建立高效能的團隊一共同的契約---2002/07/06馮仁厚/總經理高效能團隊，最常展現的是集合每個人的優勢，帶動合作無間、協力運作，累積出一加一大于二的效果。然而，在每個人各有所長且各個不同的情況下，要讓每個人發揮他的獨特性一展現個人的生命價值，又要整合所有人成為協力合作的高效能，這種團隊運作的基礎是甚么？餐廳在洗盆子的時候，必須用水洗上七遍，這是日本餐飲業已成共同標準的不成文行規。一個在日本的留學生，課余為一家餐廳洗盆子以賺取學費；洗盆子的工作是按件計酬，這位留學自以為聰明，于是心生一計，洗盆子的時候少洗一兩遍。果然，效率大幅提高，工錢也自然迅速增加。在旁邊一起洗盆子的日本學生，羨慕的向他請教快速洗盆子的技巧。這位留學生毫不忌諱地說：「你看，洗七遍的盆子與洗五遍的盆子有甚么區別嗎？少洗兩次嘛！」日本學生聽了，一臉尷尬的諾諾應答，卻開始與他疏遠、保持距離。餐館老板偶而會作抽查，檢查盆子清洗的狀況。一天，抽中這位留學生洗的盆子，老板用專用的試紙檢驗出盆子的清潔程度不夠；責問這位留學生時，他還振振有詞的說：「洗五遍的盆子和洗七遍的盆子不是保持一樣干凈嗎？」老板只是淡淡的回答說：「你是不誠實的人，請你離開。」為了生活，這位留學生只好到另一家餐廳應征。那位老板仔細打量他半天以后，才慢慢的問他：「你就是那位只洗五遍盆子的留學生吧？對不起，我們不需要你！」他再應征第二家、第三家、……，仍然是每次碰壁。不僅如此，他的房東不久之后就來要求他退房，不再租給他房子，因為他的名聲對其他房客（也是留學生）的工作，造成了不良影響。接著，他就讀的學校輔導老師也專門找他談話，希望他轉學到其它學校去，因為他的行為影響了學校招生的生源、也影響其它學生打工工作的機會。無可奈何之下，他只好收拾行李搬離這個城市，到較遠的地方重新開始。每遇到新來的留學生，他都會沉痛的告誡對方：「在餐廳洗盆子，一定要洗七遍呀！」「人無信不立。」古老的智能，卻是深刻的體驗在這位留學生身上。相對的，也看到成熟社會的運作，誠信與互信是基礎。社會是一個大組織，企業則是一個小社會。在大社會運作的規則，同樣會影響到小社會的團隊效能。如果把這個故事場景轉換到企業或團隊的日常經營當中，你會如何應對？在你的企業或團隊中，「洗盆子」可比喻為哪些工作？誰像是那位留學生？誰像是日本學生？誰又像是餐廳老板？房東？學校輔導老師？「餐廳在洗盆子的時候必須用水洗上七遍」這樣的行規，在你的組織中，有哪些類似的成文或不成文規范？在品質要求上？在業務處理上？在行政支持上？在團隊合作上？對于團隊中「行規」的執行系統又是如何建立的？是靠「餐廳老板」不定時的抽查？是團隊中每個人自覺的成熟人格表現？還是激發體現自我價值的奉獻精神？或是建立了團體運作規范的共識？團隊的運作，落實自我管理才會快速，啟發自覺紀律才會高效。因此，高效能團隊的挑戰，就在建立團隊伙伴自我管理的基礎架構，以及如何啟發高效運作紀律的自覺。建立高效能團隊一選擇對的人---2002/06/29企業或組織工作中，不管是將要組成的新團隊，或是需要優化組合的舊團隊，都將面臨人員選擇的問題。而團隊的人力資源品質，主導性決定了團體戰力的能量。因此，如何選擇對的人才，是建立高效能團隊關鍵中的關鍵。美國財星雜志(Fortune)也把員工才干(employeetalent)吸引一流人才與留住人才，當作評選最受推崇企業(themostadmiredcompany）的標準之一。然而，如何才知道選對人了？如何決定團隊應該用甚么樣的人才？如何建立選擇人才的標準？如何才能找到對的人才？由于信息科技的發達與網絡通訊的進步，組織的扁平化更趨扁平。英業達副董事長溫世仁先生看21世紀組織需要的人才，他認為組織需要兩個層級的三種人才：在企業運作上，需要有快速做決定的決策人才，以及快速執行落實的執行人才，還有代表顧客，以最嚴苛的標準檢驗企業運作與品質的客戶人才。也有人說，企業管理的工作就是要減少人為的差異，所以用標準化與系統化來檢驗企業工作，其中有將近80%左右工作是可以標準化與系統化，讓普通人就可以勝任；有15%左右是需要有專業與經驗判斷才能做好的工作，需要專業的人才；只有5%左右是屬于疑難雜癥兼具的工作，需要頂尖的優秀人才，以其專業與智能解決的問題。因此，在用人的考量上，也同樣適應這個比例。有更多的企業負責人在談及他用人原則時，大都會說：品德操守優先，能力其次。因為人的個性與品格培養是長期的累積，不容易改變；而好的企業本身就是一所好的學校，可以培養所聘用人員在工作上所需的能力，所以用人時先考慮品格，能力迨進入企業以后還可以培養。世界知名的一流企業在選擇人員時，常出現的也是唯一考慮的原則是：選擇最優秀的人才。然而，甚么樣的人才才是你企業最優秀人才？是學校第一名畢業的人才？在各領域中都能拔尖的人才？還是在業界最出色的專業人士？……現代企業越來越倚重團隊的工作，團隊的效能是來自使命與共同價值下，互補性的團隊合作，以及相互協調的獨立負責。所以，建立高效能團隊的關鍵不能只考慮團隊成員的經驗、能力與智力，還需考慮人際溝通與團隊合作的能力；不只是考慮現在的需要，還需要考慮企業與個人未來的發展；不僅是注重個人條件，更需要注重企業風格與文化的傳承。有鑒于近親繁殖會生出低能兒的生物現象，因此，多元化經驗、背景與能力更是必要的考慮。至于，如何選擇最優秀的人才？如何界定屬于你企業的最優秀人才？以下這幾個思考方向，可以協助你思考：一、你的企業或團隊的文化與風格是甚么？甚么樣的人才是符合你企業風格或團隊風格的人？如何才能找到具有企業風格或團隊風格的人才？二、團隊的任務需要是甚么？需要哪些不同經驗背景的人才？你需要甚么樣的多樣化的人才組合？三、在考慮候選人才的智力、經驗、人際溝通技巧之外，如何才能找到現有能力與未來發展潛力兼具的人才？建立高效能團隊一建立伙伴關系---2002/06/15你是以甚么方式對待你的同事？這種關系對工作效能產生甚么樣的影響？你滿意現在的關系與現在的團隊效能嗎？滿意的是甚么？不滿意的是甚么？人們日常的人際互動方式，往往是組織與團隊效能的指針之一。有的工作關系是嚴密監視，有的工作關系是相互支持的；有的是令人緊張、互斥的，也有的是溫暖和善、互補的；哪一種工作關系與互動方式才是最適合的方式？要掌握哪些促使團隊產生高效能的關鍵？美國第一代的百貨王一J.C.Penny(以下稱賓尼先生)，在全美各地創設1700家賓尼百貨商店，賓尼先生強調企業是人組成的，他建立的工作關系是平等的協作關系，把員工當成伙伴。尤其他在選擇分店主管時，他覺得最重要的是與自己志同道合的人，找不到這樣的人他寧可不開店。他把同事關系經營成伙伴關系，稱呼同事都以伙伴(myassociate)相待。渥爾瑪(Wal-Mart)的山姆.渥頓(SamWalton)曾在賓尼商店工作過，對賓尼先生把員工稱作伙伴，也有根深蒂固的想法。并且相配合的展開合伙人計劃一一與全體伙伴分享利潤，建立利潤分享計劃、財務合伙的員工認股計劃，讓全體伙伴成為公司的合伙人。山姆以實際行動把賓尼先生的伙伴關系，更落實成為合伙人關系。山姆．渥頓說：「建構合伙人制度另一個重要因素，是從一開始就毫無隱瞞，讓伙伴知道公司的各項經營成果。」「分享信息和分擔責任，是合伙人精神的兩大關鍵，伙伴們才會有責任感與參與感。」「很顯然地，這些分享的內部信息會流出到公司外面，但相信和伙伴們分享信息的好處比信息外流的負面作用要來得重要，至少到目前為止還沒造成嚴重的傷害。」星巴克咖啡連鎖的創辦人霍華.舒滋(HowardSchultz)在開始經營時，只想建立與眾不同的公司一一不但重視產品的正統口味，更重視員工的咖啡熱情。他只雇用懷有「咖啡熱情」的人，通過他們的熱情和咖啡的專業知識，和客人建立好的互動關系。舒滋堅信只有通過親切的互動關系，才能建立品牌忠誠度。「在經營上要見真章的是，店面內每個細節的執行與落實。」剛到上海兼任上海星巴克咖啡總經理的徐光宇先生說：「企業文化的傳承與提供好的工作環境是關鍵。」「對我們發展最重要的兩個關鍵詞是一伙伴、我們！」對企業整體來講，伙伴關系需要有志同道合的伙伴與實質的利潤分享為基礎；對企業內的團隊而言，伙伴關系需要有良好的互動關系與企業文化精神的傳承與認同為基礎。對要建立以伙伴關系為團隊運作方式的團隊領導人，又要以甚么為基礎？有清楚的目標，給予同仁們責任？給予信任？角色界定清楚？重視多樣化的差異？堅守共同參與共同經營的共同哲學？檢查成績單？對每個人的尊重？坦承溝通？聆聽伙伴們的心聲？努力縮短與伙伴們之間的距離？有這些基礎就足夠了嗎？你還有哪些不一樣的經驗？還需要建立哪些獨特的(unique)基礎？高效能團隊是需要每個人發揮他的獨特性，貢獻給團隊完成任務，在這個過程中，伙伴們得到個人自我完成的成就感與不斷自我學習的成長。帶領這樣團隊的領導人，需要甚么心法？如何才能激發每位伙伴發揮他的獨特性？經過這些思考，面對你領導的團隊，你有甚么發現？有哪些新的決定？建立高效能團隊一尋找工作中的樂趣---2002/05/25熱情，是建立高效能團隊的基礎！設定高目標，并舉辦充滿感情的表揚，是點燃熱情的原動力。但是，在日常工作上，如何吸引同仁們的注意力，讓他們保持興趣，維系全體的熱情不斷？甚至，如何讓生活變得生動有趣及充滿意外驚喜，激發有趣的建議，不只是在工作上輕松一下，還能讓工作作得更好？Wal-Mart(渥爾瑪商場)的董事長山姆.華頓(SamWalton)1984年中，創造了上市公司董事長在華爾街跳夏威夷草裙舞的紀錄。那是山姆與同仁打賭當年的稅前利潤不會超過8%，結果打賭輸了，所付出的代價。山姆說：「這還不是最糟糕的紀錄，我們有位倉庫經理和同事打賭要打破某項生產紀錄，結果失敗了，必須依約拚著性命和熊摔角！」每個星期六，是Wal-Mart召開經理人大會的日子，山姆相信星期六工作是投身零售業必須許下的承諾。星期六會議的目的，是要讓每個人知道公司其它單位的最新近況；表揚優良事跡；有時也研讀一些與業有關的管理文章；提出目前遭遇的難題，并且經過腦力激蕩，也會有人提出解決及改善的建議，在同業還是星期六休假時，Wal-Mart就已經將做錯的地方修正了。星期六的晨間會議，也是討論與辯論公司經營理念與管理策略的最佳時機，是Wal-Mart經營團隊集思廣益貢獻智力的地方。但是，如何讓幾百名主管，除了克服小孩學校親子活動與家庭生活的要求下，在星期六清早帶著笑臉出席會議？如果每次都是例行的業務報告，連接著成串的問題與對策演講，怎么可能讓這個會議保持生動活潑？而且，如何克服反對的意見？并且，使星期六的會議成為Wal-Mart企業文化的核心?「星期六晨間會議最棒的地方，就是在于它的不可預期。Wal-Mart一位高級主管說。為了發揮會議的功效，必須安排一些類似表演的節目，讓同仁猜不著，因而保持興趣。比如，會安排柔軟操、跳拉拉隊舞，但不會預先排入議程。也會請外面的特別來賓，但是誰也料不準誰會應邀出席，也許是與我們生意有往來公司的高級主管，也許是名不見經傳的鄉下小企業主，也可能如杰克．威爾許鼎鼎有名的商業巨子，或者如喜劇演員、運動明星、鄉村歌手…等。而整個會議的風格，因主持人而異，經常有令人意想不到的事情發生，也有時會讓人大開眼界。山姆也希望店里同仁能作出一些瘋狂的事，鼓勵想出各種打破陳規和單調生活的創新主義，讓顧客及同仁覺得趣味橫生。比如讓總裁穿戴整齊的西裝，帶著草帽騎著驢，在停車場接受記者采訪；舉辦流行時裝秀，卻是由店里又老又丑的男同仁，穿著實豪的女裝表演；喜歡舉辦各種競賽，幾乎任何事情都可以安排競賽，從詩歌朗誦到健康寶寶；甚至到競賽之后送一只活生生的豬給總裁，替代要送他的豬皮大衣；舉辦過親豬大賽的慈善募捐，在募捐的瓶子上貼上分店經理們的名字，然后看哪一瓶募款金額最高，就由那個經理去親豬。Wal-Mart成員們，大都是美國傳統小鎮的生活背景下成長的，對于在工作中能參加美國小鎮的傳統活動，特別是有拉拉隊、樂隊、儀隊和花車游行，覺得更加有趣。這些有特色的活動，也成為Wal-Mart的企業文化特色之一。Wal-Mart用經常作出瘋狂的舉動，讓顧客及同仁覺得趣味橫生，激發員工的熱情與保持工作興趣。在你的工作上，除了以核心價值與目標認同，激發參與奉獻之外，還有哪些引發興趣、激發熱情的活動？你喜歡嗎？你的同仁喜歡嗎？如何鼓勵同仁們打破陳規和單調的生活，創造工作與生活的樂趣？如何以活動與樂趣塑造企業的活潑風格，成為生生不息的企業文化動力？“ManagebyFun.”，也許是思考的起點。建立高效能團隊的秘訣一點燃心中的熱情---2002/05/18馮仁厚/總經理組織或企業如何超越它的極限？將組織的目標用具體的概念表達，傳達到所有同仁的腦海中，就足夠了嗎？如何才能讓同仁們由冷淡的「做了該做的事」，轉而打開他們的心胸，把組織的目標與他們融為一體呢？沒有熱情，組織絕對無法超越它的極限！然而，如何才能點燃同仁們心中的熱情呢？美國郵政管理局擁有八十五萬名的人力，每天要遞送五億八千萬份郵件，到一億三千萬個地址；一年營收六百二十億美元來自相當多元的部門，大至大宗的商業信件，小至每個月放幾封信進郵筒的一般客戶。而和其它民營競爭者不同的是，郵政管理局有服務的責任：不能關閉三十九萬家郵局中不賺錢的單位(有半數如此)，不能因為某地區營收不加、犯罪率高或人口密度低，就拒絕提供服務。「藉由提供迅速、可靠、有效率的服務給各地區的顧客，同時提供所有社區郵政服務，透過私人的、教育的、文學的以及商業的書信往來，將國家結合在一起。」源自1970年郵政重整法案的這段文字，完整的說明了美國郵政管理局的傳統。在這里工作的人，約有百分之八九十都計劃要留在這里三十年，盡忠職守，然后拿到退休金退休。這里沒有一般大企業發跡的機會，如何點燃員工的熱情，就成了追求經營績效中很重要的事情了。當美國郵政管理局局長威廉.韓德森(WilliamJ.Henderson)還是在擔任地區局長的時候，就充分體驗到突破不可能任務的訣竅。當時的局長希望建立標準，讓民眾在各服務窗口排隊等候時間不超過五分鐘。大部分的地區主管都異口同聲說：「這是做不到的。」韓德森在沖動之下，決定發出不一樣的聲音，決定在北卡羅萊納州試看看。當他回到工作崗位后，找來幾位郵局局長，告訴他們三個月后，他計劃要推出一項廣告計劃，向民眾宣稱在這幾個郵局的窗口服務是整個區域中最快的，同時，也會邀請民眾檢舉未實踐承諾的案例。為了達到這個目標，各局長可以采取任何必要的方式，但是沒有額外的預算，就是要他們弄清楚如何加快窗口服務速度。接下來幾周，抱怨做不到的電話頻率逐漸減低；接著展開在全區域推動這項加快窗口服務速度的計劃。連當地麥當勞也學習北卡州的郵局，推動同樣加快服務速度的計劃。在初步成功之后，總部營運部門的人就建議找出最佳營運方式，并作標準化，以期將排隊時間減到最低。但是，大多數郵局局長卻反對，他們說：「讓我用我想要的方式來進行，不要要求我用甚么標準。」他們以自己的成就為傲，不希望這樣的成就被稀釋或被奪走了。在突破第一個不可能之后，韓德森乘勝追擊，推出保證「服務零失誤」的計劃，并作了貼紙貼在六百五十個郵筒上寫著：「我們保證零失誤的郵遞，否則請打這個800免費電話。」開始時，工會并不喜歡這個計劃，但是韓德森說服了他們：我們不是要抓初犯錯誤的郵差，只是純粹相信我們的郵遞服務是零失誤的，而且想用數據證明。韓德森讓員工制服上繡上零失誤的貼布，還在報紙上刊登廣告，上面有一個地區郵差的相片，廣告詞寫道：「恭喜！這個人送了xxx數量的郵件，卻從未發生錯誤。」這張照片，激發了熱忱，計劃也就順利展開了。他們真的作到零失誤了嗎？實際上沒有。但是，每當錯誤發生時，當地郵局局長或最高主管就會親自將先前弄錯的郵件親自送達，并向客戶道歉。同時，那位犯錯的郵差，也沒有受到譴責。到年終時，為表現合格的員工和他們的家人舉辦一場晚宴。當這些員工站在臺上，接受大家起立鼓掌致敬時，看到自己的配偶和小孩在觀眾中喝采，有些人哭了出來。韓德森說：「我很確定這些人將不會離開公司，而且他們將一直是公司的核心人物。」如何點燃熱情？你看到了哪些內涵？信賴員工，授權讓他們以他們的方法進行？不剝奪或稀釋他們的自我成就感？以廣告對顧客的承諾來激發行動力？以表揚典范、見證計劃達成的績效，激活全體的信心與動力？容許員工有犯錯與學習成長的空間？讓員工的家人以他為榮，使員工的自尊與自我實現得到最高的滿足？如何點燃熱情？韓德森的結論是：如果你設定高目標，大家就會努力達成這個目標。然而，充滿感情的表揚，卻是任何組織傳達焦點與目標不可缺少的一部份。有哪些激發熱情的行動，是你曾在組織中用過的？還有哪些是你未曾用過的？經過這些反思，你有甚么新發現？重要的是，對于激發你的員工熱情，你決定采取甚么行動？建立高效能團隊一建立支持性關系---2002/07/13馮仁厚/總經理面對數字時代，工作方式正在快速改變的趨勢中。面對速度要求與彈性需求的快速增加，人與人之間的互動關系越來越頻繁與復雜，工作、流程或任務要求的變動性越來越多，對工作績效的評定，逐漸以工作對客戶面的貢獻度為基準。同時，團隊整體的表現與每個人表現的重要性，由于一成不變的例行工作減少、開放自主的工作增多，上下隸屬的層級關系減少、平等互動的關系增多，自我需要不斷學習與幫助別人學習的必要性增加，使團隊與個人兩者表現的重要性，越來越趨向相同比重，缺一不可。在這樣的趨勢中，高效能團隊工作就會隱含許多人際互動與相互學習的過程，而每個互動的過程都會包含提供建設性意見與接受響應的機會。如果不能從這些建設性意見與接受響應的互動機會中，得到個人與團隊的學習與成長，高效能團隊的建設就會出現困難與阻礙。如何提供建設性意見才能促成個人與團隊的成長？如何接受響應才會促成團體學習與組織學習的環境更成熟？這中間存在著哪些考驗與挑戰？也許回到自己的經歷中思考，會更直接找到適合自己的方法。比如，你的團隊伙伴已經努力一段很長的時間了，也逐漸有成果出現，但是你發現，如果把你的資源與經驗加進去，會使整體的表現更好，這時你會如何做？是直接了當告訴他，你可以使他做得更好？還是告訴他你有甚么樣的資源可以提供，讓他自己做決定？或者是以欣賞與贊賞他的成就，并提出支持他成長的問題激發思考，引發對你的資源與經驗的討論，而幫助這件事達到更好的成果？相反的，團隊伙伴已經努力一大段時間了，卻一直沒有成果出現，他的情緒逐漸低落。這時，你發現如果把你的資源與經驗加進去，會出現轉機，這時你會如何做？是直接了當的告訴他，如何可以使他做得更好？還是告訴他，你有甚么樣的資源可以提供，讓他自己做決定？或者是以關懷、感同身受的態度支持他，提出激發思考的問題，引發對你的資源與經驗的討論，而幫助這件事有轉機得到好的成果？在你的經驗中，哪些做法是你曾經用過的？得到過甚么成果？哪些做法會促成個人成長與團隊學習？哪些做法會引起反彈造成組織資源內耗？你從這里得到甚么學習或成長？信賴性的關系，是人際彼此接納的開端；支持性的關系，是團隊學習成長的起源。要讓團隊中的個人，樂于分享與接納彼此的相互學習，并且建立組織學習的環境，建立信賴的環境與培養相互支持的關系，就成了關鍵。然而，信賴關系是一條雙向道，取得別人信賴最好的方式，就是信賴別人；要取得別人信賴的第一步，就是成為值得被信賴的人。支持關系也是一條雙向道，取得別人支持的最好方式，也是以行動支持別人；要取得別人支持的第一步，就是成為值得被支持的人。要檢驗你團隊中的信賴與支持關系，自我反思也是最佳途徑。在提供你的團隊伙伴建設性意見時，你會有哪些掙扎？很難克制自己直接把方法或答案告訴對方？忘記鼓勵對方讓他自己解決問題？不知道如何以尊重與支持的態度表達你的意見？不知道如何以有效的問題引發思考？相反的，在接受你的伙伴給你建設性響應時，你又會有哪些掙扎？很難客觀的聽完對方的話，而不去打斷或辯解？很難避免產生對方沖著你來的感受？當感受到被攻擊時，無法以建設性的態度響應對方？容易被情緒遮蔽，而無法客觀了解對方的真正意圖，而給予適當的響應或行動？如果，上述這些問題仍然困擾著你，或是還無法掌握如何建立支持性的關系，以下企業人文大師陳怡安博士提供的思考線索，將可幫助你省思支持關系的建立：1.認識對方是怎么樣的一個人；2.以對方為中心，以悟心來了解對方；3?深度的傾聽一感覺、客觀事實；4.善用提問，不給建議；5?不做價值判斷（好壞對錯屬之），只做事實判斷（適合與否的客觀事實屬之）；6?不要與對方辯論；7?避免進入同情的角色。建立高效能團隊一激勵員工的價值---2002/06/08馮仁厚/總經理「員工是我們最重要的資產！」常聽見企業負責人將這一句話掛在嘴邊。但是說完之后，卻也常常未見到相對應的行動，反而仍然以財務工具、組織制度、防弊措施為核心來管理企業。人仍然常被企業經營者當成達成目標的棋子或工具而已，并沒有回歸對人性基本應有的尊重，也未以發揮員工最大的價值為核心來領導與經營。然而，企業面對的現實是，環境日益復雜、激烈變動、與白熱化的競爭，是企業日常經營的新挑戰。如何響應挑戰快速行動，仍然在于人的智能與力量的發揮。因此，如何激發人的貢獻度，已經成為企業成功關鍵的核心因素。所以，企業各層級領導人如何提升人的潛力與釋放他們的活力，就成了領導人必修的功課。以人為本的發揮員工，是企業最重要的資產，領導的作為要具備哪些內涵？要激發人們愿意承擔責任、發揮其智能與力量，關鍵要素是甚么？松下幸之助先生有次在工廠巡視時候，碰到一位學校剛畢業的年輕員工。松下親切的問他：「你叫甚么名字呀？因為公司有幾萬名員工，請原諒我沒辦法記住每個人的名字。你到公司多久了？」在那人回答之后，松下又問：「哦，剛從學校畢業呀，你是從哪個學校畢業呀？」「XX專校畢業。「那是很好的學校耶，而且學費很貴呦。」松下以驚嘆語氣繼續問：「你父母能讓你讀這所學校，一定是花了許多心血，你回家有沒有感謝你的父母呀？」年青人被問的不好意思低著頭，松下卻接著說：「一定要回家感謝父母呦。很高興有像你那么好學歷的人加入公司，像我只有小學三年級都沒有畢業，所以呀，要拜托你多多貢獻自己的學識給公司，拜托你了！」如果你是那位年青的員工，聽到松下這么說，你會有甚么感覺？你的感動是甚么？被尊重了？被了解了？還是被賦予重任的信賴感？或是被鼓舞了投入公司奉獻的心？松下能讓人感動的力量，是因為他說出好感人的話語？還是因為他用心想了解員工，真的聽到員工未表白的心聲，而激發了深層的人性動力？另一次，電視機設計部門幾位主管與松下正在研討新的電視機外型，剩下三個機型要做最后決定的當下，剛好公司的小姐進來奉茶。松下就要那奉茶的小姐留下，請她幫忙挑選那最后的決定。奉茶小姐在日本社會中，往往代表最基層的人員，也常被當成無足輕重的人。但是，當她仔細觀察每個機型并做出選擇，松下親切的聆聽她選擇理由之后，就當場說：「就照xx小姐的選擇決定機型。」對作出重要的產品決定，問奉茶小姐的意義是甚么？只是單純想聽不同的聲音？還是在專業考量之后，傾聽顧客的聲音？如果，你是那位小姐，你會有甚么感受？你的感動是甚么？被尊重了？被了解了？還是被賦予重任的信賴感？或是被鼓舞了投入公司奉獻的心？聆聽比說話重要，因為它是創造共識的經常性互動過程。而松下藉由提問，來傾聽員工內心深處的聲音，激發了人性基本的自尊與自我實現的感動，激活了高效能團隊的原動力。德士古石油集團(Texaco)的董事長兼執行長彼得.畢杰爾(PeterI.Bijur)也說：「企業是有機體，它最根本的競爭力存在于各階層員工的想法。缺少了人的投入與創意，我們所擁有的只是一大堆毫無生命的資產。」「因此，我深信，我們的競爭優勢就在于人。」所以，唯有尊重每個個體，企業才能經營的有聲有色！身為領導者的你，是如何激勵員工的？如何幫助他們理解企業經營的關鍵因素，因而做出比較正確的決定？如何激發他們的自覺，負起百分之百的責任？如何讓他們增加每天的價值？你如何帶動團隊一起創造價值？以身作則，帶領團隊創造無可替代的競爭優勢，就從帶領團隊聆聽自己每日的反思開始：我今天的價值增加了嗎？我今天做了甚么有價值的事？建立高效能團隊一激發自信---2002/06/01馮仁厚/總經理在知識經濟時代的企業經營，速度是決勝的關鍵。但是，企業在經營中如何提速？團隊工作中如何才能有高速運作的合作與互信？甚么因素影響了同仁們有勇氣去簡化、降低成本？甚至，在犯錯之后，能夠面對現實，承認錯誤追求改善？追求簡單、快速的關鍵在哪里？奇異在杰克.威爾許領導下，以合力促進(Workout)改變了奇異的文化，不僅是要求主管針對75%以上的提議必須立即做出明確答復，促使主管們開始聆聽員工們的意見，掌握組織前沿的問題與挑戰(Edgeissues),開始領導與管理不能再逃避。例如GE運輸事業，因為80年代的不景氣，營運現實與運輸事業的領導們眼光出現大落差，市場不是朝預期的方向發展，成長速度突然慢下來，更明顯的訊息是訂單減少了。世界變了，運輸事業的經營團隊簡直像掉落地獄一般。但是，他們整個團隊面對這個情況并未作掩飾或辯解，反而說：「我們錯了。」然后開始在經營事業方法上做了根本的改變，去除管理階層、將重復的工作和事業單位合并，除非是必要的，否則一律刪除。運輸事業領導人施來默在取得總部同意后，以成本價銷售四百二十個火車頭給中國，作為使工廠工作得以維持到市場復蘇的過度性策略。同時，施來默在面對避免虧損的壓力下，召集所有的員工，向他們解釋即將采取的必要措施：進一步降低成本。他說：「我們必須想想辦法。」這番話引發了員工們的反應，工人在沒有主管提示的情況下，自行決定重新設計火車頭車蓋，結果節省了45%的成本。在全體員工努力下，整個事業非但沒有虧損，在景氣最差的1984年還保持1200萬美元的利潤。面對運輸事業，杰克．威爾許說：「我們不必改變任何人，因為他們有自信自我改變。」面對現實，是企業回歸簡單、快速掌握機會與解決問題的基礎。但是對于犯下嚴重錯誤的人員，經常會懷疑自己，沒有自信而無法面對簡單的現實，也常無法與人合作，造成組織的內耗與績效低落，難怪威爾許說：「受傷的自信是很難恢復的。」原來關鍵是在自信！要使企業更快、更有生產力、更有競爭力的方法，就是釋放同仁們的精力與智能，激發他們的自信。有自信，才能面對真實情況，采取簡單的做法，直接的溝通，追求簡單、快速，團隊效能與運作速度也因此被帶動起來了。然而，自信從何而來？如何才能激發員工與團體的自信？是聆聽他們的意見、邀約參與就會激發自信？還是支持冒險與變革的態度、容忍錯誤的工作環境？或是不懲罰未達標準的人，而是有進步就給予獎勵，即使還未達到標準？威爾許以合力促進計劃，邀約參與、聆聽員工的意見、讓主管們面對前沿問題與挑戰，由組織變革的的進程中，激發自信，追求簡單、快速。你的辦法是甚么？核心競爭力---2002/07/17熊開緯/會長首次出現「核心競爭力」這一術語是在1990年，這一年，著名管理專家潘哈爾德和亨梅(C.K.Prahalad,GaryHamel)在他們所著的《企業核心競爭力》一書中指出，「核心競爭力是在一組織內部經過整合的知識和技能，尤其是關于怎樣協調多種生產技能和整合不同技術的知識和技能。」中國國務院發展研究中心副主任陳清泰說,「核心競爭力是指一個企業不