第三章公共部門績效管理的基礎第一節

公共部門績效管理的角色

第二節公共部門績效管理的目標第三節績效管理工作分析1績效評估第三章公共部門績效管理的基礎第一節

公共部門績效管理的角第一節

公共部門績效管理的角色采用何種機構來承擔績效管理角色，反映了不同公共部門績效管理實施的程度、幅度和有效性。本節主要針對公共部門績效管理的不同主體進行分析。2績效評估第一節

公共部門績效管理的角色采用何種機構來承擔績效管一、公共部門（政府）

公共部門是指所有的管理公共事物、公共資源以及提供公共服務的部門或機構，這里所指的公共部門主要指政府部門，不包括非營利組織等其它公共部門。在公共部門內部實施績效管理，績效考核、評估、獎懲都將從內部入手，能夠充分考慮到各個公共部門的具體情況制定績效指標，也有助于排除外部壓力。3績效評估一、公共部門（政府）3績效評估（一）公共部門承擔績效管理主體的合理性分析

1．公共部門（政府）對現代社會發展的支撐作用

2．公共部門發展對績效管理的迫切需求

3．公共部門自身的特點公共部門績效管理歸根到底還是對公共部門自身的管理，無論是管理手段、管理方法還是管理者素質、管理責任都歸結為公共部門。因此，公共部門績效管理必須針對自身特點進行具體管理。4績效評估（一）公共部門承擔績效管理主體的合理性分析4績效評估由公共部門自身承擔績效管理的主體角色，避免了外在壓力對公共行政改革的沖擊，也更容易為政府雇員所接受;既能夠根據各個部門的特點制定有衡量價值的績效標準，也有助于排除外來壓力，從而對本部門考核起到客觀的作用;公共部門存在權威性，利用公共權威能夠保障績效管理由上至下成功推行。5績效評估由公共部門自身承擔績效管理的主體角色，避免了外在壓力對公共行二、第三部門機構

當前對第三部門的界定仍相當復雜，比較普遍的有三種：(1)非政府組織（NGO），1994年聯合國文件將其定義為“一種非贏利性實體，其成員為一個或多個國家的公民或公民協會，他們的行為由成員的集體意志所決定，以滿足一個或多個和該非政府組織合作的團體成員之需”。這個定義具有跨國界傾向，而非政府組織本質上就是以促進經濟、社會發展為己任的社會組織。6績效評估二、第三部門機構6績效評估(2)非營利組織（NPO），是一種不以盈利為目標、追求社會正義的合作組織，相當于公益機構，如學校、養老院、志愿者組織、慈善組織等。(3)中介組織（intermediateorganization），興盛于市場經濟發展浪潮中，反映了市場經濟發展需求，故又被稱作市場中介組織，是按照一定法律法規或根據政府委托在社會經濟活動中發揮服務、溝通、公證和監督功能并承擔具體服務行為的社會組織。我國改革開放后這類組織迅速發展，如各種行業協會和商會、信息咨詢機構、公證機構等。7績效評估(2)非營利組織（NPO），是一種不以盈利為目標、追求社會正而研究者一般認為第三部門具有5個本質特征：第一，組織性，具有正式組織和常設機構，能夠與臨時性、非正式的會議相區別；第二，民間性，是社會力量的組合，獨立于政府，通常致力于單一事業，費用全靠捐助；第三，非營利性，主要目的是為了維護社會發展，同營利企業有本質差異；第四，自治性，享有管理上的自主權；第五，志愿性，它是社會成員在自愿基礎上形成的共識，有賴于參與意識和共同責任觀念的建立。

8績效評估而研究者一般認為第三部門具有5個本質特征：第一，組織性，具有第一，非營利組織在績效管理方面比公共部門更具專業性。一方面獨立的專業機構能夠利用信息技術對各部門的績效評估結果進行整合匯總，以便公共部門有效評估和公眾比較評價；另一方面通過專業機構的獨立評估，避免了部門自我評估可能產生的“報喜不報憂”和評價失準現象，提高績效評估的真實性和有效性。9績效評估第一，非營利組織在績效管理方面比公共部門更具專業性。一方面獨第二，非營利組織作為公共部門績效管理主體，其性質不同于一般第三部門。作為公共部門績效管理主體的非營利機構享有公共部門的某種權力，以其專業技能為公共部門服務，同時也是公共部門與社會公眾績效信息溝通的重要渠道之一。

10績效評估第二，非營利組織作為公共部門績效管理主體，其性質不同于一般第第三，除了專業績效評估機構以外，一般的非營利組織也以其特有的中介作用承擔績效信息傳遞、溝通的重要作用。11績效評估第三，除了專業績效評估機構以外，一般的非營利組織也以其特有的第四，非營利組織來承擔績效管理主體也存在某種問題。一方面，非營利組織缺乏強大的權力支撐，使之在很多公共事務方面缺乏聲音。另一方面，非營利組織本身組織制度、人員組合等方面存在問題，如基金的增值保值、人員的素質等，都造成非營利組織生存必然地要依賴于政府部門。12績效評估第四，非營利組織來承擔績效管理主體也存在某種問題。一方面，非三、社會公眾

從公共部門績效管理的宗旨看，一是提高政府辦事效率、節約社會資源；二是提升公共服務質量和服務水平、提高社會公眾對政府的支持；三是開發公共部門人力資源、激發創造性、為公共部門注入活力。無論哪一項任務，都離不開社會公眾的有力支持。因此，社會公眾承擔公共部門績效管理主體角色被認為是合理、正當的。13績效評估三、社會公眾13績效評估（一）有效治理模式

14績效評估（一）有效治理模式14績效評估社區有效治理模型實際上就是社區績效管理實施的一個模型，以社區績效為結果導向，注重公眾參與，保證政府政策順利執行。整個過程體現了績效管理的治理理念，充分發揮公眾參與在績效測評和政策執行中的作用，以改善社區狀況和解決社區問題。社區有效治理模型不僅提供了三者關系的模型，更為重要的是提出了公民參與在結果導向型政府構建過程中的作用。

15績效評估社區有效治理模型實際上就是社區績效管理實施的一個模型，以社區四、公共部門人力資源管理部門

16績效評估四、公共部門人力資源管理部門16績效評估綜上所述，公共部門績效管理實施的主體具有多樣性。當然，不是說采用哪個主體就意味著否決別的主體。不同國家、不同區域、不同機構，對績效管理實施都有不同的要求。17績效評估綜上所述，公共部門績效管理實施的主體具有多樣性。當然，不是說第二節公共部門績效管理的目標

1公共部門目標的分類

1．就公共部門的目標內容來分（1）常規目標一般以作為工作職責一部分的形式出現。常規目標通常與工作職責相關，并建立在工作分析的基礎上，通過工作分析來確定具體崗位的目標以及相關部門的整體目標。18績效評估第二節公共部門績效管理的目標1公共部門目標的分類18績（2）解決問題的目標以解決具體問題為導向，針對公共部門內外面臨的具體問題確定機構的工作目標。如各個公共部門都面臨不同類型的社會危機，在預防、處理社會危機方面，各個部門有不同的職責和目標。以防止森林火災為例，農業廳和下屬的森林防火指揮部成員單位都必須以預防森林火災、及時處理森林火災事件作為其重要目標之一。同時，在機構內部，也可以針對具體問題確定相應的目標。如怎樣節省運行成本、如何提高人員工作積極性等。19績效評估（2）解決問題的目標19績效評估（3）創新目標是指機構出現了新服務、新技術或者新情況，及時適應這些情況的改變而設置創新目標。如英國行政改革就是政府財政壓力緊張和公眾對公共服務的需求擴張以及信息技術發展的新情況下產生的，并以提高政府績效、建立顧客導向型政府為創新目標。20績效評估（3）創新目標20績效評估（4）個人開發目標與員工的個人發展和專業發展相關。確立公務員的個人開發目標和計劃，有助于公務員對自身工作職責的理解和加強責任意識，也有助于組織整體目標通過分解到個人目標而獲得更好的實現。21績效評估（4）個人開發目標21績效評估（5）組織開發目標是整個組織或具體部門開發的目標。作為公共部門，在機構的工作職責上必須要有明確的理解。確立機構整體目標是組織不斷創新、開發、提高效率的基礎。如某市教育部門提出了2019年改革總體目標是提前基本實現普及學前3年教育到高中教育的15年教育，高等教育的毛入學率達到26％，為創建教育強市奠定基礎。這是該機構2019年的整體開發目標，也是04年度該教育部門的工作重心。圍繞這一整體開發目標，該教育部門的工作職責也就富有明確性和針對性。22績效評估（5）組織開發目標22績效評估

2．按照目標的項目范圍來劃分（1）營業目標（2）財務及控制目標（3）人事目標（4）其他目標23績效評估2．按照目標的項目范圍來劃分23績效評估3.按公共部門目標的層次性來劃分，可分為宏觀、中觀和微觀三個層面宏觀層面，是對整個政府為滿足社會和民眾的需求所履行的職能的績效的管理，具體體現為政治的民主與穩定、經濟的健康與發展、生活水平的提高與改善、社會的公正與平等，精神文明的提高等方面；中觀層面，是對政府各分支部門即特定的政府機構，如何履行其被授權的職能及服務的質量等方面的管理；微觀層面，是對政府工作人員工作業績、貢獻的測評與管理。不同層面的績效管理有不同的灌錄目標和測評的評價標準，三個層面的績效管理目標共同構成了公共部門績效管理目標體系。24績效評估3.按公共部門目標的層次性來劃分，可分為宏觀、中觀和微觀三個2公共部門目標體系的構成具體怎樣來構建公共部門目標責任體系呢？就方法看，可以分為下面三種：(1)目標分解確定總目標，從公共部門的最高層開始，先由組織最高管理層根據公共部門的愿景使命與戰略制定出具體的戰略目標與總任務。現代公共部門也處于一個激烈競爭的氛圍，因此必須采用這種目標確定模式，將市場的競爭壓力一級一級傳遞下去，形成以顧客導向為驅動的目標設定模式。

25績效評估2公共部門目標體系的構成25績效評估(2)共同協商共同協商是績效管理參與原則的體現，該方法是為了保證目標責任執行的有效性，在確定崗位的目標責任體系時，由該崗位的履行者與其部門領導共同來確定，由于該崗位的履行者積極參與了崗位目標的設定，執行起來也就比較積極主動。26績效評估(2)共同協商26績效評估(3)對于一些工作任務比較規范的崗位，直接通過工作說明書、工作規范書等來確定。工作說明書和工作規范書直接確定了具體崗位的目標責任。通過規范化、程序化、標準化的，描述，能夠讓人員相對準確地了解自己崗位工作應該達成的目標和必須行使的責任。工作說明書和工作規范書的內容會在本章第三節進一步闡述。27績效評估(3)對于一些工作任務比較規范的崗位，直接通過工作說明書、工3公共部門目標制定的基本流程

制訂公共部門績效管理目標制定需要遵循下列要求：①每崗至少設置6個特定目標，但不要超過9個。太多太少都不利于績效目標的達成。②所有目標需包括個人為達到目標而采取的措施說明。③每項目標應是經過努力能達到的目標。④目標陳述必須明確并且可以衡量，力求精確并易于理解。⑤目標應包括量的目標和質的目標。⑥雖然大部分目標是在本年度內可以完成的目標，但對長期目標也不可忽略。長期目標的完成雖不在本年，但在本年目標中應列出其在本年完成的部分。28績效評估3公共部門目標制定的基本流程28績效評估績效目標制訂的具體流程包括：（1）擬訂目標擬訂目標按照從上到下逐步分解的原則，將各個層次的目標責任分解成每一個人的具體指標。分解中上下級要進行面談與充分協商，上級既要尊重下級部屬的個人意見，同時也要喚起下屬來主動力爭更大的績效目標。主管要讓下屬明白自己所擔負的目標對實現總目標的重要意義，增強下屬實現目標的責任感。同時直接主管與下屬在磋商共同擬訂目標要項外，還要確認各項目標的重要性系數。29績效評估績效目標制訂的具體流程包括：29績效評估（2）復審目標。雖然績效目標的擬訂是按照從上到下的原則制定的，但有效的復審也是必要的。有問題的績效目標應該返回重新擬訂。上級還可以復審目標的結構，并授予下級一定的權力去完成自己的目標。上級要查明目標的分解過程是否嚴密和協調，需要哪些用人、用錢和對外交涉的權力，使下級有相應的手段去實現工作目標。同時，明確目標責任需要確立授權等級。30績效評估（2）復審目標。30績效評估（3）確認目標目標經審核確認后成為正式的績效考評目標表，也可以以工作計劃書或其他形式的績效文件表現，一式三份，主管、下屬各一份，一份由人力資源/行政部歸檔，作為期末績效考評的主要參照。如環境發生變化，需要對績效目標加以修正時，必須報請部門領導批準。目標變動不宜太多，除非在業務上確需增加某一項目或某一目標確已無存在必要而應予以刪除時，可以變動。當然，在績效管理實踐過程中，我們的工作僅僅停留在確認目標這一階段，目標只是績效考評的基本參照，但還不是績效考核的指標依據。績效考核以具體的績效指標為考核依據，單純的目標還無法構成績效考核的基本內容。但績效目標制定對績效管理而言無疑有著舉足輕重的作用。31績效評估（3）確認目標31績效評估第三節績效管理工作分析

一、公共部門績效管理工作分析的涵義

工作分析是人力資源管理的基礎，是對組織中某個特定工作職務的目的、任務或職責、權力、隸屬關系、工作條件、任職資格等相關信息進行收集與分析，以便對該職務的工作作出明確規定，并確定完成該工作的所需要的行為、條件、人員的過程。工作分析的結果是形成工作描述與任職說明。它是人力資源開發與管理中必不可少的環節，與人力資源的招聘、考核、獎懲、培訓等工作都有密切關系。32績效評估第三節績效管理工作分析一、公共部門績效管理工作分析的涵第一，人事機構缺乏科學工作分析直接影響到公共部門績效管理實施成功與否。工作分析利用科學計量的方法（面談、觀察、民主測評等），整個過程就是收集員工意見和讓員工參與組織的過程，體現了民主參與和科學管理的原則，所形成的職務說明書既是組織對員工的期望，也是員工對職責和個人績效目標的認同。33績效評估第一，人事機構缺乏科學工作分析直接影響到公共部門績效管理實施第二，公共部門工作分析是績效指標建立和績效考核的基礎。公共部門工作分析是績效指標建立和績效考核的依據，也就是公共部門績效管理的基礎。認識到工作分析的重要性是績效管理在公共部門廣泛開展和得到社會支持的前提。通過工作分析，可以明確公務工作各個崗位的工作目的、任務、職責、權力、隸屬關系、工作條件、任職資格以及承擔的責任。34績效評估第二，公共部門工作分析是績效指標建立和績效考核的基礎。公共部二、公共部門工作分析的原則與內容

1．系統原則在對某一工作進行分析時，要注意該工作與其他工作的關系以及該工作在整個組織中所處的地位，從總體上把握該工作的特征及對人員的要求。工作分析是組織管理的組成部分，不能從組織系統中割離出來，把握系統原則要求人事部門以全局觀念考慮工作分析的內容與組織未來的發展。可以說，這項原則最考驗人事部門管理者的管理素質和技能，也與公共部門自身的定位有關。35績效評估二、公共部門工作分析的原則與內容35績效評估2．動態原則一方面，工作分析前，要根據市場環境和社會需求變化設置不同的崗位和要求，使公務員的工作內容和職責符合社會對公共部門的期望，以適應競爭復雜的市場環境變化，提高公共部門的形象和社會支持率；另一方面是工作分析后，動態原則意味著工作分析的結果并不是一成不變的，根據戰略意圖、環境的變化、業務的調整，經常性地對工作分析的結果進行調整。36績效評估2．動態原則36績效評估3．目的原則工作分析中，要根據工作分析的目的，確定工作分析的側重點。工作分析的內容由其目標決定，公共組織的目標一是提高政府效率和服務水平，二是減少資源浪費，獲得社會公眾支持。當然，不同公共組織目標依據不同組織的功能、地域、發展情況而異。在實際操作中，公共部門的目標還受到部門利益的影響，不一定直接以這些目標為宗旨。而從公共部門發展角度看，公共部門的部門利益可以和服務政府的目標有機結合起來。公共部門工作分析的內容也正是從這個角度分析的。37績效評估3．目的原則37績效評估4．經濟原則經濟原則也有兩層涵義，一是指工作分析本身需要本著經濟性原則，根據工作分析的目的，采用合理、精簡的方法，減少不必要的人力物力浪費；二是指工作分析所分析的工作，也要按照經濟原則，保證該崗位的工作不至于浪費大量資源。公共部門財政赤字是實施績效管理的很大部分原因，作為績效管理的基礎，工作分析設置崗位的職責權利和承擔的責任都需指向經濟原則。38績效評估4．經濟原則38績效評估5．職位原則工作分析的出發點應從職位即崗位出發，分析職位的內容、性質、關系、環境以及人員勝任特征，即完成這個職位工作的從業人員需具備什么樣的資格、條件以及應該承擔的責任等，而不是分析在崗的人員是怎樣的情況。這是工作分析中較容易陷入的誤區之一。39績效評估5．職位原則39績效評估6．應用原則工作分析為人員招聘、選拔培訓、考核、激勵等都提供了現實依據。因此，應用原則要求工作分析的結果，即工作描述與任職說明，能夠用于公共部門具體管理。同時，工作分析一旦形成工作說明書后，管理者就必須嚴格按工作說明書的要求進行管理。40績效評估6．應用原則40績效評估2公共部門工作分析的內容

（1）工作活動是工作描述的主體部分，必須詳細描述，列出所需的內容。包括工作活動和過程、活動記錄(例如以膠片形式)、所采用的程序、所要完成的工作任務與負擔的責任、接受監督以及進行監督的性質和內容等。（2）定位于員工的活動包括人的行動，如有關工作的身體動作和溝通、針對方法分析的基本動作、對身體的工作要求，如體力耗費。（3）所采用的機器、工具、設備和輔助工具指機器類型、損耗、生產工具的復雜性。41績效評估2公共部門工作分析的內容41績效評估（4）與工作相關的有形和無形內容指所涉及或應用的知識(如會計知識)、加工的原材料、制造的產品和提供的服務。（5）工作業績包括錯誤分析、工作標準、工作計量，如完成任務的時間。（6）工作環境包括工作日程表、財務和非財務獎勵、工作條件、組織和社會的環境。（7）工作對個人的要求指個人因素，如個性和個人興趣愛好、所需要的學歷和培訓程度及工作經驗等。42績效評估（4）與工作相關的有形和無形內容42績效評估三、公共部門工作分析的方法與程序

43績效評估三、公共部門工作分析的方法與程序

43績效評估44績效評估44績效評估1觀察法觀察法是指在工作現場觀察員工的工作過程、行為、內容、工具等，把這些情況記錄下來進行分析與歸納總結。通過觀察法，工作分析者能夠比較全面深入地了解工作要求，其缺點在于員工角色自己處于一種被監視的狀態，要么很難提高工作積極性，要么導致信息失真。45績效評估1觀察法45績效評估2面談法面談法又稱訪談法，是一種應用最為廣泛的工作分析方法。指工作分析者就某一個職務或職位面對面地詢問任職者、主管、專家等人對工作的意見和看法。一般情況下，應用面談法時以標準化訪談格式記錄，便于控制訪談內容和進行相互比較。46績效評估2面談法46績效評估3問卷調查法調查問卷法是通過設計的問卷獲取關于某崗位的工作內容、工作特征和人員要求等信息的方法。具體有管理職位描述問卷法(MPDQ)、職位分析問卷法(PAQ)、任務詳細目錄法(TIQ)、體能分析問卷法(PAAQ)、調查表法等。47績效評估3問卷調查法47績效評估下次課討論：我們需要何種公共部門績效管理的角色及目標？可結合身邊案例討論，也可通過邏輯推演進行闡述．48績效評估下次課討論：48績效評估第三章公共部門績效管理的基礎第一節

公共部門績效管理的角色

第二節公共部門績效管理的目標第三節績效管理工作分析49績效評估第三章公共部門績效管理的基礎第一節

公共部門績效管理的角第一節

公共部門績效管理的角色采用何種機構來承擔績效管理角色，反映了不同公共部門績效管理實施的程度、幅度和有效性。本節主要針對公共部門績效管理的不同主體進行分析。50績效評估第一節

公共部門績效管理的角色采用何種機構來承擔績效管一、公共部門（政府）

公共部門是指所有的管理公共事物、公共資源以及提供公共服務的部門或機構，這里所指的公共部門主要指政府部門，不包括非營利組織等其它公共部門。在公共部門內部實施績效管理，績效考核、評估、獎懲都將從內部入手，能夠充分考慮到各個公共部門的具體情況制定績效指標，也有助于排除外部壓力。51績效評估一、公共部門（政府）3績效評估（一）公共部門承擔績效管理主體的合理性分析

1．公共部門（政府）對現代社會發展的支撐作用

2．公共部門發展對績效管理的迫切需求

3．公共部門自身的特點公共部門績效管理歸根到底還是對公共部門自身的管理，無論是管理手段、管理方法還是管理者素質、管理責任都歸結為公共部門。因此，公共部門績效管理必須針對自身特點進行具體管理。52績效評估（一）公共部門承擔績效管理主體的合理性分析4績效評估由公共部門自身承擔績效管理的主體角色，避免了外在壓力對公共行政改革的沖擊，也更容易為政府雇員所接受;既能夠根據各個部門的特點制定有衡量價值的績效標準，也有助于排除外來壓力，從而對本部門考核起到客觀的作用;公共部門存在權威性，利用公共權威能夠保障績效管理由上至下成功推行。53績效評估由公共部門自身承擔績效管理的主體角色，避免了外在壓力對公共行二、第三部門機構

當前對第三部門的界定仍相當復雜，比較普遍的有三種：(1)非政府組織（NGO），1994年聯合國文件將其定義為“一種非贏利性實體，其成員為一個或多個國家的公民或公民協會，他們的行為由成員的集體意志所決定，以滿足一個或多個和該非政府組織合作的團體成員之需”。這個定義具有跨國界傾向，而非政府組織本質上就是以促進經濟、社會發展為己任的社會組織。54績效評估二、第三部門機構6績效評估(2)非營利組織（NPO），是一種不以盈利為目標、追求社會正義的合作組織，相當于公益機構，如學校、養老院、志愿者組織、慈善組織等。(3)中介組織（intermediateorganization），興盛于市場經濟發展浪潮中，反映了市場經濟發展需求，故又被稱作市場中介組織，是按照一定法律法規或根據政府委托在社會經濟活動中發揮服務、溝通、公證和監督功能并承擔具體服務行為的社會組織。我國改革開放后這類組織迅速發展，如各種行業協會和商會、信息咨詢機構、公證機構等。55績效評估(2)非營利組織（NPO），是一種不以盈利為目標、追求社會正而研究者一般認為第三部門具有5個本質特征：第一，組織性，具有正式組織和常設機構，能夠與臨時性、非正式的會議相區別；第二，民間性，是社會力量的組合，獨立于政府，通常致力于單一事業，費用全靠捐助；第三，非營利性，主要目的是為了維護社會發展，同營利企業有本質差異；第四，自治性，享有管理上的自主權；第五，志愿性，它是社會成員在自愿基礎上形成的共識，有賴于參與意識和共同責任觀念的建立。

56績效評估而研究者一般認為第三部門具有5個本質特征：第一，組織性，具有第一，非營利組織在績效管理方面比公共部門更具專業性。一方面獨立的專業機構能夠利用信息技術對各部門的績效評估結果進行整合匯總，以便公共部門有效評估和公眾比較評價；另一方面通過專業機構的獨立評估，避免了部門自我評估可能產生的“報喜不報憂”和評價失準現象，提高績效評估的真實性和有效性。57績效評估第一，非營利組織在績效管理方面比公共部門更具專業性。一方面獨第二，非營利組織作為公共部門績效管理主體，其性質不同于一般第三部門。作為公共部門績效管理主體的非營利機構享有公共部門的某種權力，以其專業技能為公共部門服務，同時也是公共部門與社會公眾績效信息溝通的重要渠道之一。

58績效評估第二，非營利組織作為公共部門績效管理主體，其性質不同于一般第第三，除了專業績效評估機構以外，一般的非營利組織也以其特有的中介作用承擔績效信息傳遞、溝通的重要作用。59績效評估第三，除了專業績效評估機構以外，一般的非營利組織也以其特有的第四，非營利組織來承擔績效管理主體也存在某種問題。一方面，非營利組織缺乏強大的權力支撐，使之在很多公共事務方面缺乏聲音。另一方面，非營利組織本身組織制度、人員組合等方面存在問題，如基金的增值保值、人員的素質等，都造成非營利組織生存必然地要依賴于政府部門。60績效評估第四，非營利組織來承擔績效管理主體也存在某種問題。一方面，非三、社會公眾

從公共部門績效管理的宗旨看，一是提高政府辦事效率、節約社會資源；二是提升公共服務質量和服務水平、提高社會公眾對政府的支持；三是開發公共部門人力資源、激發創造性、為公共部門注入活力。無論哪一項任務，都離不開社會公眾的有力支持。因此，社會公眾承擔公共部門績效管理主體角色被認為是合理、正當的。61績效評估三、社會公眾13績效評估（一）有效治理模式

62績效評估（一）有效治理模式14績效評估社區有效治理模型實際上就是社區績效管理實施的一個模型，以社區績效為結果導向，注重公眾參與，保證政府政策順利執行。整個過程體現了績效管理的治理理念，充分發揮公眾參與在績效測評和政策執行中的作用，以改善社區狀況和解決社區問題。社區有效治理模型不僅提供了三者關系的模型，更為重要的是提出了公民參與在結果導向型政府構建過程中的作用。

63績效評估社區有效治理模型實際上就是社區績效管理實施的一個模型，以社區四、公共部門人力資源管理部門

64績效評估四、公共部門人力資源管理部門16績效評估綜上所述，公共部門績效管理實施的主體具有多樣性。當然，不是說采用哪個主體就意味著否決別的主體。不同國家、不同區域、不同機構，對績效管理實施都有不同的要求。65績效評估綜上所述，公共部門績效管理實施的主體具有多樣性。當然，不是說第二節公共部門績效管理的目標

1公共部門目標的分類

1．就公共部門的目標內容來分（1）常規目標一般以作為工作職責一部分的形式出現。常規目標通常與工作職責相關，并建立在工作分析的基礎上，通過工作分析來確定具體崗位的目標以及相關部門的整體目標。66績效評估第二節公共部門績效管理的目標1公共部門目標的分類18績（2）解決問題的目標以解決具體問題為導向，針對公共部門內外面臨的具體問題確定機構的工作目標。如各個公共部門都面臨不同類型的社會危機，在預防、處理社會危機方面，各個部門有不同的職責和目標。以防止森林火災為例，農業廳和下屬的森林防火指揮部成員單位都必須以預防森林火災、及時處理森林火災事件作為其重要目標之一。同時，在機構內部，也可以針對具體問題確定相應的目標。如怎樣節省運行成本、如何提高人員工作積極性等。67績效評估（2）解決問題的目標19績效評估（3）創新目標是指機構出現了新服務、新技術或者新情況，及時適應這些情況的改變而設置創新目標。如英國行政改革就是政府財政壓力緊張和公眾對公共服務的需求擴張以及信息技術發展的新情況下產生的，并以提高政府績效、建立顧客導向型政府為創新目標。68績效評估（3）創新目標20績效評估（4）個人開發目標與員工的個人發展和專業發展相關。確立公務員的個人開發目標和計劃，有助于公務員對自身工作職責的理解和加強責任意識，也有助于組織整體目標通過分解到個人目標而獲得更好的實現。69績效評估（4）個人開發目標21績效評估（5）組織開發目標是整個組織或具體部門開發的目標。作為公共部門，在機構的工作職責上必須要有明確的理解。確立機構整體目標是組織不斷創新、開發、提高效率的基礎。如某市教育部門提出了2019年改革總體目標是提前基本實現普及學前3年教育到高中教育的15年教育，高等教育的毛入學率達到26％，為創建教育強市奠定基礎。這是該機構2019年的整體開發目標，也是04年度該教育部門的工作重心。圍繞這一整體開發目標，該教育部門的工作職責也就富有明確性和針對性。70績效評估（5）組織開發目標22績效評估

2．按照目標的項目范圍來劃分（1）營業目標（2）財務及控制目標（3）人事目標（4）其他目標71績效評估2．按照目標的項目范圍來劃分23績效評估3.按公共部門目標的層次性來劃分，可分為宏觀、中觀和微觀三個層面宏觀層面，是對整個政府為滿足社會和民眾的需求所履行的職能的績效的管理，具體體現為政治的民主與穩定、經濟的健康與發展、生活水平的提高與改善、社會的公正與平等，精神文明的提高等方面；中觀層面，是對政府各分支部門即特定的政府機構，如何履行其被授權的職能及服務的質量等方面的管理；微觀層面，是對政府工作人員工作業績、貢獻的測評與管理。不同層面的績效管理有不同的灌錄目標和測評的評價標準，三個層面的績效管理目標共同構成了公共部門績效管理目標體系。72績效評估3.按公共部門目標的層次性來劃分，可分為宏觀、中觀和微觀三個2公共部門目標體系的構成具體怎樣來構建公共部門目標責任體系呢？就方法看，可以分為下面三種：(1)目標分解確定總目標，從公共部門的最高層開始，先由組織最高管理層根據公共部門的愿景使命與戰略制定出具體的戰略目標與總任務。現代公共部門也處于一個激烈競爭的氛圍，因此必須采用這種目標確定模式，將市場的競爭壓力一級一級傳遞下去，形成以顧客導向為驅動的目標設定模式。

73績效評估2公共部門目標體系的構成25績效評估(2)共同協商共同協商是績效管理參與原則的體現，該方法是為了保證目標責任執行的有效性，在確定崗位的目標責任體系時，由該崗位的履行者與其部門領導共同來確定，由于該崗位的履行者積極參與了崗位目標的設定，執行起來也就比較積極主動。74績效評估(2)共同協商26績效評估(3)對于一些工作任務比較規范的崗位，直接通過工作說明書、工作規范書等來確定。工作說明書和工作規范書直接確定了具體崗位的目標責任。通過規范化、程序化、標準化的，描述，能夠讓人員相對準確地了解自己崗位工作應該達成的目標和必須行使的責任。工作說明書和工作規范書的內容會在本章第三節進一步闡述。75績效評估(3)對于一些工作任務比較規范的崗位，直接通過工作說明書、工3公共部門目標制定的基本流程

制訂公共部門績效管理目標制定需要遵循下列要求：①每崗至少設置6個特定目標，但不要超過9個。太多太少都不利于績效目標的達成。②所有目標需包括個人為達到目標而采取的措施說明。③每項目標應是經過努力能達到的目標。④目標陳述必須明確并且可以衡量，力求精確并易于理解。⑤目標應包括量的目標和質的目標。⑥雖然大部分目標是在本年度內可以完成的目標，但對長期目標也不可忽略。長期目標的完成雖不在本年，但在本年目標中應列出其在本年完成的部分。76績效評估3公共部門目標制定的基本流程28績效評估績效目標制訂的具體流程包括：（1）擬訂目標擬訂目標按照從上到下逐步分解的原則，將各個層次的目標責任分解成每一個人的具體指標。分解中上下級要進行面談與充分協商，上級既要尊重下級部屬的個人意見，同時也要喚起下屬來主動力爭更大的績效目標。主管要讓下屬明白自己所擔負的目標對實現總目標的重要意義，增強下屬實現目標的責任感。同時直接主管與下屬在磋商共同擬訂目標要項外，還要確認各項目標的重要性系數。77績效評估績效目標制訂的具體流程包括：29績效評估（2）復審目標。雖然績效目標的擬訂是按照從上到下的原則制定的，但有效的復審也是必要的。有問題的績效目標應該返回重新擬訂。上級還可以復審目標的結構，并授予下級一定的權力去完成自己的目標。上級要查明目標的分解過程是否嚴密和協調，需要哪些用人、用錢和對外交涉的權力，使下級有相應的手段去實現工作目標。同時，明確目標責任需要確立授權等級。78績效評估（2）復審目標。30績效評估（3）確認目標目標經審核確認后成為正式的績效考評目標表，也可以以工作計劃書或其他形式的績效文件表現，一式三份，主管、下屬各一份，一份由人力資源/行政部歸檔，作為期末績效考評的主要參照。如環境發生變化，需要對績效目標加以修正時，必須報請部門領導批準。目標變動不宜太多，除非在業務上確需增加某一項目或某一目標確已無存在必要而應予以刪除時，可以變動。當然，在績效管理實踐過程中，我們的工作僅僅停留在確認目標這一階段，目標只是績效考評的基本參照，但還不是績效考核的指標依據。績效考核以具體的績效指標為考核依據，單純的目標還無法構成績效考核的基本內容。但績效目標制定對績效管理而言無疑有著舉足輕重的作用。79績效評估（3）確認目標31績效評估第三節績效管理工作分析

一、公共部門績效管理工作分析的涵義

工作分析是人力資源管理的基礎，是對組織中某個特定工作職務的目的、任務或職責、權力、隸屬關系、工作條件、任職資格等相關信息進行收集與分析，以便對該職務的工作作出明確規定，并確定完成該工作的所需要的行為、條件、人員的過程。工作分析的結果是形成工作描述與任職說明。它是人力資源開發與管理中必不可少的環節，與人力資源的招聘、考核、獎懲、培訓等工作都有密切關系。80績效評估第三節績效管理工作分析一、公共部門績效管理工作分析的涵第一，人事機構缺乏科學工作分析直接影響到公共部門績效管理實施成功與否。工作分析利用科學計量的方法（面談、觀察、民主測評等），整個過程就是收集員工意見和讓員工參與組織的過程，體現了民主參與和科學管理的原則，所形成的職務說明書既是組織對員工的期望，也是員工對職責和個人績效目標的認同。81績效評估第一，人事機構缺乏科學工作分析直接影響到公共部門績效管理實施第二，公共部門工作分析是績效指標建立和績效考核的基礎。公共部門工作分析是績效指標建立和績效考核的依據，也就是公共部門績效管理的基礎。認識到工作分析的重要性是績效管理在公共部門廣泛開展和得到社會支持的前提。通過工作分析，可以明確公務工作各個崗位的工作目的、任務、職責、權力、隸屬關系、工作條件、任職資格以及承擔的責任。82績效評估第二，公共部門工作分析是績效指標建立和績效考核的基礎。公共部二、公共部門工作分析的原則與內容

1．系統原則在對某一工作進行分析時，要注意該工作與其他工作的關系以及該工作在整個組織中所處的地位，從總體上把握該工作的特征及對人員的要求。工作分析是組織管理的組成部分，不能從組織系統中割離出來，把握系統原則要求人事部門以全局觀念考慮工作分析的內容與組織未來的發展。可以說，這項原則最考驗人事部門管理者的管理素質和技能，也與公共部門自身的定位有關。83績效評估二、公共部門工作分析的原則與內容35績效評估2．動態原則一方面，工作分析前，要根據市場環境和社會需求變化設置不同的崗位和要求，使公務員的工作內容和職責符合社會對公共部門的期望，以適應競爭復雜的市場環境變化，提高公共部門的形象和社會支持率；另一方面是工作分析后，動態原則意味著工作分析的結果并不是一成不變的，根據戰略意圖、環境的變化、業務的調整，經常性地對工作分析的結果進行調整。84績效評估2．動態原則36績效評估3．目的原則工作分析中，要根據工作分析的目的，確定工作分析的側重點。工作分析的內容由其目標決定，公共組織的目標一是提高政府效率和服務水平，二是減少資源浪費，獲得社會公眾支持。當然，不同公