能力強的企業延伸思考考山寨手機機是晚進進早出，，與之前前的結論論是否矛矛盾？波特競爭爭戰略輪輪盤軸心：公公司總目目標輻條：競競爭戰略略輪軸通過過幅條而而實現其其轉動輪軸與幅幅條以及及幅條之之間的協協調性注意內部部一致性性注意外部部環境適適應性注意資源源適應性性注意企業業內部溝溝通取得特定定競爭優優勢的戰戰略選擇擇優勢低成本生產快速配送按時配送高質產品/服務柔性定義產品、服務的單位成本顧客期待的優秀品質快速改變產品能力快速回應顧客能力P/O戰略產品服務再設計增成品庫存更實際承諾質量標準化改進流程新技術提高生產率控制訂單改進外觀先進技術提高生產率快速運輸有效信息故障與出錯率減少在產品數量減少廢料與浪費改進績效與功能提高生產能力減少庫存耐用性產品的可拓展性市場壟斷售后服務、技術支持運作戰略略指標———競爭爭力指標標成本成本結構構價格的可可變空間間很多行業業都存在在一個細細分市場場，顧客客以低價價格作為為購物的的首選指指標；這類細分分市場中中，低價價格是競競爭的必必要手段段，但不不能保證證成功；；典型代表表：家用用消費品品行業；；市場容容量大，，競爭激激烈，失失敗率高高，個別別企業壟壟斷制定定價格。。如中國家家電行業業的價格戰：彩色價價格戰，，空調價價格戰；；安徽華華潤與龍龍津的合合并之路路。一味地以以市場占占有率為為目標，，超出由由成本決決定的價價格可變變空間的的價格戰戰是惡性性的，““損人不不利己””，有損損整個行行業健康康發展。。國外有““反傾銷銷法”和和“反壟壟斷法””。中國國加入WTO之后諸多多尷尬運作戰略略指標———競爭爭力指標標質量與可可靠性：：包括產品質量量與過程質量量：產品質質量是根根據客戶戶需求設設計的；；過程質質量則是是產品質質量與可可靠性的的保證。。交貨速度度：是競競爭的重重要指標標，對企企業和客客戶都有有利企業（供供貨方））：組織織生產快快，周期期短，有有利資金金流動，，減少庫庫存客戶（訂訂貨方））：良好好交貨信信譽，可可使企業業適當提提高價格格。有利利于法人人客戶的的資金流流動、生生產組織織；對于于個人客客戶，易易培養客客戶忠誠誠度。討論：目目前銀行行排隊問問題非常常嚴重，，亟待解解決。請請結合排排隊論相相關理論論提出解解決方案案多服務臺臺多隊列列？多服務臺臺單隊列列？（叫叫號系統統）運作戰略略指標———競爭爭力指標標交貨可靠靠性/準時性：：按時按按量交貨貨。提前前與延期期均不是是最優選選項。延期會造造成訂貨貨商生產產延誤，，從而對對供應鏈鏈下游各各成員的的生產造造成連鎖鎖反應；；提前則會增增加訂貨商商庫存。在在VMI庫存管理模模式下，則則會帶來自自身庫存與與資金上的的壓力。1980s-1990s，企業普遍要要求減少庫存存的背景下，，這個指標越越來越重要。。JIT——JustinTime對供應鏈各方方的合作與協協調提出更高高要求。必須須著眼于整個個供應鏈范疇來考慮。。運作戰略指標標——競爭力力指標生產柔柔性：：提供多多樣化化產品品的能能力需求結構性性變化化時，迅迅速進進行產產品整整頓與與組合合的能能力需求多多樣化化使增增強柔柔性成成為企企業重重要競競爭手手段。。處理需需求波波動的的能力力（非結構構性變化））需求增增加時時，企企業較較易應應對；；需求減減少時時，企企業面面臨很很多決決策上上的困困難有效處處理市市場長長期動動態需需求的的能力力是P/O戰略的的要件件。競爭力指標標決策1960s~1970s有關P/O戰略的主要要理論集中中在：運作作戰略指標標的聚焦(focus)與權衡(balance)。企業不可能能在所有指指標方面都都表現突出出需確定成成功的關鍵鍵指標集集中資源對對這些指標標加以改進進。指標不相容容：交貨速速度生產柔性性；成本領領先交貨貨速度、生生產柔性、、質量取勝勝；對于大型企企業，Skinner提出“廠中廠(PWP,Plant-within-Plant)”概念。PWP思想在今天天仍有廣泛泛應用目前情況：：盡量追求求所有運作作戰略指標標，確定不不同優先級別。一個大工廠廠由多個小小工廠（生生產線）構構成，每條條生產線對對應于一個個子戰略，，以避免戰戰略調整帶帶來的混亂亂。競爭力指標標決策Boston大學的一個個研究小組組追蹤了約約十年間212家美國公司司的競爭指指標優先級級別的變化化，其結果果如下：前三位指標標未變，而而“低價格格”、“新新產品導導入速度””自90s以來越來越越重要。1990年1992年1994年1996年1．質量的一致性1.質量的一致性1.質量的一致性1.質量的一致性2．及時交貨2.產品的可靠性2.及時交貨2.產品的可靠性3．產品的可靠性3.及時交貨3.產品的可靠性3.及時交貨4．性能質量4.性能質量4.低價格4.低價格5．低價格5.低價格5.快速交貨5.快速交貨6.新品導入速度6.性能質量9.新品導入速度8.新品導入速度7.新品導入速度生產組織方方式(1)專業化化方面生產工藝專專業化按生產工藝藝分解，將將同類工藝集集中起來組織專專業化生產產。優點：產品品制造順序序有彈性；；有利于充充分利用設設備和工人人的工作時時間；便于于工藝管理理。缺點：易形形成能力瓶瓶頸；生產產連續性差差；工藝線線路復雜；；在制品庫庫存大；管管理（計劃劃、庫存、、質量）難難。產品對象專專業化把一定的最最終產品集中在一個部門門或企業中中專業生產產優點：簡化化生產管理理；專用高高效設備；；周期短，，在制品少少缺點：品種種適應性差差；設備管管理復雜生產組織方方式(1)專業化化方面工藝專業化化與產品專專業化選擇擇

產品專業程度工藝專業程度I.低產量低標準化II.多品種較低產量III.少數主要產品，較高產量IV.大批量高標準化，大宗商品產品I.單件小批量方式II.成批輪番方式III.流動裝配線IV.連續流動醫生看病重型機械汽車組裝制糖工業產品－工藝藝矩陣，PPM工藝專業化化產品專業化化InfeasibleInfeasible生產組織方方式(2)自動化化方面剛性自動化化與柔性自自動化選擇擇剛性自動化化：固定工藝流流程，固定定零配件，，最終產品品單一——實現規模經濟(EconomyofScale)；規模經濟：：在特定技技術條件下下，通過增增加生產規規模（產量量），而帶帶來的平均均成本降低低、經濟效效益提高；；反之，““規模不經經濟”。成本降低點點：原料采購、、R&D、職能管理理、能力充充分利用、、人員專業業化與精簡簡等生產組織方方式(2)自動化化方面柔性自動化化：工藝流程不不固定，零零配件相對對固定，產產品多樣——實現范圍經濟(EconomyofScope)；范圍經濟：：通過擴大大經營范圍圍，增加產產品品種，，而帶來的的平均成本本降低、經經濟效益提提高；反之之，“范圍圍不經濟””。成本降低點點：分銷渠道的的充分利用用、品牌利利用、R&D和服務中心心(像財會、公關關)等；范圍經濟是企企業采取多元元化經營戰略略的理論依據據；生產組合產品品的成本低于于單獨生產任任一產品的成成本時，柔性性自動化就能能帶來范圍經經濟。生產組織方式式(3)生生產集成方面面縱向集成和橫橫向集成的選選擇集成(Integration)：即一體化縱向集成：將將供應鏈中若若干環節納入入企業生產運運作，是企業業擴展業務的的一種發展戰戰略前向集成：往往供應鏈下游游（市場方向向）擴展業務務目的：充分利利用技術積累累；充分利用用生產能力；；充分利用原原有產品在市市場上的號召召力。例如：產品深深加工；成立立銷售公司。。后向集成：往往供應鏈上游游（原料/配件方向）擴擴展業務目的：保證原原材料供應的的穩定性和質質量；保證按按時交貨；降降低成本。例如：收購原原料產地；直直接生產零配配件目前，單個企企業的擴展能能力有限，供供應鏈聯盟興興起。如：原料供應應商、配件生生產商、產品品制造商、零零售商形成產產業聯盟生產組織方式式(3)生生產集成方面面橫向集成：將將同一或類似似業務開展到到不同地點，，就近生產。。優點：接近市場，提提高服務水平平接近原料/零配件供應地地，降低成本本分散風險縮短產品開開發與生產產周期缺點：控制權分散散管理溝通難難度增加存在轉移成成本存在被落后后技術束縛縛的可能性性例如：集團團式生產，，比如銀行業、雪雪花啤酒、、麥當勞、、沃爾瑪等案例研討：：海爾戰略略VSTCL思思維無論從知名名度、規模模，還是制制度建設方方面，海爾爾與TCL都堪稱中國國家電業最最成功的企企業。將這這兩家企業業的戰略選選擇放到一一起，加以以對比和研研究，能夠夠為更多的的企業找到到適合自己己的發展道道路提供借借鑒。一、多元化化●海爾———從白色家電電進軍黑色色家電●TCL————從黑色家電電向白色家家電、通訊訊進軍中國家電業業經過20多年的發展展，許多企企業在單項項業務發展展上已經相相對成熟，，其成長和和擴張彈性性已經非常常小，成長長環境也隨隨著市場的的相對飽和和而越發艱艱難，這個個時候企業業轉向多元元化發展似似乎是水道道渠成的必必然選擇，，一可以規規避單業競競爭帶來的的風險；二二可以使網網絡和產品品形成互補補，使效用用發揮到最最大。海爾爾和TCL應該該說說是是單單一一產產業業向向多多元元化化轉轉型型中中相相對對成成功功的的企企業業，，其其既既有有相相似似點點又又有有不不同同點點。。海爾爾的的發發展展戰戰略略，，大大致致可可以以分分為為三三個個階階段段：：第第一一階階段段是是1984年～1991年間的名牌發發展戰略，只只做冰箱一種種產品，7年時間通過做做冰箱，逐漸漸建立起品牌牌的聲譽與信信用；第二階階段是1991年～1998年期間間的多多元化化產品品戰略略，按按照““東方方亮了了再亮亮西方方”的的原則則，從從冰箱箱，到到空調調、冷冷柜、、洗衣衣機、、彩色色電視視機，，每一一到兩兩年做做好一一種產產品，，7年來重要要家電產產品線已已接近完完整；第第三階段段是從1998年迄今為為止的國國際化戰戰略發展展階段，，即海爾爾到海外外去發展展。如今今海爾已已涉足幾幾乎所有有的家電電制造行行業，并并進入了了相對陌陌生的手手機制造造業和金金融、保保險甚至至醫藥行行業。海海爾2002宣稱總銷銷售收入入723億元。TCL的多元化化也可分分為三個個階段：：第一階階段是80年代到90年代中期期的原始始積累，，最初做做電話機機并成功功地通過過資本重重組并購購殺入彩彩電業，，初步塑塑造出其其品牌形形象；第第二階段段從1996年～2000年的多元元化擴張張階段，，利用其其在彩電電行業的的品牌積積累，從從彩電切切入剛剛剛興起的的手機、、通訊、、電工、、PC領域；第第三階段段，抓住住國內產產業的整整合和國國際產業業轉移的的趨勢，，利用OEM（原始設設備制造造商委托托代工））等形式式進軍白白色家電電，打造造新的利利潤增長長點。TCL2001年宣稱實實現銷售售額200億元。海爾的多多元化已已經進入入了單業業經營到到多業經經營的最最高程度度了，但但也存在在相當大大的陷阱阱。對于于未來海海爾的多多元化出出路應該該將相關關業務納納入三個個層面進進行協調調平衡：：1.提供利潤潤的核心心業務(比如冰箱箱、電視視、空調調、洗衣衣機)；2.充滿機會會的新興興業務(計算機、、手機、、家庭整整體廚房房)；3.創造未來來的種子子項目(生物制藥等)。如果海爾持持續的增長有有賴于在戰略略上對這三個個層面進行合合理協調的話話，那么海爾爾就需要建立立相應的機制制來完成從第第一個層面到到第二個層面面的戰略轉移移，并注意從從研發和人才才資源上保持持對第三個層層面業務的培培育。然而而，，從從目目前前的的程程度度來來看看，，海海爾爾在在第第二二和和第第三三層層面面上上遇遇到到了了相相當當大大的的困困難難，，海海爾爾電電腦腦、、海海爾爾手手機機相相對對陷陷入入了了困困境境，，海海爾爾在在生生物物制制藥藥上上也也基基本本宣宣告告失失敗敗，，近近期期又又宣宣布布退退出出剛剛剛剛進進入入的的鞍鞍山山證證券券等等金金融融業業務務領領域域。。海爾在轉轉型上遇遇阻有如如下幾個個原因：：1.轉型跨度度太大。。家電第第一品牌牌的印象象使人們們難以與與制藥、、金融等等聯系起起來，得得不到公公眾的認認可。2.網絡無法法共享。。海爾手手機、電電腦無法法與原有有冰箱、、洗衣機機以及空空調、彩彩電共享享，使資資源不能能夠集中中，分散散了精力力。3.專業人才才的缺乏乏。原有有家電人人才雖然然在固有有領域精精干，但但用在醫醫藥、金金融方面面則可能能是門外外漢。據據說，海海爾當初初介入鞍鞍山證券券時就存存在懂行行人才極極度匱乏乏的情況況，事事事都需張張瑞敏親親自過問問拍板。。TCL的多元化化優勢非非常明顯顯：第一一，新增增加了其其利潤增增長點，，即新業業務對核核心業務務做出了了貢獻；；第二，，完成從從單一品品牌形象象向多元元化品牌牌形象的的轉化，，增加了了其品牌牌的內涵涵，從一一種傳統統的制造造商向有有高科技技含量的的品牌形形象的轉轉換；第第三，企企業進一一步戰略略重組和和引進國國際戰略略投資伙伙伴的成成功。然而，TCL的多元化化弊端也也很明顯顯：比如如說其彩彩電和PC的營銷模模式和營營銷渠道道不一樣樣。TCL剛進軍PC領域的時時候，曾曾經以為為渠道共共享將是是未來的的優勢，，然而事事實證明明其是錯錯誤的。。TCL的冰箱與與洗衣機機等都是是OEM的產品，，然而這這些OEM部分的產產品質量量與取材材標準將將是非常常難以控控制的，，價格更更不能依依自己的的意愿降降低，產產品質量量不能完完全保證證，長此此以往必必然影響響品牌知知名度和和美譽度度的提升升。TCL冰箱和洗洗衣機在在市場上上基本上上是以低低價位出出現的，，市場表表現非常常一般，，消費者者的口碑碑并不是是很好。。二、國際際化●海爾———先難后易易，城市市包圍農農村●●TCL————先易后難難，農村村包圍城城市中國家電電業的國國際化之之路，目目前已經經有兩種種模式凸凸現出來來：一種種是以海海爾為代代表的““先難后后易”式式，屬于于“城市市包圍農農村”戰戰略；另另一種則則是以TCL為代表的的“先易易后難””式，是是“農村村包圍城城市”戰戰略。海爾是國國內最早早開始國國際化的的企業之之一，也也是在國國際上影影響力最最大的中中國家電電企業。。海爾一一開始即即把目標標對準了了美國、、意大利利等歐美美發達國國家，試試圖以美美國、意意大利等等發達國國家成熟熟的市場場經濟、、激烈的的競爭來來鍛煉自自己并得得到成長長，并希希冀這些些高難度度市場的的成功能能夠帶動動其他發發展中國國家的市市場的成成功。海海爾的國國際化策策略對它它的品牌牌形象影影響是顯顯而易見見的。海海爾模式式客觀上上要求企企業必須須具備強強大的品品牌影響響力和產產品創新新力，因因為只有有品牌和和產品才才是支撐撐市場的的最銳利利武器。。另外，，發達國國家的消消費者往往往是品品牌意識識非常強強的群體體，新品品牌進入入之初很很難被消消費者認認可與接接受，這這就決定定了發達達國家市市場開發發需要一一個漫長長的周期期，客觀觀上要求求企業必必須具備備雄厚的的資金實實力，要要能承受受得起暫暫時的挫挫折乃至至一定時時間內的的虧損。。日前有證券券分析人士士對海爾國國際市場的的資本研究究后發現，，海爾在國國際市場上上的現金流流可能是負負數，這也也就更加確確認了對于于一個采用用“先難后后易”模式式進入國際際化的企業業來說，它它必須承受受得起“陣陣痛”。美美國的《商業周刊》曾刊文《海爾的艱難難國際化之之旅》，對海爾在在美國和其其他發達國國家市場上上的艱難探探索進行了了分析，得得出了以下下兩個結論論：海爾，，較索尼、、松下、惠惠而浦、GE等國際品牌牌形象來說說，有一定定的差距，，目前僅僅僅是占據了了發達國家家的低端市市場的一部部分份額；；另一點是是，海爾的的研發還有有一定距離離，這些國國家的市場場是一種成成熟的市場場，對于市市場的細分分需求是很很關鍵的，，這要求企企業不斷推推出滿足個個性化需求求的產品和和個性化的的市場群體體。對于中國的的大多數企企業來說，，采用海爾爾模式的投投入巨大風風險也相對對較大。因因為美國、、意大利、、英國等國國家是當今今世界上最最發達的國國家，其技技術力與產產品力都遠遠遠超過中中國這樣的的發展中國國家。一個個相對落后后的發展中中國家向最最發達國家家輸出技術術與產品，，其難度之之大可想而而知。事實實也是這樣樣，中國企企業真正在在美國市場場取得成功功的還不多多。當然，，換個角度度來說，像像海爾這樣樣的中國企企業進入美美國這樣的的市場也有有其便利的的一面：這這些國家的的市場秩序序非常成熟熟，非市場場因素對企企業的干擾擾很少，只只要企業具具備真正的的實力，這這樣的市場場開發起來來反而相對對容易一些些。TCL模式與海海爾模式式恰恰相相反，是是典型的的“先易易后難””模式。。TCL先從與中中國文化化背景