物料管理廣東工業(yè)大學MaterielManagement工業(yè)工程

IE內(nèi)容提要生產(chǎn)過程生產(chǎn)及銷售預(yù)測方法綜合計劃及其總進度計劃物料需求計劃/JIT車間作業(yè)計劃經(jīng)營規(guī)劃銷售與運作規(guī)劃主生產(chǎn)計劃物料需求計劃車間作業(yè)控制宏觀計劃微觀計劃軟件工作范圍2第一章采購過程管理采購管理的重要性外購物品的理由采購作業(yè)流程分析分散采購與集中采購采購策略分析可變成本采購策略固定成本采購策略相互采購策略其他采購策略內(nèi)容提要3采購的重要性采購物料的成本占生產(chǎn)成本的比例很大影響產(chǎn)品的銷售、利潤、品質(zhì)、市場競爭力提高采購資金的周轉(zhuǎn)率可以，提高企業(yè)資金的利用率采購部門可以通過市場變化，提供新舊物料替換的建議減低成本、提高性能將市場信息及時反饋給公司決策層4采購的業(yè)務(wù)流程審批？其它采購單？常規(guī)采購補充？質(zhì)量？定單/質(zhì)量/價格質(zhì)量/交貨期/價格控制點計劃階段執(zhí)行階段財務(wù)及評價MRP建議計劃手工追加計劃始認證供應(yīng)商供應(yīng)商文檔請購單預(yù)算/權(quán)限審查采購單生成合并處理打印采購合同跟蹤采購單接受采購單檢驗/免檢退貨處理付款處理供應(yīng)商業(yè)績評價終5外購/外協(xié)的理由成本因素需求的穩(wěn)定性與需求的季節(jié)質(zhì)量因素生產(chǎn)提前期獲得空閑的生產(chǎn)能力專利權(quán)與專門的技術(shù)簡化企業(yè)內(nèi)部的管理與業(yè)務(wù)6集中與分散采購集中采購：由一個部門專門負責取得數(shù)量折扣供應(yīng)商更大關(guān)注、更好的服務(wù)和質(zhì)量技術(shù)專家、注意力集中、效率高分散采購：各部門自行滿足采購需求速度快運輸費用底……7采購策略分析可變成本計價策略對于任何一家公司當出現(xiàn)需求波動時……采購方在訂購在制品時，可分析供應(yīng)商是否需要添置新設(shè)備、新廠房？其固定成本是否已經(jīng)在以前考慮過？這次采購是否能只考慮可變成本？8采購策略分析可變成本計價策略—案例分析甲公司和乙公司都是有一定規(guī)模的制造廠商，均向A公司長期訂購了一批零部件。丙公司向B公司長期訂購了一批零部件。B公司因內(nèi)部人事變動，近來生產(chǎn)極不穩(wěn)定，但丙公司與B公司長期合作，所以完全終止訂購合同難以啟齒。目前決定將新增產(chǎn)所需采購的零部件轉(zhuǎn)向A公司！A公司非常愿意與丙公司合作，有關(guān)質(zhì)量、交貨期以及技術(shù)方面的問題已經(jīng)談妥，目前只剩價格……..9采購策略分析可變成本計價策略—案例分析丙公司采購代表A公司營業(yè)科科長我想請教您一個些問題：貴公司為我們提供這么多零部件，需新建廠房嗎？目前沒有這種必要！10采購策策略分分析可變成成本計計價策策略——案例例分析析丙公司司采購購代表表A公司營營業(yè)科科科長長是否需需要另另外添添加設(shè)設(shè)備？？不需要要，我我們前前年剛剛投資資購置置了一一批設(shè)設(shè)備。。目前前這些些設(shè)備備的利利用率率只有有60%，加上上您們們的訂訂貨也也不過過80%左右…….11采購策策略分分析可變成成本計計價策策略——案例例分析析丙公司司采購購代表表A公司營營業(yè)科科科長長由于這這次訂訂貨您您們增增加的的只是現(xiàn)現(xiàn)場操操作人人員了了？可以這這么說說。我我們公公司的的員工工待遇遇不錯錯，穩(wěn)穩(wěn)定性性很好好，招招聘新新人比比較容容易，，培訓訓的費費用也也不算算高，，請您您放心心！12采購策策略分分析可變成成本計計價策策略——案例例分析析丙公司司采購購代表表他們很很有誠誠意……可以要要求以以可變變成本本加應(yīng)應(yīng)得利潤作作為成成交價價格13采購策策略分分析可變成成本計計價策策略——案例例分析析A公司虧虧損了了嗎？？沒有工工作的的員工工，會會有工工作機機會，，還可可掙回回他們們的工工資；；同時時也增增加了了公司司的利利潤……..A公司營營業(yè)科科科長長14采購策策略分分析可變成成本計計價策策略雙方互互利的的短期期行為為下列情情況可可采用用該策策略：：市場蕭蕭條(不景氣氣)時，新新增加加的訂訂貨供應(yīng)商商表現(xiàn)現(xiàn)出較較強的的訂貨貨請求求欲望望大量訂訂購，，而且且其生生命周周期很很短的的物品品15采購策策略分分析固定成成本計計價策策略分析供供應(yīng)商商近來來一定定時期期內(nèi)銷銷售總總額與與其成成本之之間的的關(guān)系系固定定成成本本：：不不隨隨銷銷售售額額增增減減而而增增減減設(shè)備備、、廠廠房房折折舊舊、、稅稅、、保保險險費費、、間間接接部部門門分分攤攤………可變變成成本本：：隨隨銷銷售售額額增增減減而而變變動動水電電費費、、材材料料費費、、薪薪資資、、工工具具費費………計算算損損益益平平衡衡點點，，確確定定供供應(yīng)應(yīng)商商當當前前的的資資源源利利用用率率因利利用用率率提提高高：：銷售售額額將將如如何何變變化化？？能消消耗耗多多余余的的存存貨貨嗎嗎？？能夠夠降降低低成成本本嗎嗎？？利潤潤是是多多少少？？—采購購員員的的能能耐耐！！16采購購策策略略分分析析固定定成成本本計計價價策策略略利用用率率費用用100%80%60%固定定成成本本可變變成成本本損益益點點銷售售額額17采購購策策略略分分析析固定定成成本本計計價價策策略略——實實例例分分析析甲公公司司每每月月向向乙乙公公司司訂訂購購9,800件物物品品，，單單價價320元，，甲甲公公司司希希望望能能通通過過這這次次增增加加訂訂貨貨量量的的機機會會，，通通過過固固定定成成本本計計價價策策略略，，降降低低所所有有訂訂購購產(chǎn)產(chǎn)品品的的價價格格。。甲甲公公司司按按照照如如下下步步驟驟進進行行分分析析調(diào)調(diào)查查：：第一一步步：：調(diào)調(diào)查查分分析析供供應(yīng)應(yīng)商商的的產(chǎn)產(chǎn)品品成成本本結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)月銷銷售售額額：：3,000,000元直接接從從業(yè)業(yè)人人數(shù)數(shù)：：70人每人人每每月月工工作作：：8*25=200小時時設(shè)備備利利用用率率：：70%每人人每每月月實實際際有有效效工工作作：：8*25*0.7=140小時時零件件100%外購購單價價中中：：材材料料費費30元，，加加工工費費260元，，利利潤潤30元加工工費費：：260元/小時時，，1小時時/個費率率：：設(shè)設(shè)備備折折舊舊80元/小時時、、設(shè)設(shè)備備可可變變費費率率40元/小時時，，勞勞務(wù)務(wù)費費率率90元/小時時，，管管理理費費率率50元/小時時18采購購策策略略分分析析固定定成成本本計計價價策策略略——實實例例分分析析甲公公司司每每月月向向乙乙公公司司訂訂購購9,800件物物品品，，單單價價320元，，甲甲公公司司希希望望能能通通過過這這次次增增加加訂訂貨貨量量的的機機會會，，通通過過固固定定成成本本計計價價策策略略，，降降低低所所有有訂訂購購產(chǎn)產(chǎn)品品的的價價格格。。甲甲公公司司按按照照如如下下步步驟驟進進行行分分析析調(diào)調(diào)查查：：第二二步步：：調(diào)調(diào)查查分分析析固固定定成成本本與與可可變變成成本本固定定成成本本=1,274,000元/月設(shè)備備固固定定費費用用9,800*80=784,000元/月管理理費費50*9,800=490,000元/月可變變成成本本=1,568,000元/月勞務(wù)務(wù)費費90*9,800=882,000元/月設(shè)備備可可變變費費用用=40*9,800=392,000元/月材料料費費=30*9,800(個)=294,000元/月總費費用用=2,842,000元/月19采購購策策略略分分析析第三步：：作圖利用率費用100%90%70%固定成本本1,274,000元可變成本本損益點2,528,000元銷售額3,136,000元2,842,000元}294,000元20采購策略略分析固定成本本計價策策略—實實例分析析甲公司每每月向乙乙公司訂訂購9,800件物品，，單價320元，甲公公司希望望能通過過這次增增加訂貨貨量的機機會，通通過固定定成本計計價策略略，降低低所有訂訂購產(chǎn)品品的價格格。甲公公司按照照如下步步驟進行行分析調(diào)調(diào)查：第四步：：計算損損益平衡衡點及損損益情況況當銷售額額為9,800*320=3,136,00元時，平平衡點：：1,274,000/(1-1,568,000/3,136,000)=2,548,000元損益平衡衡點狀況況固定成本本=1,274,000元(總費用的的50%)可變成本本=1,274,000元(總費用的的50%)利潤=0當前損益益情況：：當前銷售售總額=3,000,000元損益額(利潤)=3,000,000*(1-160/320)-1,274,000=226,000元21采購策略略分析固定成本本計價策策略—實實例分析析甲公司每每月向乙乙公司訂訂購9,800件物品，，單價320元，甲公公司希望望能通過過這次增增加訂貨貨量的機機會，通通過固定定成本計計價策略略，降低低所有訂訂購產(chǎn)品品的價格格。甲公公司按照照如下步步驟進行行分析調(diào)調(diào)查：第五步：：利用率率提高后后，訂購購量如何何？價格格能降低低多少？？利用率提提高至90%后：每人每月月實際勞勞動時間間200*0.9=180小時每月實際際有效作作業(yè)時間間180*70(人)=12,600小時該月可訂訂貨量：：12,600個(1個/小時)固定成本本=1,274,000元/月(不變)可變成本本=2,016,000元/月總成本=3,290,000元/月22采購策略略分析固定成本本計價策策略—實實例分析析甲公司每每月向乙乙公司訂訂購9,800件物品，，單價320元，甲公公司希望望能通過過這次增增加訂貨貨量的機機會，通通過固定定成本計計價策略略，降低低所有訂訂購產(chǎn)品品的價格格。甲公公司按照照如下步步驟進行行分析調(diào)調(diào)查：第五步：：利用率率提高后后，訂購購量如何何？價格格能降低低多少？？利用率提提高至90%后：總成成本=3,290,000元/月價格構(gòu)成成分析加工費率率=102.2元/小時變動費率率40/小時固定費率率80*(70/90)=62.2/小時勞務(wù)費=90元/小時(不變)一般管理理費=50*(70/90)=38.8元/小時單價=291元材料費=30元；利潤潤=30元加工費=102.2+90+38.8=231元23采購策略略分析固定成本本計價策策略—實實例分析析甲公司每月向向乙公司訂購購9,800件物品，單價價320元，甲公司希希望能通過這這次增加訂貨貨量的機會，，通過固定成成本計價策略略，降低所有有訂購產(chǎn)品的的價格。甲公公司按照如下下步驟進行分分析調(diào)查：第五步：利用用率提高后，，訂購量如何何？價格能降降低多少？利用率提高至至90%后：總成本=3,290,000元/月價格構(gòu)成分析析：單價=291元分析價格能降降低多少？利用率改變時時，采購總額額差異分析利用率70%：320*9,800=3,136,000元利用率90%：291*12,600=3,666,600元差異=530,600元(可變成本+利潤)利用率改變后后，成本降低低=365,400元利用率70%：320*12,600=4,032,000元利用率90%：291*12,600=3,666,600元24采購策略分析析固定成本計價價策略—實例例分析甲公司每月向向乙公司訂購購9,800件物品，單價價320元，甲公司希希望能通過這這次增加訂貨貨量的機會，，通過固定成成本計價策略略，降低所有有訂購產(chǎn)品的的價格。甲公公司按照如下下步驟進行分分析調(diào)查：第六步：交涉涉與洽談若單價仍為320元，造成雙重重固定費，買買方吃暗虧單價=291元在這種情況況下合乎情理理的計算雖然利潤率下下降，但利潤潤額增加，錢錢賺多了，哈哈哈……25采購策略分析析相互性采購策策略如：鋼鐵廠與與汽車制造廠廠、紙漿廠與與化工廠…….相互性采購的的優(yōu)點：對銷售量的預(yù)預(yù)測比較準確確采購與銷售可可獲得良好的的經(jīng)濟平衡減少運輸成本本減輕負擔的利利息減少銷售與廣廣告的費用相互性采購的的缺點限制了對供應(yīng)應(yīng)商的自由選選擇價格常常偏高高有可能失去新新產(chǎn)品轉(zhuǎn)換的的時機可能導致品質(zhì)質(zhì)、服務(wù)、效效率越來越差差、價格卻越越來越高的循循環(huán)26采購策略分析析互相采購策略略—實例分析析甲公司每月欲欲向乙公司訂訂購20,000斤原材料，單單價61元/斤(原來的采購單單價為60元/斤)，甲公司每月月欲向乙公司司出售1,500,000元的產(chǎn)品，由由此可減少呆呆帳的比率為為3%，甲公司按照照如下步驟進進行損益分析析：第一步：采購購價格本身的的損益分析每月虧損額：：(61-60)*20,000=20,000元/月第二步：分析析呆帳損益額額(減少)每月獲益額：：1,500,000*0.3%=4,500元/月第三步：分析析廣告費減少少情況(廣告費的比率率0.25%)每月獲益額：：1,500,000*0.25%=3,750元/月27采購策略分析析互相采購策略略—實例分析析甲公司每月欲欲向乙公司訂訂購20,000斤原材料，單單價61元/斤(原來的采購單單價為60元/斤)，甲公司每月月欲向乙公司司出售1,500,000元的產(chǎn)品，由由此可減少呆呆帳的比率為為3%，甲公司按照照如下步驟進進行損益分析析：第四步：計算算利息采購貨款付出出到銷售并回回收貨款期間間，利息以每每月2錢5厘計算0.00025*1,220,000*120=36,600元(因互相采購所所承擔的利息息=0)第五步：計算算總損益額總損益額=4,500+3,750+36,600-20,000=24,850元/月(每月多得利潤潤)10日30日20日30日60日原料驗收原料入庫開始制造付采購款產(chǎn)品完成買賣完成收入貨款120日28采購策略分析析優(yōu)化采購物品品的流程由于中間商的的介入，會使使商品的價格格增高對不必要的中中間商應(yīng)予以以除去節(jié)省中間商的的利潤、銷售售費用、運輸輸費用等…….直接向生產(chǎn)企企業(yè)購買，有有時：采購品種增多多、管理復(fù)雜雜、各種費用用增加優(yōu)化采購流程程規(guī)格品及標準準件由專業(yè)公公司大量銷售售價格便宜具有地區(qū)性的的特殊零件，，應(yīng)該利用代代理商去購買買特殊定制的產(chǎn)產(chǎn)品應(yīng)向制造造商直接訂購購金額少，批量量小的采購，，可直接現(xiàn)有有的流通渠道道采購，若長長期使用可直直接向生產(chǎn)企企業(yè)購買29采購策略分析析充分了解供應(yīng)應(yīng)商的意圖需求不足，導導致資源利用用率低，希望望得到提高希望將目前的的庫存積壓品品處理掉，以以求資金供應(yīng)商有充足足的資金，期期望開拓市場場供應(yīng)商希望獲獲得買方的技技術(shù)資產(chǎn)，或或通過配合買買方的技術(shù)，，來革新自己己的技術(shù)通過與買方交交易得到銀行行或外部的信信用只想多賺利潤潤。利潤率雖雖低，只要利利潤多供應(yīng)商的促銷銷策略30采購策略分析析利用供應(yīng)商對對產(chǎn)品的價格格計算方法近似計算法無論形狀如何何，均以重量量計算價格詳細計算法很少有企業(yè)能能夠完全通過過詳細計算得得到產(chǎn)品的價價格總是有部分是是通過估算得得到的在供應(yīng)商不景景氣的情況下下采購當需求小于供供給需求大于供給給限制價格上上漲到最小程程度31小結(jié)資源調(diào)查、供供應(yīng)商認證建立供應(yīng)商主主文件詢價記錄報價記錄錄，選擇供應(yīng)應(yīng)商生成請購單審核采購項目目、確認采購購員購買權(quán)限限、批量合并并發(fā)放采購訂單單采購過程控制制查詢供方進度度驗收入庫驗收報告結(jié)清付款結(jié)算評價供應(yīng)商業(yè)業(yè)績32第二章庫庫存管理庫存的性質(zhì)和和必要性有效庫存的必必要條件經(jīng)濟訂貨批量量模型訂貨點與安全全庫存固定間隔訂貨貨模型內(nèi)容提要33庫存的性質(zhì)與與重要性典型制造企業(yè)業(yè)的持有庫存存類型原材料、購入入零部件在制品產(chǎn)成品工具、模具、、刀具、油漆漆等在途商品閑置設(shè)備等34庫存的性質(zhì)與與重要性庫存的作用滿足預(yù)期客戶戶需求：需要事先儲備備的物料通過需求預(yù)測測實現(xiàn)……平滑生產(chǎn)需求求：實際需求與計計劃偏離，……..保險儲儲備在物料主文件件中由用戶設(shè)設(shè)定安全庫存存按物料的ABC分類區(qū)別對待待按生產(chǎn)類型區(qū)區(qū)別對待：MTS放在成品層，，ATO放在通用件，，MTO/ETO針對原材料、、毛坯對提前期的不不確定性大的的物料，可采采用安全提前前期當實際庫存低低于安全庫存存時，系統(tǒng)會會自動生成定定單建議用戶戶不足….分離運作過程程：不因設(shè)備臨時時故障而混亂亂，保持生產(chǎn)產(chǎn)的連續(xù)性批量庫存：批量生產(chǎn)或采采購在途庫存：工序間在制品品、運輸途中中…….囤積庫存：常用物料漲價價儲備…….，防止脫銷銷歸入“不可動動用量”，不不參與需求計計算35有效庫存管理理的基本條件件庫存控制的目目標：根據(jù)產(chǎn)品的計計劃要求來控控制庫存保證生產(chǎn)和銷銷售需求控制庫存占用用資金加速庫存資金金周轉(zhuǎn)基本條件一個有效的庫庫存計算系統(tǒng)統(tǒng)：確定持有和訂訂貨庫存可靠的需求預(yù)預(yù)測：包括的預(yù)測失失誤的說明對生產(chǎn)/采購提前期及及其變化幅度度的了解對庫存持有成成本、訂貨成成本與缺貨成成本的合理評評價庫存物料明細細的分類系統(tǒng)統(tǒng)36有效庫存管理理的基本條件件庫存成本：持有成本：占占有庫存現(xiàn)金金…..利息、保險、、稅、折舊、、退化、變質(zhì)質(zhì)、損壞、偷偷竊、損耗、、與存儲成本本(供熱、供電、、租金、保安安)所占資金可能能投資于別處處的機會成本本訂貨成本：訂訂貨到收到庫庫存的成本訂貨批量、運運送、檢驗、、臨時存儲…….缺貨成本：當當需求大于庫庫存供應(yīng)量時時停工待料的損損失緊急定貨的額額外開支客戶索賠喪失市場的經(jīng)經(jīng)濟損失………..37有效庫存管理理的基本條件件物料ABC分類法：把管理重點放放在20%的的物料上品種數(shù)庫存價值10-20%15-30%60-80%10-20%15-30%60-80%ABC38有效庫存管理理的基本條件件物料ABC分類把管理重點放放在20%的的物料上對不同類型的的物料采用不不同的盤點策策略A類物料：每月盤點一次次，允許盤點點誤差0.2%B類物料：每季盤點一次次，允許盤點點誤差1%C類物料：半年盤點一次次，允許盤點點誤差5%39經(jīng)濟訂貨批量量模型EOQ訂多少貨？訂貨成本與持持有成本之間間平衡年總成本最小小，估計出最最優(yōu)訂貨批量量三個訂貨批量量模型基本經(jīng)濟批量量模型非即期交貨的的經(jīng)濟批量模模型數(shù)量折扣模型型40經(jīng)濟訂貨批量量模型EOQ訂多少貨？訂貨成本與持持有成本之間間平衡平均訂貨水平一年時間Q平均訂貨水平一年時間Q多次訂貨平均均庫存低(持有成本低)，訂貨成本高偶爾訂貨平均均庫存高(持有成本高)，訂貨成本低41經(jīng)濟訂貨批量量模型EOQ基本經(jīng)濟批量量模型年總成本最優(yōu)訂貨批量量訂貨循環(huán)時間間長度=D：年需求單位位數(shù)；S：訂貨成本；；H：單位持有成成本；Q：單位訂貨批批量42經(jīng)濟訂貨批量量模型EOQ基本經(jīng)濟批量量模型年成本訂貨量43經(jīng)濟訂貨批量量模型EOQ非即期交貨的的經(jīng)濟訂貨批批量模型當公司既是生生產(chǎn)者又是用用戶時，當送送貨延期最大存貨時間生產(chǎn)與使用生產(chǎn)與使用生產(chǎn)與使用只使用只使用只使用運作規(guī)模供貨速度循環(huán)時間作業(yè)時間44經(jīng)濟訂貨批量量模型EOQ非即期交貨的的經(jīng)濟訂貨批批量模型生產(chǎn)或交貨速速度P，使用速度度u循環(huán)時間作業(yè)時間最大庫存水水平：平均庫存水水平：最佳訂貨批批量：年度最小總總成本：45經(jīng)濟訂貨批批量模型EOQ批量折扣訂貨數(shù)量元/每箱1~442045~691770以上14P：單價年成本訂貨量經(jīng)濟訂貨批批量46經(jīng)濟訂貨批批量模型EOQ批量折扣—持有成本為為常數(shù)年成本訂貨量47訂貨點與安安全庫存何時訂貨？？在庫存持有有量能夠滿滿足等待訂訂貨期間的的需求時下下訂單訂貨點（再再訂貨時的的庫存量ROP）需求率生產(chǎn)/采購提前期期需求與提前前期的可變變化量可接受的缺缺貨風險程程度若需求和提提前期為常常數(shù)時：LT：生產(chǎn)/采購提前期期；d：需求率48訂貨點與安安全庫存安全庫存能夠減少提提前期內(nèi)的的缺貨風險險訂貨點安全庫存LT發(fā)放訂單驗收入庫提前期內(nèi)最最大可能需求求提前期內(nèi)期期望需求49訂貨貨點點與與安安全全庫庫存存服務(wù)務(wù)水水平平提前前期期內(nèi)內(nèi)需需求求不不超超過過供供給給的的可可能能性性安全全庫庫存存期望望需需求求無缺缺貨貨的的概概率率缺貨貨風風險險0：生生產(chǎn)產(chǎn)/采購購提提前前期期需需求求的的標標準準差差Z：標標準準差差數(shù)數(shù)50固定定間間隔隔訂訂貨貨模模型型FOI為什什么么要要使使用用固固定定間間隔隔模模型型有時時必必須須在在固固定定的的時時間間間間隔隔下下訂訂單單訂貨貨點點安全全庫庫存存LT發(fā)放放訂單單驗收收入庫庫訂貨貨數(shù)數(shù)量量發(fā)放放訂單單發(fā)放放訂單單固定定數(shù)數(shù)量量訂訂貨貨法法訂貨貨數(shù)量量訂貨貨數(shù)量量訂貨貨間間隔隔訂貨貨間間隔隔51固定定間間隔隔訂訂貨貨模模型型FOI為什什么么要要使使用用固固定定間間隔隔模模型型有時時必必須須在在固固定定的的時時間間間間隔隔下下訂訂單單安全全庫庫存存LT發(fā)放放訂單單驗收收入庫庫訂貨貨數(shù)數(shù)量量發(fā)放放訂單單發(fā)放放訂單單固定定間間隔隔訂訂貨貨法法IOIO驗收收入庫庫驗收收入庫庫訂貨貨數(shù)量量訂貨貨數(shù)量量保護護間間隔隔52固定定間間隔隔訂訂貨貨模模型型FOI固定定數(shù)數(shù)量量模模型型只只需需要要防防止止提提前前期期缺缺貨貨固定定間間隔隔模模型型必須須防防止止提提前前期期與與下下一一個個訂訂貨貨周周期期的的缺缺貨貨固定定間間隔隔模模型型比比固固定定數(shù)數(shù)量量模模型型需需要要更更大大的的安安全全庫庫存存優(yōu)點點：：通通過過定定期期觀觀測測，，可可嚴嚴格格控控制制A類物物料料；；不不需需要要連連續(xù)續(xù)監(jiān)監(jiān)測測庫庫存存變變化化；；固固定定間間隔隔可可以以進進行行更更有有效效的的批批量量（（同同供供應(yīng)應(yīng)商商的的不不同同產(chǎn)產(chǎn)品品也也可可并并單單））合合并并缺點點：：持持有有成成本本大大53小結(jié)結(jié)建立立完完整整的的庫庫存存信信息息與計計劃劃安安排排有有關(guān)關(guān)的的參參數(shù)數(shù)：：如如提提前前期期、、安安全全庫庫存存量量、、批批量量規(guī)規(guī)則則、、允允許許報報廢廢系系數(shù)數(shù)等等與庫庫存存控控制制有有關(guān)關(guān)的的參參數(shù)數(shù)：：如如ABC分類類碼碼、、盤盤點點周周期期、、發(fā)發(fā)放放方方式式等等與采采購購有有關(guān)關(guān)的的信信息息：：如如訂訂貨貨費費用用、、單單位位成成本本、、供供應(yīng)應(yīng)商商、、年年訂訂貨貨數(shù)數(shù)量量等等嚴格格控控制制庫庫存存狀狀態(tài)態(tài)更更新新，，保保證證庫庫存存準準確確性性建立立健健全全庫庫存存管管理理的的各各項項規(guī)規(guī)章章制制度度建立立適適合合于于企企業(yè)業(yè)的的庫庫存存控控制制機機制制確定定合合適適的的安安全全庫庫存存量量確定定訂訂貨貨批批量量遵遵循循的的規(guī)規(guī)則則確定定生生產(chǎn)產(chǎn)和和采采購購的的提提前前期期根據(jù)據(jù)物物料料類類別別，，確確定定盤盤點點周周期期確定定物物料料發(fā)發(fā)放放的的方方式式54第三三章章物物料料需需求求計計劃劃獨立立需需求求與與相相關(guān)關(guān)需需求求MRP概概述述MRP的的輸輸入入MRP方方法法內(nèi)容容提提要要55獨立立需需求求：：產(chǎn)產(chǎn)成成品品相關(guān)關(guān)需需求求：：用用于于生生產(chǎn)產(chǎn)產(chǎn)產(chǎn)成成品品的的組組件件和和部部件件獨立立需需求求在在一一定定時時期期內(nèi)內(nèi)比比較較穩(wěn)穩(wěn)定定；；相相關(guān)關(guān)需需求求趨趨于于偶偶發(fā)發(fā)性性或或成成塊塊性性獨立立需需求求必必須須經(jīng)經(jīng)常常持持有有相關(guān)關(guān)需需求求只只要要在在生生產(chǎn)產(chǎn)過過程程中中要要使使用用的的時時候候存存在在獨立立需需求求與與相相關(guān)關(guān)需需求求56定貨貨點點法法的的局局限限性性物料料需需求求計計劃劃概概述述ttt時間間數(shù)量量安全全庫存存量量消耗耗安安全全庫庫存存定貨貨點點不不變變定貨貨點點升升高高t庫存積壓57定貨貨點點法法的的局局限限性性物料料需需求求計計劃劃概概述述沒有有按按照照各各種種物物料料真真正正需需用時時間間來來確確定定定定貨貨日日期期庫存存積積壓壓配套套困困難難58物料料需需求求計計劃劃概概述述定貨點法MRP閉環(huán)MRPMRPIIMRPII/JITERPERPIIMRPII計算機技術(shù)第一代計算機（電子管）第二代計算機（晶體管）第三代計算機（集成電路）第四代計算機（大規(guī)模集成電路）第五代計算機（超大規(guī)模集成電路）網(wǎng)絡(luò)通訊技術(shù)

相關(guān)技術(shù)CPM（關(guān)鍵路線法）PERT（計劃評審技術(shù)）GT（成組技術(shù)）看板管理TQCJITCAD/CAPP/CAM/NCFMSDSSAS/RSCIMSOPT（優(yōu)化生產(chǎn)技術(shù)）精益生產(chǎn)約束理論先進制造技術(shù)敏捷制造虛擬制造動態(tài)聯(lián)盟CRM/SCM網(wǎng)絡(luò)化制造數(shù)碼工廠1955年1960年1970年1975年1985年1980年1990年1995年2000年年份59物料料需需求求計計劃劃概概述述MRP原理理的的特特點點原理理基于于時時間間坐坐標標產(chǎn)產(chǎn)品品結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)基于于制制造造業(yè)業(yè)通通用用公公式式的的需需求求計計劃劃反映映生生產(chǎn)產(chǎn)管管理理的的客客觀觀規(guī)規(guī)律律特點點需求求優(yōu)優(yōu)先先級級計計劃劃分時時段段計計劃劃可快快速速修修訂訂的的計計劃劃消耗依據(jù)相關(guān)需求庫存供給優(yōu)先級定貨點法均衡歷史資料不考慮有余定時不考慮MRP不均衡考慮減少需要時考慮60執(zhí)行層計劃層閉環(huán)環(huán)MRP主生生產(chǎn)產(chǎn)計計劃劃(MPS)工作中心可行行？？粗能能力力計計劃劃(RCCP)資源清單庫存記錄物料料需需求求計計劃劃(MRP)能力力需需求求計計劃劃(CRP)可行行？？執(zhí)行行物物料料計計劃劃(加加工工、、采采購購)執(zhí)行行能能力力計計劃劃(投投入入/產(chǎn)產(chǎn)出出)關(guān)鍵工作中心

（瓶頸工序）庫存記錄產(chǎn)品配置物料清單工藝路線潛在客戶預(yù)測合同自上上而而下下的的可可行行計計劃劃自下而上的執(zhí)執(zhí)行反饋實時應(yīng)變一個MRP軟件最起碼的模塊配配置邏輯流程閉環(huán)MRP不能告訴企業(yè)業(yè)：執(zhí)行結(jié)果為企企業(yè)帶來什么么效益？執(zhí)行結(jié)果是否否符合企業(yè)總體目標？MRPII可行？可行？主生產(chǎn)計劃粗能力計劃物料需求計劃能力需求計劃采購作業(yè)車間作業(yè)邏輯流程圖成本會計經(jīng)營規(guī)劃業(yè)績評價決策層

計劃層

執(zhí)行控制層宏觀微觀物料系統(tǒng)領(lǐng)導市場計劃生產(chǎn)車間成本銷售技術(shù)供應(yīng)財務(wù)MRPII實現(xiàn)企業(yè)整體效益益資金流與物流流的信息集成(核核心）可行？產(chǎn)品規(guī)劃資源需求計劃銷售規(guī)劃銷售與運作計劃供應(yīng)商信息庫存信息物料清單工作中心工藝路線合同預(yù)測潛在客戶客戶信息成本中心會計科目基礎(chǔ)數(shù)據(jù)資源清單應(yīng)收帳總帳應(yīng)付帳財務(wù)系統(tǒng)MRP物料需求計劃劃的輸入主生產(chǎn)計劃(總進度計劃)63物料需求計劃劃的輸入主生產(chǎn)計劃(總進度計劃)64MRP輸入-BOM銷產(chǎn)供13000套1.0E10000件1.0X11000件1.0A11100件

1.0C11110m2

1.0O0123結(jié)構(gòu)層次獨立需求件相關(guān)需求件11200D件4.0R12100m3

0.212000件4.0B11210P

m30.2方桌桌面桌腿面框板材方木1螺釘

膠

油漆方木2產(chǎn)品結(jié)構(gòu)構(gòu)樹65MRP輸入-BOM虛擬件作為一種過渡渡件為了處理設(shè)計計圖紙與制造造工藝間的差差異無需加工，提提前期為零，，沒有庫存XPABXAB66MRP輸入-BOM虛擬件代表一種規(guī)格格和數(shù)量完全全相同的材料料簡化庫存發(fā)料料無需加工，提提前期為零，，可以有庫存存XABCDEYABCGSPABCXDEPYGSP67MRP輸入-BOM模塊化的BOM表電子掛鐘（100）機芯通用件(100)鐘盤(100)基本組件鐘框（100）塑料（20）紅（10）白（10）金屬（60）凸（30）平（30）木雕（20）鷹（10）屋（10）電池可選件(50)盤面（100）黑色（50）字型1（20）字型2（30）金色（50）字型1（20）字型2（30）秒針（100）黑（50）紅（50）分針（100）花紋1（50）花紋2（50）時針（100）花紋1（50）花紋2（50）68MRP輸入-物料主文件物料主文件中中的信息說明物料的各各種參數(shù)屬性性及有關(guān)信息息反映物料同各各種管理功能能之間的聯(lián)系系同設(shè)計管理有有關(guān)的信息同物料管理有有關(guān)的信息同計劃管理有有關(guān)的信息同銷售管理有有關(guān)的信息同成本管理有有關(guān)的信息同質(zhì)量管理有有關(guān)的信息物料主文件的的維護在物料管理或或庫存管理模模塊中維護69MRP方法解決的問題在規(guī)定的時間間、規(guī)定的地地點、按規(guī)定定的數(shù)量得到到真正需用的的物料處理邏輯70MRP方法逐級展開XA(1)C(2)O(2)C201010A1010O提前期=2提前期=1提前期=1批量=40批量=1批量=1X提前期=1批量=1時段段計劃投入量計劃產(chǎn)出量123456789101112現(xiàn)有量=0時段段計劃投入量計劃產(chǎn)出量123456789101112現(xiàn)有量=0現(xiàn)有量=0時段計劃投入量計劃產(chǎn)出量123456789101112計劃接收量現(xiàn)有量=50時段段計劃投入量計劃產(chǎn)出量123456789101112計劃接收量毛需求求凈需求求預(yù)計庫存量101010101010101051010101010101051010101020202020102020202010102020202030305101010304050404030301010004040MPSMRP加工計劃采購計劃4071MRP方法物料可用量的的計算某個時段物料的可用量=該時段的現(xiàn)有庫存量生產(chǎn)用分配量(車間定單將使用的原材料或半成品，尚未出庫)[

銷售用分配量(提貨單將使用的成品或備件，尚未出庫)]+計劃接收量(執(zhí)行中的定單，預(yù)期到貨，即將入庫)不可動用量(不參與凈需求計算的庫存量)

安全庫存量（最小庫存量)必要時可動用，但系統(tǒng)會建議補充72MRP方法-能力需求計劃劃計劃對象：BOM展開的全部相相關(guān)件、全部工作中心心、全部工工藝路線不但考慮計劃劃定單、確認認定單，而且且考慮正在執(zhí)執(zhí)行和未完成成的定單工作中心日歷歷確定超負荷時時段：開始和和結(jié)束時間物料需求計劃劃：對象：物料物料1物料2物料3能力需求計劃劃：對象：工作中心工藝路線1工作中心1工序10工作中心2工序20工作中心4工序30工藝路線2工序10工序20工藝路線3工序10工序40工作中心3工序30工序2073能力需求計劃劃邏輯流程圖加工任務(wù)計劃/確認/下達定單工藝路線能力需求計劃劃工作中心能力需用能力可用能力需用負荷工作中心平均均能力小時時段(日期））1.多多少負荷？？2.需需用能力？？3.可可用能力？？4.平平衡負荷/能力。平衡負荷計劃定單未結(jié)定單74計劃的重排與與修訂設(shè)置正確的時時區(qū)與時界引起計劃更改改的因素工程設(shè)計更、客戶訂單變化化物料拖期、能力變化零散計劃的干干擾計劃更新全重排法：主生產(chǎn)計劃完完全重新制訂訂，重新展開開物料清單，，重新編制物物料需求計劃劃優(yōu)點：計劃全全部理順，避避免差錯缺點：計劃影影響面大，計計算時間長凈改變法系統(tǒng)只對定單單中有變動的的部分進行局局部修改，運運行時，只展展開受變動影影響的部分物物料優(yōu)點：修改量量小，運行速速度快缺點：大量頻頻繁地局部修修改會產(chǎn)生全全局性的差錯錯。75計劃的重排與與修訂計劃模擬是必必不可少的功功能

運行中的數(shù)據(jù)調(diào)整修改模擬用的原始數(shù)據(jù)方案1修訂后的數(shù)據(jù)方案2方案3決策

復(fù)制

拷貝76意義MRPII的核心MRP是MPS需求的進一步步展開，也是是實現(xiàn)MPS的保證和支持持作用根據(jù)主生產(chǎn)計計劃、物料清清單和物料可可用量，計算算出企業(yè)要生生產(chǎn)的全部加加工件和采購購件的需求量量根據(jù)主生產(chǎn)計計劃、物料清清單和物料可可用量，計算算出企業(yè)要生生產(chǎn)的全部加加工件和采購購件的需求量量轉(zhuǎn)換成能力需需求，進行能能力驗證提出建議性的的加工和采購購定單小結(jié)MRP案例分析77第四章準準時生產(chǎn)系統(tǒng)統(tǒng)JIT的理念JIT的目標JIT系統(tǒng)的基本部部分產(chǎn)品設(shè)計要素素生產(chǎn)過程設(shè)計計人員組織要素素制造計劃與控控制內(nèi)容提要78JIT的理念生產(chǎn)運作系統(tǒng)統(tǒng)使得在制品與與產(chǎn)成品庫存存量很低包含生產(chǎn)全過過程存貨水平最低低、浪費最少少、空間占用用最小、事務(wù)務(wù)處理流程最最短最少MRP依賴計算機，，復(fù)雜細致JIT依靠視/聽信號，簡單單最適用于MTO的的生產(chǎn)模式式79JIT的目標JIT理念中的浪費費觀看設(shè)備運行行(Watchingamachinerun)等待零部件(Waitingforparts)點數(shù)部件(Countingparts)超量生產(chǎn)(Overproduction)長距離搬運物物品(Movingpartsoverlongdistances)庫存(Storinginventory)查找工具(Lookingfortools)機器故障(Machinebreakdown)返工(Rework)80JIT的目標目標—理想零殘次(zerodefects)最短調(diào)整準備備時間(zeroset-uptime)零庫存(zeroinventory)最低搬運量(zerohandling)最低的故障率率(zerobreakdowns)最短生產(chǎn)提前前期(zeroleadtime)最小生產(chǎn)批量量(lotsizeofone)81JIT的目標目標—實際消除中斷使系統(tǒng)具備柔柔性減少換產(chǎn)時間間和生產(chǎn)提前前期存貨量最小消除浪費82JIT的基本本部分分產(chǎn)品設(shè)設(shè)計標準化化零部部件成本底底、管管理過過程程程序化化、標標準化化加工工模塊化化設(shè)計計標準化化的延延續(xù)。。減少少部件件種類類數(shù)產(chǎn)品設(shè)設(shè)計質(zhì)質(zhì)量83JIT的基本本部分分過程設(shè)設(shè)計小批量量較少占占用空空間和和資金金投入入使工序序銜接接更加加緊密密減小提提前期期使得更更容易易發(fā)現(xiàn)現(xiàn)質(zhì)量量問題題使工序序之間間更加加互相相依賴賴減小搬搬運成成本提高柔柔性和和質(zhì)量量使用標標準容容器進進行控控制，，容易易檢查查、點點數(shù)和和搬運運傳送小小批量量可以以增加加物料料順利利流動動，縮縮短排排隊等等待時時間84JIT的基本本部分分過程設(shè)設(shè)計減少換換產(chǎn)時時間1.區(qū)區(qū)分分內(nèi)部部調(diào)整整準備備和外外部調(diào)調(diào)整準準備活活動2.將將內(nèi)內(nèi)部調(diào)調(diào)整準準備轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)為外外部調(diào)調(diào)整準準備3.使使調(diào)調(diào)整準準備的的各種種活動動或操操作盡盡量流流暢4.以以并并行的的形式式去完完成調(diào)調(diào)整準準備的的各項項工作作或者者盡量量排除除這些些活動動5.對對員員工進進行培培訓6.對對設(shè)設(shè)備和和工藝藝進行行改造造85JIT的基本本部分分過程設(shè)設(shè)計減少換換產(chǎn)時時間的的技術(shù)術(shù)將整個個調(diào)整整作業(yè)業(yè)錄下下來進進行分分析，，檢查查不必必要的的作業(yè)業(yè)，如如果有有工程程師、、管理理人員員和一一線員員工一一起參參與，，將會會很成成功。。預(yù)先調(diào)調(diào)整所所要求求的設(shè)設(shè)定使用快快速扣扣件使用插插件預(yù)防偏偏誤的的措施施盡量減減少使使用工工具使動作作容易易86JIT的基本本部分分過程設(shè)設(shè)計生產(chǎn)柔柔性多面手手的工工人（（Multifunctionalworkers）通用設(shè)設(shè)備（（Generalpurposemachines））研究作作業(yè)人人員和和改進進作業(yè)業(yè)（Studyoperators&improveoperations））87JIT的基本本部分分過程設(shè)設(shè)計質(zhì)量改改進連續(xù)不不斷地地改進進需要全全體員員工的的參與與JIT基本思思想是是鼓勵勵員工工自覺覺做到到：發(fā)現(xiàn)質(zhì)質(zhì)量問問題當需要要時停停止生生產(chǎn)提出改改進的的意見見分析問問題履行不不同的的職責責88JIT的基本本部分分過程設(shè)設(shè)計在制品品存貨貨量最最小上下工工序生生產(chǎn)率率不等等上下工工序生生產(chǎn)不不銜接接實現(xiàn)同同步化化生產(chǎn)產(chǎn)，流流動在在制品品可等等于零零上下工工序的的空間間距離離上下工工序間間的運運輸方方式工件的的體積積與重重量89JIT的基本本部分分人員組組織要要素員工如如資產(chǎn)產(chǎn)對員工工進行行交叉叉培訓訓鼓勵員員工提提出改改進意意見作業(yè)成成本會會計領(lǐng)導能能力/項目管管理90JIT的制造造計劃劃與控控制平穩(wěn)式式生產(chǎn)產(chǎn)JIT的目標標是取取得從從公司司的供供應(yīng)商商到顧顧客的的整個個過程程的物物料的的平穩(wěn)穩(wěn)流動動，這這一過過程的的物料料流動動除了了維持持生產(chǎn)產(chǎn)過程程的最最低需需要外外不應(yīng)應(yīng)有延延誤（（積壓壓）和和中斷斷。時間周需求生產(chǎn)率91JIT的制造造計劃劃與控控制平穩(wěn)式式生產(chǎn)產(chǎn)產(chǎn)品型型號月需求求量產(chǎn)量（（臺/天））冰箱A40016冰箱B30012冰箱C2008冰箱D100425個工作作日，，7小小時/天1000臺/25天天=40臺臺/天天40臺臺/7小時時=5.71臺臺/小小時60分分鐘/5.71臺=10.5分鐘鐘/臺臺92JIT的制造造計劃劃與控控制平穩(wěn)式式生產(chǎn)產(chǎn)A(400)--B(300)--C(200)--D(100)A(16臺/天)--B(12臺/天)--C(8臺/天)--D(4臺/天)AAAA--BBB--CC-DA-B-C-A-B-C-A-B-A-D混合模模式生生產(chǎn)（Mixed-ModelSequencing））93JIT的制造造計劃劃與控控制混合模模式生生產(chǎn)的的優(yōu)點點改進對對顧客客服務(wù)務(wù)和對對市場場較快快的反反應(yīng)使工人人更容容易熟熟練，，利于于提高高生產(chǎn)產(chǎn)效率率降低庫庫存技術(shù)：：使用用電子子指標標顯示示板及及時提提供信信息94JIT的制造造計劃劃與控控制拉式生生產(chǎn)(PullSystem)JIT是由顧顧客訂訂單開開始，，根據(jù)據(jù)訂單單上的的需求求按產(chǎn)產(chǎn)品結(jié)結(jié)構(gòu)自自上而而下展展開。。由最最后一一道加加工工工序開開始，，反工工藝順順序逐逐級地地“牽牽引””前面面的工工序按按需進進行生生產(chǎn)。。95JIT的制造造計劃劃與控控制看板生生產(chǎn)控控制系系統(tǒng)(KanbanProductionControl)看板（（Kanban）在日文文中是是卡片片的意意思，，是用用來控控制生生產(chǎn)系系統(tǒng)中中的物物料流流動和和授命命生產(chǎn)產(chǎn)看板卡卡片顯顯示要要求生生產(chǎn)的的標準準數(shù)量量起源于于雙箱箱庫存存系統(tǒng)統(tǒng)看板系系統(tǒng)是是一個個牽引引式生生產(chǎn)系系統(tǒng)生產(chǎn)看看板授授權(quán)生生產(chǎn)移動看看板授授權(quán)貨貨物的的移動動96JIT的制造造計劃劃與控控制看板生生產(chǎn)控控制系系統(tǒng)看板實實例設(shè)備車車間M-2組裝車車間A-4零件編編號.:7412零件名名稱:齒齒輪從:到:容器容容量25容器類類型A97JIT的制造計劃劃與控制看板生產(chǎn)控控制系統(tǒng)看板的作用用是生產(chǎn)活動動的取送貨貨和生產(chǎn)指指令的信號號是聯(lián)系廠內(nèi)內(nèi)外有關(guān)單單位之間和和各工序之之間的動脈脈能經(jīng)濟合理理地控制生生產(chǎn)活動，，防止浪費費是實現(xiàn)可視視管理的一一種工具是實現(xiàn)準時時生產(chǎn)的重重要工具98JIT的制造計劃劃與控制供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)絡(luò)(Suppliernetworks)供應(yīng)商策略略的趨勢1.靠靠近用戶落落位2.使使用小型,側(cè)面裝裝卸的卡車車并采用混混合裝運3.考考慮在靠近近用戶的地地方建立小小型倉庫或或與其它供應(yīng)商使用用共同的倉倉庫4.使使用標準容容器并根據(jù)據(jù)準確的供供貨計劃交交貨5.成成為通過認認證的供應(yīng)應(yīng)商并且接接受定期支支付的方式，而不不一定是一一次一付99小結(jié)—JIT與MRP比較考慮問題的的出發(fā)點不不同MRP以承認現(xiàn)狀狀為出發(fā)點點，JIT以改變現(xiàn)狀狀為出發(fā)點點計劃與控制制的方法不不同MRP是推進式系系統(tǒng)，JIT是牽引式系系統(tǒng)側(cè)重點不同同MRP側(cè)重于計劃劃，JIT側(cè)重于執(zhí)行行MRP以計算機為為工具，要要求有可靠靠數(shù)據(jù)的支支持，是西西方文化的的產(chǎn)物。JIT可以由人工工系統(tǒng)完成成，不一定定需要計算算機系統(tǒng)，，要有相應(yīng)應(yīng)的企業(yè)文文化和組織織結(jié)構(gòu)，甚甚至包括供供應(yīng)商和顧顧客，是東東方文化的的產(chǎn)物。SFC1009、靜夜四無無鄰，荒居居舊業(yè)貧。。。12月-22