東信和平研發(fā)中心項目管理辦公室（PMO）王友元軟件項目全面質(zhì)量管理東信和平研發(fā)中心項目管理辦公室（PMO）軟件項目全面質(zhì)量管1一、質(zhì)量工作概述二、我們的現(xiàn)狀三、軟件項目全面質(zhì)量管理模型四、如何落實軟件項目全面質(zhì)量管理主要內(nèi)容一、質(zhì)量工作概述主要內(nèi)容2質(zhì)量工作概述質(zhì)量的定義質(zhì)量成本質(zhì)量管理的八項原則持續(xù)改進工作的方法

質(zhì)量工作概述質(zhì)量的定義3質(zhì)量的定義-1專業(yè)的角度：為了提高質(zhì)量，必須對其進行定義和測量。Crossby(1979)將質(zhì)量描述為“與要求的一致性”Juran(1970)將質(zhì)量描述為“良好的實用性”客戶的角度看質(zhì)量定義包括兩個層次：--產(chǎn)品的內(nèi)在質(zhì)量，通常限于產(chǎn)品的缺陷率和可靠性。狹義的定義稱為“小寫的q”(quality);--廣義的質(zhì)量定義包括產(chǎn)品質(zhì)量、過程質(zhì)量和客戶滿意度，稱為“大寫的Q”。常規(guī)的角度：質(zhì)量是不能量化的一種事物，通常人們會混淆質(zhì)量和等級。質(zhì)量的定義-1專業(yè)的角度：為了提高質(zhì)量，必須對其進行定義和4質(zhì)量的定義-2IBM公司利用CUPRIMDSO的層次來監(jiān)控對軟件產(chǎn)品的滿意度：功能（capability,functionality）使用性（usability）性能(performance)可靠性(reliability)可安裝性(installability)可維護性(maintainability)文檔/信息(documentation/information)服務(service)綜合性(overall)質(zhì)量的定義-2IBM公司利用CUPRIMDSO的層次來監(jiān)5質(zhì)量的定義-3HP公司利用FURPS標準來監(jiān)控對軟件產(chǎn)品的滿意度：功能（functionality）使用性（usability）可靠性(reliability)性能(performance)服務性(serviceability)質(zhì)量的定義-3HP公司利用FURPS標準來監(jiān)控對軟件產(chǎn)品6質(zhì)量的定義-4新視點：企業(yè)商業(yè)目標決定質(zhì)量目標：理論上任何產(chǎn)品都應該追求“零缺陷”。但企業(yè)必須權(quán)衡質(zhì)量、效率和成本，產(chǎn)品質(zhì)量太低了或者太高了，都不利于企業(yè)獲取利潤。---從技術(shù)角度看，對軟件整體質(zhì)量影響最大的那些質(zhì)量屬性才是質(zhì)量要素；---從商業(yè)角度看，客戶最關(guān)心的、能成為賣點的質(zhì)量屬性才是質(zhì)量要素。質(zhì)量的定義-4新視點：企業(yè)商業(yè)目標決定質(zhì)量目標：7質(zhì)量成本-1Juran:企業(yè)為保證和提高產(chǎn)品質(zhì)量而支出的一切費用，以及因未到達既定質(zhì)量水平而造成的一切損失之和（生產(chǎn)合格品的費用不屬于質(zhì)量成本，而屬于生產(chǎn)成本）ISO：為了確保和保證滿意的質(zhì)量而發(fā)生的費用以及沒有達到滿意的質(zhì)量所造成的損失PMBOK：達到產(chǎn)品或服務質(zhì)量所支出的總成本，包括為使所生產(chǎn)的產(chǎn)品或服務符合要求的所有工作及返工的工作質(zhì)量成本-1Juran:企業(yè)為保證和提高產(chǎn)品質(zhì)量而支出的8質(zhì)量成本-2PAF（Prevention,Appraisal,Failure）成本模型：質(zhì)量成本投入損失預防成本鑒定成本內(nèi)部故障成本外部故障成本質(zhì)量成本-2PAF（Prevention,Appraisa9質(zhì)量成本-3預防成本（P成本）--為實現(xiàn)無缺陷的需求而支出的前期成本需求評審、設計評審、培訓、市場調(diào)研、預防措施評價成本（A成本）--評價產(chǎn)品或過程是否達到要求檢驗、測試、事中檢查、內(nèi)/外部評審、審核質(zhì)量成本-3預防成本（P成本）10質(zhì)量成本-4內(nèi)部失效成本（F成本）--在產(chǎn)品交付之前過程失效，不能交付客戶可接受的產(chǎn)品--內(nèi)部失效的更正活動，例如廢品、返工、修復、停止、缺陷評價等--內(nèi)部/外部設計評審外部失效成本（F成本）--客戶認為沒有滿足需求--退貨、投訴處理、現(xiàn)場檢驗、客戶走訪和解決問題等修正活動質(zhì)量成本-4內(nèi)部失效成本（F成本）11質(zhì)量成本-5質(zhì)量成本分類分

類要

素P成本培訓過程研究與改進供應商調(diào)查A成本檢驗與測試檢驗與測試設備的維護檢驗數(shù)據(jù)報告設計評審內(nèi)部設計評審與走查支出評審內(nèi)部失效成本廢料與返工缺陷修正變更成本文檔更正外部失效成本擔保成本現(xiàn)場服務人員培訓投訴處理未來業(yè)務流失質(zhì)量成本-5質(zhì)量成本分類分類要素P成本培12質(zhì)量成本-6東信和平OSSP中定義的質(zhì)量成本：質(zhì)量成本=(評審工作量＋返工工作量＋缺陷修改工作量＋測試計劃準備工作量+測試準備工作量+測試執(zhí)行工作量＋培訓工作量＋質(zhì)量保證工作量)/實際總工作量*100%目標：30%-40%質(zhì)量成本-6東信和平OSSP中定義的質(zhì)量成本：質(zhì)量成本=(13質(zhì)量管理八原則以顧客為關(guān)注焦點領(lǐng)導作用全員參與過程方法管理的系統(tǒng)方法持續(xù)改進基于事實的決策方法與供方互利的關(guān)系質(zhì)量管理八原則以顧客為關(guān)注焦點14戴明博士的PDCA循環(huán)理論SEI的IDEAL模型持續(xù)過程改進的方法戴明博士的PDCA循環(huán)理論持續(xù)過程改進的方法15P（Plan）——策劃：根據(jù)顧客的要求和組織的方針，為提供結(jié)果建立必要的目標和過程。D（Do）——實施：實施過程。C（Check）——檢查：根據(jù)方針、目標和產(chǎn)品要求，對過程和產(chǎn)品進行監(jiān)視和測量，并報告結(jié)果。A（Action）——處置：采取措施，以持續(xù)改進過程業(yè)績。戴明博士的PDCA循環(huán)理論：持續(xù)過程改進的方法－ＰＤＣＡ循環(huán)P（Plan）——策劃：根據(jù)顧客的要求和組織的方戴明博士的P16持續(xù)過程改進的方法－SEI的IDEAL模型IDEAL過程改進模型Initiating 改進的目的和策略Diagnosing 改進什么Establishing 建立基礎設施(群組和計劃)Acting 執(zhí)行計劃Leveraging 收集和重用經(jīng)驗教訓(Learning)持續(xù)過程改進的方法－SEI的IDEAL模型IDEAL過程改17持續(xù)過程改進的方法－SEI的IDEAL模型（續(xù)）修訂組織的方法明確范圍獲取支持

建立改進基礎機構(gòu)改進的激勵條件評估明確當前實踐編制報告確定方案和優(yōu)先級建立行動小組、制定計劃定義過程執(zhí)行方案度量、監(jiān)控記錄并分析經(jīng)驗教訓初始化

診斷InitiatingDiagnosingEstablishingActingLeveraging(Learning)以CMMI為基礎推進

行動

建立

持續(xù)過程改進的方法－SEI的IDEAL模型（續(xù)）修訂組織18一、質(zhì)量工作概述二、我們的現(xiàn)狀三、軟件項目全面質(zhì)量管理模型四、如何落實軟件項目全面質(zhì)量管理主要內(nèi)容一、質(zhì)量工作概述主要內(nèi)容19我們的現(xiàn)狀取得的初步成績存在的主要問題近期發(fā)生的產(chǎn)品質(zhì)量問題我們的現(xiàn)狀取得的初步成績20取得的初步成績建立了公司級的CMMIML3過程體系文件,并于2006年底通過SEI的CMMIML3評估認證。CMMI試點項目完全按規(guī)范執(zhí)行。通過質(zhì)量意識培訓，技術(shù)開發(fā)人員對過程改進的認識有所提高，心態(tài)逐步趨穩(wěn)。2006年項目立項率接近60%少數(shù)項目經(jīng)理能按時提交項目周報，PMO匯總周報后提交給研發(fā)管理層。建立了集中的配置管理系統(tǒng),項目成果基本受控COS技術(shù)平臺的研究投入了較大的人力、財力，取得了初步的技術(shù)成果。取得的初步成績建立了公司級的CMMIML3過程體系文件,并21存在的問題-1部分項目經(jīng)理、乃至少數(shù)部門負責人在CMMI的實施在認識上存在誤區(qū)，認為按CMMI-ML3實施項目就是要增加項目文檔，增加工作量。2006年項目立項率不到60%，很多項目完成處于失控狀態(tài)（無計劃、無監(jiān)控、無評審，…）部分項目目標不明確、無正規(guī)的項目計劃、導致項目進度和成本失控。缺乏有效的技術(shù)評審，造成產(chǎn)品出現(xiàn)質(zhì)量投訴或質(zhì)量隱患大多數(shù)項目經(jīng)理的項目管理知識匱乏項目團隊/部門缺乏溝通和交流，知識經(jīng)驗得不到共享。各子部門之間的協(xié)助不流暢，出現(xiàn)問題相互推諉。缺乏管理意識和成本意識。存在的問題-1部分項目經(jīng)理、乃至少數(shù)部門負責人在CMMI的實22存在的問題-2項目可視性差：很多項目經(jīng)理不按要求提交項目周報，技術(shù)部門經(jīng)理對管轄內(nèi)的項目缺乏有效的監(jiān)督和指導，不及時或不提交技術(shù)部門的項目進展情況，導致管理層不能獲得項目進展情況。

存在的問題-2項目可視性差：很多項目經(jīng)理不按要求提交項目周報23近期公司多個交付產(chǎn)品出現(xiàn)質(zhì)量問題或隱患：廣東移動JAVA128K全球通OTA3卡（故障投訴）廣州市民卡（故障投訴）四川移動JAVA128K全球通OTA2卡（故障投訴）印尼INDOSATWIB產(chǎn)品（質(zhì)量隱患）…近期產(chǎn)品出現(xiàn)的質(zhì)量問題近期公司多個交付產(chǎn)品出現(xiàn)質(zhì)量問題或隱患：近期產(chǎn)品出現(xiàn)的質(zhì)量問24客觀原因：時間緊？人員緊？技術(shù)水平不夠？主觀原因：---項目執(zhí)行基本上沒有按公司CMMI過程文件的要求來執(zhí)行，如需求管理，系統(tǒng)設計、系統(tǒng)測試等關(guān)鍵過程域沒很好的執(zhí)行。---項目主要文檔缺乏，對項目重要階段產(chǎn)品沒有正式評審或無記錄；---問題發(fā)生后，也沒有按系統(tǒng)維護的流程要求來處理。---。。。為什么陸續(xù)出現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量問題客觀原因：時間緊？人員緊？技術(shù)水平不夠？為什么陸續(xù)出現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)25一、質(zhì)量工作概述二、我們的現(xiàn)狀三、軟件項目全面質(zhì)量管理模型四、如何落軟件項目全面質(zhì)量管理主要內(nèi)容一、質(zhì)量工作概述主要內(nèi)容26三個郎中的故事CMMI中PPQA過程域“內(nèi)建質(zhì)量”的重要性軟件全面質(zhì)量管理模型軟件項目全面質(zhì)量管理模型三個郎中的故事軟件項目全面質(zhì)量管理模型27三個郎中的故事在中國古代，有一家三兄弟全是郎中。其中有一個是名醫(yī)，人們問他：“你們兄弟三人誰的醫(yī)術(shù)最高？”他回答說：“我常用猛藥給病危者醫(yī)治，偶爾有些病危者被我救活”，于是我的醫(yī)術(shù)遠近聞名并成了名醫(yī)。我二哥通常在人們剛剛生病的時候馬上就治愈他們，臨近村莊的人說他是好郎中。我大哥不外出治病，他深知人們生病的原因，所以能夠預防家里人生病，他的醫(yī)術(shù)只有我們家里人知道。”三個朗中的故事給了我們什么啟發(fā)呢？三個郎中的故事在中國古代，有一家三兄弟全是郎中。其中有一個28過程和產(chǎn)品質(zhì)量保證語境圖客觀評價過程客觀評價工作產(chǎn)品和服務交流并確定不一致問題的解決方案建立記錄報告和記錄客觀評價過程和工作產(chǎn)品提供客觀見解利益關(guān)系人CMMI中的ＰＰＱＡ過程域過程和產(chǎn)品質(zhì)量保證語境圖客觀評價客觀評價交流并確定建立記錄報29CMMI中的PPQA（過程和產(chǎn)品質(zhì)量保證）過程域-2過程和產(chǎn)品質(zhì)量保證的目的—提供人員和管理機制來客觀地監(jiān)督過程和相關(guān)工作產(chǎn)品過程和產(chǎn)品質(zhì)量保證的特定目標和實踐SG1--客觀地評價已執(zhí)行的過程及其相關(guān)工作產(chǎn)品以及服務是否遵從所采用的過程描述、標準和規(guī)程

SP1.1

依據(jù)可適用的過程描述、標準和規(guī)程客觀地評價指定已執(zhí)行的過程。SP1.2依據(jù)可適用的過程描述、標準和規(guī)程客觀地評價指定的工作產(chǎn)品和服務。SG2--客觀地跟蹤和溝通不一致問題，并保證問題的解決SP2.1與工作人員和管理人員交流質(zhì)量問題，并保證不一致問題得到解決。SP2.2建立和維護質(zhì)量保證的活動記錄。CMMI中的PPQA（過程和產(chǎn)品質(zhì)量保證）過程域-230CMMI中的PPQA能保證產(chǎn)品的質(zhì)量嗎？產(chǎn)品與過程質(zhì)量保證是通過在項目中配置ＱＡ人員來實現(xiàn)．有了ＱＡ人員就能保證產(chǎn)品質(zhì)量嗎？—顯然是不能的。ＱＡ人員對于質(zhì)量保證而言只是必要的手段，不是充分的手段。CMMI中的PPQA能保證產(chǎn)品的質(zhì)量嗎？31“內(nèi)建質(zhì)量”的重要性-1正確的用戶需求正確的需求錯誤的需求正確的設計錯誤的設計基于錯誤需求的設計正確的程序錯誤的程序基于錯誤設計的程序基于錯誤的需求和程序正確的功能可定位的錯誤無法定位的錯誤隱藏的缺陷需求分析設計實現(xiàn)測試產(chǎn)品缺陷的來源，為什么要“內(nèi)建質(zhì)量”？“內(nèi)建質(zhì)量”的重要性-1正確的用戶需求正確的需求32在工業(yè)產(chǎn)品行業(yè)中，流行一種所謂“1：10：1000”的成本法則。即在生產(chǎn)前把發(fā)現(xiàn)的缺陷改正只需化1元錢的話，那么，該缺陷到了生產(chǎn)線上才發(fā)現(xiàn)，則需要化10元錢來改正；假如在產(chǎn)品銷到市場上被消費者發(fā)現(xiàn)后才來改正，就要付出1000元的代價。軟件生產(chǎn)的情況與此類似。因此，如果能夠控制產(chǎn)品形成的全過程，盡早將可能產(chǎn)生的缺陷控制在萌芽狀態(tài)，這不僅可以控制產(chǎn)品的質(zhì)量，而且會降低成本，給企業(yè)帶來巨大的經(jīng)濟效益。“內(nèi)建質(zhì)量”的重要性-2在工業(yè)產(chǎn)品行業(yè)中，流行一種所謂“1：133制定質(zhì)量計劃技術(shù)評審軟件測試缺陷跟蹤/缺陷預防過程檢查（PPQA）軟件過程改進：提高技術(shù)及規(guī)范化水平軟件項目X軟件項目全面質(zhì)量管理模型軟件項目Ｚ…制定質(zhì)量計劃技術(shù)評審軟件測試缺陷跟蹤/過程檢查（PPQA）軟34一、質(zhì)量工作概述二、我們的現(xiàn)狀三、軟件項目全面質(zhì)量管理模型四、如何落實軟件項目全面質(zhì)量管理主要內(nèi)容一、質(zhì)量工作概述主要內(nèi)容35軟件質(zhì)量度量介紹質(zhì)量管理模型項目“三點受控”技術(shù)評審流程介紹軟件開發(fā)中七種基本質(zhì)量工具的應用如何落實軟件項目全面質(zhì)量管理軟件質(zhì)量度量介紹如何落實軟件項目全面質(zhì)量管理36軟件質(zhì)量度量介紹（過程能力基準）序號過程參數(shù)定義參考基準1已交付產(chǎn)品的質(zhì)量已交付產(chǎn)品的缺陷數(shù)/功能點（FP）

已交付產(chǎn)品的缺陷數(shù)=驗收缺陷+維護缺陷0.00-0.094個/FP

（平均0.021）已交付產(chǎn)品的缺陷/KLOC0.2-0.5個/KLOC已交付產(chǎn)品的缺陷/人時0.00-0.012個/人時2缺陷引入率總的生命期缺陷引入率=缺陷總數(shù)/人時0.00-0.015個/人時

（平均0.052）總的生命期缺陷引入率=缺陷總數(shù)/FP

3缺陷清除效率整體缺陷排除效率=（1-驗收測試缺陷數(shù)/總?cè)毕輸?shù)）*100%78～100%

（平均94%）階段缺陷清除率=本階段清除的缺陷/

（階段入口處已存在的缺陷+本階段注入的缺陷）*100%

4質(zhì)量成本評審工作量＋返工工作量＋缺陷修改工作量＋測試計劃準備工作量+測試準備工作量+測試執(zhí)行工作量＋培訓工作量＋質(zhì)量保證工作量)/實際總工作量30-40%5進度計劃符合度

80%的項目在原定進度計劃的10%以內(nèi)6工作量的分布

7缺陷引入的分布

8生產(chǎn)率

軟件質(zhì)量度量介紹（過程能力基準）序號過程參數(shù)定義參考基準1已37軟件開發(fā)各階段的缺陷植入和清除在開發(fā)中植入的缺陷缺陷發(fā)現(xiàn)缺陷報告在步驟入口已存在的缺陷沒有發(fā)現(xiàn)的缺陷不正確的修復在步驟出口存在的缺陷清除的缺陷軟件開發(fā)各階段的缺陷植入和清除在開發(fā)中缺陷發(fā)現(xiàn)缺陷報告在步驟38質(zhì)量管理模型-Rayleigh模型框架I0I1I2UTCTSTGADefect051015202530減少錯誤植入（ＤＰ/工具/培訓/交流）早期缺陷清除DR/CI焦點過程中度量Rayleigh模型是Weibull分布的(三種著名的極值分布之一，TOBIAS,1986)的特殊例子。它的一個顯著特征是其概率密度方程（ＰＤＦ）的尾部不對稱地趨向零值，但永不可能達到零值。Rayleigh模型應用到軟件上時，通常意味著一段時間內(nèi)的缺陷密度（率）或缺陷到達模式。質(zhì)量管理模型-Rayleigh模型框架I0I1I2UTCTS39質(zhì)量管理模型-Rayleigh模型框架（舉例）質(zhì)量管理模型-Rayleigh模型框架（舉例）40質(zhì)量管理模型-工作量/結(jié)果模型（過程執(zhí)行質(zhì)量）-1工作量(評審/測試)高低高低缺陷率Scenario2:GOOD/NOTBAD好／不壞Scenario１:BESTCASE最好情況Scenario３:UNSURE不確定Scenario４:WORSTCASE最差情況最好情況－高工作量/低缺陷率：設計／編碼在審核之前就很好，團隊還花了足夠的精力用于ＤＲ／ＣＩ（設計評審／代碼審查），從而確保了質(zhì)量。最差情況－低工作量/高缺陷率：高的錯誤植入，但審查不夠嚴格。到結(jié)束審查過程時，可能有更多的缺陷遺留在設計和編碼中。質(zhì)量管理模型-工作量/結(jié)果模型（過程執(zhí)行質(zhì)量）-1工作量41質(zhì)量管理模型-工作量/結(jié)果模型（過程執(zhí)行質(zhì)量）-2好/不壞的情況－高工作量/高缺陷率：錯誤植入率可能很高，但花了較多的精力是一個好的表示，也許是有更多缺陷被清除的原因。不確定的情景－低工作量/低缺陷率：不能確定設計和編碼是否更好，因此審查需要的時間較少或?qū)彶橥瓿杀容^匆忙，既而發(fā)現(xiàn)的缺陷較少。在這種情況下，我們需要依賴團隊的主觀評價和其他信息，從而做出較好的決定。質(zhì)量管理模型-工作量/結(jié)果模型（過程執(zhí)行質(zhì)量）-2好/不壞的42項目“三點受控”項目“三點受控”的機理項目“三點受控”釋義項目“三點受控”項目“三點受控”的機理43項目”三點受控”機理CMMIML2&3的基本要求項目系統(tǒng)管理的需要項目”三點受控”機理CMMIML2&3的基本要求44CMMIML2&3的基本要求項目計劃項目監(jiān)控需求管理配置管理度量與分析供應商合同管理過程與產(chǎn)品質(zhì)量保證需求開發(fā)技術(shù)解決方案產(chǎn)品集成驗證(技術(shù)評審)確認(驗收測試)風險管理決策分析集成項目管理組織培訓組織過程定義組織過程焦點組織過程性能定量項目管理過程執(zhí)行的優(yōu)先級因果分析與解決方案組織改革與部署CMMIML2PACMMIML3PACMMIML4PACMMIML5PACMMIML2&3的基本要求項目計劃需求開發(fā)組織過程性能過45項目系統(tǒng)管理的需要-1全世界每年大約有80萬個項目經(jīng)理執(zhí)行著100萬個左右的軟件項目,產(chǎn)生了9000億美元的軟件產(chǎn)品。在這些項目中,有很多不能滿足客戶所期望的質(zhì)量,或者不能在預算內(nèi)交付軟件。有分析認為：1/3左右的項目在成本和時間上超出額定限度的125%以上。失敗的原因很多，但最重要的一條是軟件項目管理不正確。如項目失控的主要原因：目標不明確計劃不完善缺乏項目管理方法論新技術(shù)的使用人力資源不夠風險管理項目管理項目系統(tǒng)管理的需要-1全世界每年大約有80萬個項目經(jīng)理執(zhí)行著46項目系統(tǒng)管理的需要-2項目系統(tǒng)管理的需要-247項目系統(tǒng)管理的需要-3項目管理包括九大知識領(lǐng)域的內(nèi)容：范圍管理、計劃管理、成本管理、質(zhì)量管理、人力資源管理、溝通管理、風險管理、采購管理和整體管理。如何將這些知識在項目實施過程中綜合應用是項目能夠成功的重要因素。現(xiàn)實世界是一個復雜的系統(tǒng)，乍看起來毫不相干的事物之間也許會互相緊密聯(lián)系在一起。以往我們太偏向使用局部化，問題分割的方法來研究系統(tǒng)。系統(tǒng)思考就是從系統(tǒng)的、整體的角度去研究現(xiàn)實世界。中國有兩句成語叫“城門失火，殃及池魚”，“千里之堤，毀于蟻穴”，正是體現(xiàn)了系統(tǒng)思考的價值。

我們的項目管理水平如何，公司的執(zhí)行力如何，員工的流失率等等其實都是相互關(guān)聯(lián)的。一個優(yōu)秀的項目經(jīng)理就是能夠充分利用項目管理的知識，按時保質(zhì)完成項目。項目系統(tǒng)管理的需要-348序號影響項目的因素PMBOK中的知識領(lǐng)域1用戶需求變化范圍管理2計劃和估計整體管理3風險應對措施風險管理4溝通頻率溝通管理5工作壓力，沖突，員工不滿，招聘與解聘人力資源管理6產(chǎn)品質(zhì)量質(zhì)量管理7進度時間管理8成本費用管理項目要獲得成功，必須要有好的計劃，在執(zhí)行過程應及時對項目進行各方面的監(jiān)控，并采取相應的措施使項目朝預期的目標前進。對項目階段產(chǎn)品的技術(shù)評審是保證質(zhì)量的基本要求。項目經(jīng)理需要綜合考慮質(zhì)量、進度和成本的關(guān)系，在規(guī)定的時間和成本之內(nèi)，提交滿足客戶要求的產(chǎn)品。項目系統(tǒng)管理的需要-4序號影響項目的因素PMBOK中的知識領(lǐng)域1用戶需求變化范圍管49項目”三點受控”解釋-1項目“三點受控”是指：---目標受控---方案受控---結(jié)項受控項目”三點受控”解釋-1項目“三點受控”是指：50東信和平CMMI-ML3OSSP1.1過程體系模型PH0立項PH1需求定義PH2設計開發(fā)PH3系統(tǒng)測試PH4發(fā)布驗收PH5運行維護項目管理過程工程過程組織支持過程項目立項項目規(guī)劃項目監(jiān)控（人員、任務、設備、成本、風險）項目結(jié)項變更控制與管理、缺陷管理需求開發(fā)與管理系統(tǒng)設計實現(xiàn)與測試系統(tǒng)測試客戶驗收配置管理過程和產(chǎn)品質(zhì)量保證系統(tǒng)維護研發(fā)驗收度量和分析項目啟動決策分析與解決方案（DAR）供應商合同管理、風險管理

組織過程定義（OPD）、組織過程改進（OPF）組織培訓適度增量/迭代過程管理目標受控結(jié)項受控技術(shù)評審東信和平CMMI-ML3OSSP1.1過程體系模型PH051項目”三點受控”解釋-2目標受控：包括如下含義--項目應該目標明確，需求清晰--項目應有完整并經(jīng)批準的項目計劃。執(zhí)行提示：研發(fā)中心的項目都需要到PMO及時辦理“項目立項”。項目”三點受控”解釋-2目標受控：包括如下含義52項目”三點受控”解釋-3目標受控(涉及項目立項、需求管理、項目規(guī)劃等過程域)主要輸入：市場調(diào)研、用戶需求、任務單立項報告、立項建議書可行性分析報告項目經(jīng)理任命書項目計劃產(chǎn)品需求說明書需求跟蹤矩陣….主要輸出：項目”三點受控”解釋-3目標受控主要輸入：市場調(diào)研、立項報告53項目”三點受控”解釋-4方案受控：項目的工作產(chǎn)品要進行技術(shù)評審。尤其是對重要的工作產(chǎn)品要進行正式的技術(shù)評審，在項目開發(fā)中“內(nèi)建質(zhì)量”。建議對如下工作產(chǎn)品進行正式技術(shù)評審：--項目計劃--產(chǎn)品規(guī)格需求說明書（需求規(guī)范）--概要設計說明書--系統(tǒng)測試計劃（系統(tǒng)測試用例）執(zhí)行提示：--無論是什么級別的項目，都需要對以上重點工作產(chǎn)品進行技術(shù)評審。技術(shù)評審需要有記錄。--可向PMO的項目管理專員提交評審申請，由其協(xié)作組織技術(shù)評審。--通過評審的工作產(chǎn)品及時提交CMO放入基線庫，以確保版本的一致。--如涉及工作產(chǎn)品的變更，需要按“變更控制流程”更新產(chǎn)品版本。項目”三點受控”解釋-4方案受控：54項目”三點受控”解釋-5方案受控(涉及系統(tǒng)設計、系統(tǒng)測試、技術(shù)評審、配置管理等過程域)主要輸入產(chǎn)品需求說明書等概要設計、系統(tǒng)測試計劃、用例用戶手冊技術(shù)評審報告缺陷記錄表工作量記錄表….主要輸出項目”三點受控”解釋-5方案受控主要輸入產(chǎn)品需求說明書等概要55項目”三點受控”解釋-6結(jié)項受控：項目完成后，項目組要及時向PMO提交結(jié)項申請。由PMO組織項目結(jié)項工作。項目的成果要放入研發(fā)中心配置管理庫。執(zhí)行提示：--PMO及結(jié)項評審小組應嚴格按項目的目標審核項目成果，決定是否受理或決定是否通過結(jié)項。--項目的最后產(chǎn)品需有版本發(fā)布說明書，并經(jīng)CMO審核后放入研發(fā)中心產(chǎn)品庫。--研發(fā)中心的技術(shù)部門或技術(shù)拓展部如需要某個產(chǎn)品時，不允許直接找工程師獲取，而應向PMO的CMO提交獲得產(chǎn)品的申請，由CMO從產(chǎn)品庫中提取。項目”三點受控”解釋-6結(jié)項受控：項目完成后，項目組要及時向56項目”三點受控”解釋-7結(jié)項受控(涉及配置管理、項目結(jié)項、等過程域)主要輸入：項目成果產(chǎn)品版本發(fā)布說明書配置管理報告QA總結(jié)報告項目總結(jié)報告項目結(jié)項申請報告結(jié)項評審報告….主要輸出：項目”三點受控”解釋-7結(jié)項受控主要輸入：產(chǎn)品版本發(fā)布說明書57技術(shù)評審流程介紹技術(shù)評審流程介紹58軟件開發(fā)中七種質(zhì)量工具的使用軟件開發(fā)中七種質(zhì)量工具的使用59結(jié)束語-通過“三點受控”，培訓項目管理文化過程改進

之階段達到目標主要工作細節(jié)化處理文化要求ML4~ML5ML5：優(yōu)化建立一個主動文化，發(fā)現(xiàn)問題解決問題，并發(fā)動組織變革根據(jù)需要，選擇流程和新方法進行改進和推廣主動和民主的文化，是所有人在努力工作的文化ML3~ML4ML4：定量管理建立一個預防和客觀的文化，采用定量管理方法（如6Sigma方式）進度度量和控制項目定量管理，組織過程的性能度量和管理建立預防文化，具備更加客觀和準確的控制能力ML2~ML3ML3：定義級建立一個共享的文化，建立組織流程責任體系、培訓體系以及知識共享體系組織流程；產(chǎn)品開發(fā)工程；并行工程建立共享文化，開放層次、方法和手段；形成協(xié)作和核變的能力ML1~ML2ML2：管理級建立尊重質(zhì)量的紀律文化，其關(guān)鍵在于認識到流程的重要性，如何執(zhí)行流程和有效利用流程項目管理；支持工程如何建立一個質(zhì)量文化--遵守流程的文化ML0~ML1ML1：執(zhí)行級能夠完成客戶要求的動作完成項目這是應客戶要求而動的生存文化結(jié)束語-通過“三點受控”，培訓項目管理文化過程改進

之階段達60結(jié)束語-勇于接受挑戰(zhàn)，提升競爭力外部壓力客戶壓力競爭對手壓力內(nèi)部壓力企業(yè)發(fā)展員工發(fā)展企業(yè)不斷變革創(chuàng)新服務質(zhì)量的競爭產(chǎn)品成本的競爭ChangeisMandatoryforSurvivalButSurvivalisnotmandatory!!--Deming產(chǎn)品質(zhì)量的競爭結(jié)束語-勇于接受挑戰(zhàn)，提升競爭力外部壓力內(nèi)部壓力企業(yè)不斷服務61謝謝！謝謝！62東信和平研發(fā)中心項目管理辦公室（PMO）王友元軟件項目全面質(zhì)量管理東信和平研發(fā)中心項目管理辦公室（PMO）軟件項目全面質(zhì)量管63一、質(zhì)量工作概述二、我們的現(xiàn)狀三、軟件項目全面質(zhì)量管理模型四、如何落實軟件項目全面質(zhì)量管理主要內(nèi)容一、質(zhì)量工作概述主要內(nèi)容64質(zhì)量工作概述質(zhì)量的定義質(zhì)量成本質(zhì)量管理的八項原則持續(xù)改進工作的方法

質(zhì)量工作概述質(zhì)量的定義65質(zhì)量的定義-1專業(yè)的角度：為了提高質(zhì)量，必須對其進行定義和測量。Crossby(1979)將質(zhì)量描述為“與要求的一致性”Juran(1970)將質(zhì)量描述為“良好的實用性”客戶的角度看質(zhì)量定義包括兩個層次：--產(chǎn)品的內(nèi)在質(zhì)量，通常限于產(chǎn)品的缺陷率和可靠性。狹義的定義稱為“小寫的q”(quality);--廣義的質(zhì)量定義包括產(chǎn)品質(zhì)量、過程質(zhì)量和客戶滿意度，稱為“大寫的Q”。常規(guī)的角度：質(zhì)量是不能量化的一種事物，通常人們會混淆質(zhì)量和等級。質(zhì)量的定義-1專業(yè)的角度：為了提高質(zhì)量，必須對其進行定義和66質(zhì)量的定義-2IBM公司利用CUPRIMDSO的層次來監(jiān)控對軟件產(chǎn)品的滿意度：功能（capability,functionality）使用性（usability）性能(performance)可靠性(reliability)可安裝性(installability)可維護性(maintainability)文檔/信息(documentation/information)服務(service)綜合性(overall)質(zhì)量的定義-2IBM公司利用CUPRIMDSO的層次來監(jiān)67質(zhì)量的定義-3HP公司利用FURPS標準來監(jiān)控對軟件產(chǎn)品的滿意度：功能（functionality）使用性（usability）可靠性(reliability)性能(performance)服務性(serviceability)質(zhì)量的定義-3HP公司利用FURPS標準來監(jiān)控對軟件產(chǎn)品68質(zhì)量的定義-4新視點：企業(yè)商業(yè)目標決定質(zhì)量目標：理論上任何產(chǎn)品都應該追求“零缺陷”。但企業(yè)必須權(quán)衡質(zhì)量、效率和成本，產(chǎn)品質(zhì)量太低了或者太高了，都不利于企業(yè)獲取利潤。---從技術(shù)角度看，對軟件整體質(zhì)量影響最大的那些質(zhì)量屬性才是質(zhì)量要素；---從商業(yè)角度看，客戶最關(guān)心的、能成為賣點的質(zhì)量屬性才是質(zhì)量要素。質(zhì)量的定義-4新視點：企業(yè)商業(yè)目標決定質(zhì)量目標：69質(zhì)量成本-1Juran:企業(yè)為保證和提高產(chǎn)品質(zhì)量而支出的一切費用，以及因未到達既定質(zhì)量水平而造成的一切損失之和（生產(chǎn)合格品的費用不屬于質(zhì)量成本，而屬于生產(chǎn)成本）ISO：為了確保和保證滿意的質(zhì)量而發(fā)生的費用以及沒有達到滿意的質(zhì)量所造成的損失PMBOK：達到產(chǎn)品或服務質(zhì)量所支出的總成本，包括為使所生產(chǎn)的產(chǎn)品或服務符合要求的所有工作及返工的工作質(zhì)量成本-1Juran:企業(yè)為保證和提高產(chǎn)品質(zhì)量而支出的70質(zhì)量成本-2PAF（Prevention,Appraisal,Failure）成本模型：質(zhì)量成本投入損失預防成本鑒定成本內(nèi)部故障成本外部故障成本質(zhì)量成本-2PAF（Prevention,Appraisa71質(zhì)量成本-3預防成本（P成本）--為實現(xiàn)無缺陷的需求而支出的前期成本需求評審、設計評審、培訓、市場調(diào)研、預防措施評價成本（A成本）--評價產(chǎn)品或過程是否達到要求檢驗、測試、事中檢查、內(nèi)/外部評審、審核質(zhì)量成本-3預防成本（P成本）72質(zhì)量成本-4內(nèi)部失效成本（F成本）--在產(chǎn)品交付之前過程失效，不能交付客戶可接受的產(chǎn)品--內(nèi)部失效的更正活動，例如廢品、返工、修復、停止、缺陷評價等--內(nèi)部/外部設計評審外部失效成本（F成本）--客戶認為沒有滿足需求--退貨、投訴處理、現(xiàn)場檢驗、客戶走訪和解決問題等修正活動質(zhì)量成本-4內(nèi)部失效成本（F成本）73質(zhì)量成本-5質(zhì)量成本分類分

類要

素P成本培訓過程研究與改進供應商調(diào)查A成本檢驗與測試檢驗與測試設備的維護檢驗數(shù)據(jù)報告設計評審內(nèi)部設計評審與走查支出評審內(nèi)部失效成本廢料與返工缺陷修正變更成本文檔更正外部失效成本擔保成本現(xiàn)場服務人員培訓投訴處理未來業(yè)務流失質(zhì)量成本-5質(zhì)量成本分類分類要素P成本培74質(zhì)量成本-6東信和平OSSP中定義的質(zhì)量成本：質(zhì)量成本=(評審工作量＋返工工作量＋缺陷修改工作量＋測試計劃準備工作量+測試準備工作量+測試執(zhí)行工作量＋培訓工作量＋質(zhì)量保證工作量)/實際總工作量*100%目標：30%-40%質(zhì)量成本-6東信和平OSSP中定義的質(zhì)量成本：質(zhì)量成本=(75質(zhì)量管理八原則以顧客為關(guān)注焦點領(lǐng)導作用全員參與過程方法管理的系統(tǒng)方法持續(xù)改進基于事實的決策方法與供方互利的關(guān)系質(zhì)量管理八原則以顧客為關(guān)注焦點76戴明博士的PDCA循環(huán)理論SEI的IDEAL模型持續(xù)過程改進的方法戴明博士的PDCA循環(huán)理論持續(xù)過程改進的方法77P（Plan）——策劃：根據(jù)顧客的要求和組織的方針，為提供結(jié)果建立必要的目標和過程。D（Do）——實施：實施過程。C（Check）——檢查：根據(jù)方針、目標和產(chǎn)品要求，對過程和產(chǎn)品進行監(jiān)視和測量，并報告結(jié)果。A（Action）——處置：采取措施，以持續(xù)改進過程業(yè)績。戴明博士的PDCA循環(huán)理論：持續(xù)過程改進的方法－ＰＤＣＡ循環(huán)P（Plan）——策劃：根據(jù)顧客的要求和組織的方戴明博士的P78持續(xù)過程改進的方法－SEI的IDEAL模型IDEAL過程改進模型Initiating 改進的目的和策略Diagnosing 改進什么Establishing 建立基礎設施(群組和計劃)Acting 執(zhí)行計劃Leveraging 收集和重用經(jīng)驗教訓(Learning)持續(xù)過程改進的方法－SEI的IDEAL模型IDEAL過程改79持續(xù)過程改進的方法－SEI的IDEAL模型（續(xù)）修訂組織的方法明確范圍獲取支持

建立改進基礎機構(gòu)改進的激勵條件評估明確當前實踐編制報告確定方案和優(yōu)先級建立行動小組、制定計劃定義過程執(zhí)行方案度量、監(jiān)控記錄并分析經(jīng)驗教訓初始化

診斷InitiatingDiagnosingEstablishingActingLeveraging(Learning)以CMMI為基礎推進

行動

建立

持續(xù)過程改進的方法－SEI的IDEAL模型（續(xù)）修訂組織80一、質(zhì)量工作概述二、我們的現(xiàn)狀三、軟件項目全面質(zhì)量管理模型四、如何落實軟件項目全面質(zhì)量管理主要內(nèi)容一、質(zhì)量工作概述主要內(nèi)容81我們的現(xiàn)狀取得的初步成績存在的主要問題近期發(fā)生的產(chǎn)品質(zhì)量問題我們的現(xiàn)狀取得的初步成績82取得的初步成績建立了公司級的CMMIML3過程體系文件,并于2006年底通過SEI的CMMIML3評估認證。CMMI試點項目完全按規(guī)范執(zhí)行。通過質(zhì)量意識培訓，技術(shù)開發(fā)人員對過程改進的認識有所提高，心態(tài)逐步趨穩(wěn)。2006年項目立項率接近60%少數(shù)項目經(jīng)理能按時提交項目周報，PMO匯總周報后提交給研發(fā)管理層。建立了集中的配置管理系統(tǒng),項目成果基本受控COS技術(shù)平臺的研究投入了較大的人力、財力，取得了初步的技術(shù)成果。取得的初步成績建立了公司級的CMMIML3過程體系文件,并83存在的問題-1部分項目經(jīng)理、乃至少數(shù)部門負責人在CMMI的實施在認識上存在誤區(qū)，認為按CMMI-ML3實施項目就是要增加項目文檔，增加工作量。2006年項目立項率不到60%，很多項目完成處于失控狀態(tài)（無計劃、無監(jiān)控、無評審，…）部分項目目標不明確、無正規(guī)的項目計劃、導致項目進度和成本失控。缺乏有效的技術(shù)評審，造成產(chǎn)品出現(xiàn)質(zhì)量投訴或質(zhì)量隱患大多數(shù)項目經(jīng)理的項目管理知識匱乏項目團隊/部門缺乏溝通和交流，知識經(jīng)驗得不到共享。各子部門之間的協(xié)助不流暢，出現(xiàn)問題相互推諉。缺乏管理意識和成本意識。存在的問題-1部分項目經(jīng)理、乃至少數(shù)部門負責人在CMMI的實84存在的問題-2項目可視性差：很多項目經(jīng)理不按要求提交項目周報，技術(shù)部門經(jīng)理對管轄內(nèi)的項目缺乏有效的監(jiān)督和指導，不及時或不提交技術(shù)部門的項目進展情況，導致管理層不能獲得項目進展情況。

存在的問題-2項目可視性差：很多項目經(jīng)理不按要求提交項目周報85近期公司多個交付產(chǎn)品出現(xiàn)質(zhì)量問題或隱患：廣東移動JAVA128K全球通OTA3卡（故障投訴）廣州市民卡（故障投訴）四川移動JAVA128K全球通OTA2卡（故障投訴）印尼INDOSATWIB產(chǎn)品（質(zhì)量隱患）…近期產(chǎn)品出現(xiàn)的質(zhì)量問題近期公司多個交付產(chǎn)品出現(xiàn)質(zhì)量問題或隱患：近期產(chǎn)品出現(xiàn)的質(zhì)量問86客觀原因：時間緊？人員緊？技術(shù)水平不夠？主觀原因：---項目執(zhí)行基本上沒有按公司CMMI過程文件的要求來執(zhí)行，如需求管理，系統(tǒng)設計、系統(tǒng)測試等關(guān)鍵過程域沒很好的執(zhí)行。---項目主要文檔缺乏，對項目重要階段產(chǎn)品沒有正式評審或無記錄；---問題發(fā)生后，也沒有按系統(tǒng)維護的流程要求來處理。---。。。為什么陸續(xù)出現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量問題客觀原因：時間緊？人員緊？技術(shù)水平不夠？為什么陸續(xù)出現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)87一、質(zhì)量工作概述二、我們的現(xiàn)狀三、軟件項目全面質(zhì)量管理模型四、如何落軟件項目全面質(zhì)量管理主要內(nèi)容一、質(zhì)量工作概述主要內(nèi)容88三個郎中的故事CMMI中PPQA過程域“內(nèi)建質(zhì)量”的重要性軟件全面質(zhì)量管理模型軟件項目全面質(zhì)量管理模型三個郎中的故事軟件項目全面質(zhì)量管理模型89三個郎中的故事在中國古代，有一家三兄弟全是郎中。其中有一個是名醫(yī)，人們問他：“你們兄弟三人誰的醫(yī)術(shù)最高？”他回答說：“我常用猛藥給病危者醫(yī)治，偶爾有些病危者被我救活”，于是我的醫(yī)術(shù)遠近聞名并成了名醫(yī)。我二哥通常在人們剛剛生病的時候馬上就治愈他們，臨近村莊的人說他是好郎中。我大哥不外出治病，他深知人們生病的原因，所以能夠預防家里人生病，他的醫(yī)術(shù)只有我們家里人知道。”三個朗中的故事給了我們什么啟發(fā)呢？三個郎中的故事在中國古代，有一家三兄弟全是郎中。其中有一個90過程和產(chǎn)品質(zhì)量保證語境圖客觀評價過程客觀評價工作產(chǎn)品和服務交流并確定不一致問題的解決方案建立記錄報告和記錄客觀評價過程和工作產(chǎn)品提供客觀見解利益關(guān)系人CMMI中的ＰＰＱＡ過程域過程和產(chǎn)品質(zhì)量保證語境圖客觀評價客觀評價交流并確定建立記錄報91CMMI中的PPQA（過程和產(chǎn)品質(zhì)量保證）過程域-2過程和產(chǎn)品質(zhì)量保證的目的—提供人員和管理機制來客觀地監(jiān)督過程和相關(guān)工作產(chǎn)品過程和產(chǎn)品質(zhì)量保證的特定目標和實踐SG1--客觀地評價已執(zhí)行的過程及其相關(guān)工作產(chǎn)品以及服務是否遵從所采用的過程描述、標準和規(guī)程

SP1.1

依據(jù)可適用的過程描述、標準和規(guī)程客觀地評價指定已執(zhí)行的過程。SP1.2依據(jù)可適用的過程描述、標準和規(guī)程客觀地評價指定的工作產(chǎn)品和服務。SG2--客觀地跟蹤和溝通不一致問題，并保證問題的解決SP2.1與工作人員和管理人員交流質(zhì)量問題，并保證不一致問題得到解決。SP2.2建立和維護質(zhì)量保證的活動記錄。CMMI中的PPQA（過程和產(chǎn)品質(zhì)量保證）過程域-292CMMI中的PPQA能保證產(chǎn)品的質(zhì)量嗎？產(chǎn)品與過程質(zhì)量保證是通過在項目中配置ＱＡ人員來實現(xiàn)．有了ＱＡ人員就能保證產(chǎn)品質(zhì)量嗎？—顯然是不能的。ＱＡ人員對于質(zhì)量保證而言只是必要的手段，不是充分的手段。CMMI中的PPQA能保證產(chǎn)品的質(zhì)量嗎？93“內(nèi)建質(zhì)量”的重要性-1正確的用戶需求正確的需求錯誤的需求正確的設計錯誤的設計基于錯誤需求的設計正確的程序錯誤的程序基于錯誤設計的程序基于錯誤的需求和程序正確的功能可定位的錯誤無法定位的錯誤隱藏的缺陷需求分析設計實現(xiàn)測試產(chǎn)品缺陷的來源，為什么要“內(nèi)建質(zhì)量”？“內(nèi)建質(zhì)量”的重要性-1正確的用戶需求正確的需求94在工業(yè)產(chǎn)品行業(yè)中，流行一種所謂“1：10：1000”的成本法則。即在生產(chǎn)前把發(fā)現(xiàn)的缺陷改正只需化1元錢的話，那么，該缺陷到了生產(chǎn)線上才發(fā)現(xiàn)，則需要化10元錢來改正；假如在產(chǎn)品銷到市場上被消費者發(fā)現(xiàn)后才來改正，就要付出1000元的代價。軟件生產(chǎn)的情況與此類似。因此，如果能夠控制產(chǎn)品形成的全過程，盡早將可能產(chǎn)生的缺陷控制在萌芽狀態(tài)，這不僅可以控制產(chǎn)品的質(zhì)量，而且會降低成本，給企業(yè)帶來巨大的經(jīng)濟效益。“內(nèi)建質(zhì)量”的重要性-2在工業(yè)產(chǎn)品行業(yè)中，流行一種所謂“1：195制定質(zhì)量計劃技術(shù)評審軟件測試缺陷跟蹤/缺陷預防過程檢查（PPQA）軟件過程改進：提高技術(shù)及規(guī)范化水平軟件項目X軟件項目全面質(zhì)量管理模型軟件項目Ｚ…制定質(zhì)量計劃技術(shù)評審軟件測試缺陷跟蹤/過程檢查（PPQA）軟96一、質(zhì)量工作概述二、我們的現(xiàn)狀三、軟件項目全面質(zhì)量管理模型四、如何落實軟件項目全面質(zhì)量管理主要內(nèi)容一、質(zhì)量工作概述主要內(nèi)容97軟件質(zhì)量度量介紹質(zhì)量管理模型項目“三點受控”技術(shù)評審流程介紹軟件開發(fā)中七種基本質(zhì)量工具的應用如何落實軟件項目全面質(zhì)量管理軟件質(zhì)量度量介紹如何落實軟件項目全面質(zhì)量管理98軟件質(zhì)量度量介紹（過程能力基準）序號過程參數(shù)定義參考基準1已交付產(chǎn)品的質(zhì)量已交付產(chǎn)品的缺陷數(shù)/功能點（FP）

已交付產(chǎn)品的缺陷數(shù)=驗收缺陷+維護缺陷0.00-0.094個/FP

（平均0.021）已交付產(chǎn)品的缺陷/KLOC0.2-0.5個/KLOC已交付產(chǎn)品的缺陷/人時0.00-0.012個/人時2缺陷引入率總的生命期缺陷引入率=缺陷總數(shù)/人時0.00-0.015個/人時

（平均0.052）總的生命期缺陷引入率=缺陷總數(shù)/FP

3缺陷清除效率整體缺陷排除效率=（1-驗收測試缺陷數(shù)/總?cè)毕輸?shù)）*100%78～100%

（平均94%）階段缺陷清除率=本階段清除的缺陷/

（階段入口處已存在的缺陷+本階段注入的缺陷）*100%

4質(zhì)量成本評審工作量＋返工工作量＋缺陷修改工作量＋測試計劃準備工作量+測試準備工作量+測試執(zhí)行工作量＋培訓工作量＋質(zhì)量保證工作量)/實際總工作量30-40%5進度計劃符合度

80%的項目在原定進度計劃的10%以內(nèi)6工作量的分布

7缺陷引入的分布

8生產(chǎn)率

軟件質(zhì)量度量介紹（過程能力基準）序號過程參數(shù)定義參考基準1已99軟件開發(fā)各階段的缺陷植入和清除在開發(fā)中植入的缺陷缺陷發(fā)現(xiàn)缺陷報告在步驟入口已存在的缺陷沒有發(fā)現(xiàn)的缺陷不正確的修復在步驟出口存在的缺陷清除的缺陷軟件開發(fā)各階段的缺陷植入和清除在開發(fā)中缺陷發(fā)現(xiàn)缺陷報告在步驟100質(zhì)量管理模型-Rayleigh模型框架I0I1I2UTCTSTGADefect051015202530減少錯誤植入（ＤＰ/工具/培訓/交流）早期缺陷清除DR/CI焦點過程中度量Rayleigh模型是Weibull分布的(三種著名的極值分布之一，TOBIAS,1986)的特殊例子。它的一個顯著特征是其概率密度方程（ＰＤＦ）的尾部不對稱地趨向零值，但永不可能達到零值。Rayleigh模型應用到軟件上時，通常意味著一段時間內(nèi)的缺陷密度（率）或缺陷到達模式。質(zhì)量管理模型-Rayleigh模型框架I0I1I2UTCTS101質(zhì)量管理模型-Rayleigh模型框架（舉例）質(zhì)量管理模型-Rayleigh模型框架（舉例）102質(zhì)量管理模型-工作量/結(jié)果模型（過程執(zhí)行質(zhì)量）-1工作量(評審/測試)高低高低缺陷率Scenario2:GOOD/NOTBAD好／不壞Scenario１:BESTCASE最好情況Scenario３:UNSURE不確定Scenario４:WORSTCASE最差情況最好情況－高工作量/低缺陷率：設計／編碼在審核之前就很好，團隊還花了足夠的精力用于ＤＲ／ＣＩ（設計評審／代碼審查），從而確保了質(zhì)量。最差情況－低工作量/高缺陷率：高的錯誤植入，但審查不夠嚴格。到結(jié)束審查過程時，可能有更多的缺陷遺留在設計和編碼中。質(zhì)量管理模型-工作量/結(jié)果模型（過程執(zhí)行質(zhì)量）-1工作量103質(zhì)量管理模型-工作量/結(jié)果模型（過程執(zhí)行質(zhì)量）-2好/不壞的情況－高工作量/高缺陷率：錯誤植入率可能很高，但花了較多的精力是一個好的表示，也許是有更多缺陷被清除的原因。不確定的情景－低工作量/低缺陷率：不能確定設計和編碼是否更好，因此審查需要的時間較少或?qū)彶橥瓿杀容^匆忙，既而發(fā)現(xiàn)的缺陷較少。在這種情況下，我們需要依賴團隊的主觀評價和其他信息，從而做出較好的決定。質(zhì)量管理模型-工作量/結(jié)果模型（過程執(zhí)行質(zhì)量）-2好/不壞的104項目“三點受控”項目“三點受控”的機理項目“三點受控”釋義項目“三點受控”項目“三點受控”的機理105項目”三點受控”機理CMMIML2&3的基本要求項目系統(tǒng)管理的需要項目”三點受控”機理CMMIML2&3的基本要求106CMMIML2&3的基本要求項目計劃項目監(jiān)控需求管理配置管理度量與分析供應商合同管理過程與產(chǎn)品質(zhì)量保證需求開發(fā)技術(shù)解決方案產(chǎn)品集成驗證(技術(shù)評審)確認(驗收測試)風險管理決策分析集成項目管理組織培訓組織過程定義組織過程焦點組織過程性能定量項目管理過程執(zhí)行的優(yōu)先級因果分析與解決方案組織改革與部署CMMIML2PACMMIML3PACMMIML4PACMMIML5PACMMIML2&3的基本要求項目計劃需求開發(fā)組織過程性能過107項目系統(tǒng)管理的需要-1全世界每年大約有80萬個項目經(jīng)理執(zhí)行著100萬個左右的軟件項目,產(chǎn)生了9000億美元的軟件產(chǎn)品。在這些項目中,有很多不能滿足客戶所期望的質(zhì)量,或者不能在預算內(nèi)交付軟件。有分析認為：1/3左右的項目在成本和時間上超出額定限度的125%以上。失敗的原因很多，但最重要的一條是軟件項目管理不正確。如項目失控的主要原因：目標不明確計劃不完善缺乏項目管理方法論新技術(shù)的使用人力資源不夠風險管理項目管理項目系統(tǒng)管理的需要-1全世界每年大約有80萬個項目經(jīng)理執(zhí)行著108項目系統(tǒng)管理的需要-2項目系統(tǒng)管理的需要-2109項目系統(tǒng)管理的需要-3項目管理包括九大知識領(lǐng)域的內(nèi)容：范圍管理、計劃管理、成本管理、質(zhì)量管理、人力資源管理、溝通管理、風險管理、采購管理和整體管理。如何將這些知識在項目實施過程中綜合應用是項目能夠成功的重要因素。現(xiàn)實世界是一個復雜的系統(tǒng)，乍看起來毫不相干的事物之間也許會互相緊密聯(lián)系在一起。以往我們太偏向使用局部化，問題分割的方法來研究系統(tǒng)。系統(tǒng)思考就是從系統(tǒng)的、整體的角度去研究現(xiàn)實世界。中國有兩句成語叫“城門失火，殃及池魚”，“千里之堤，毀于蟻穴”，正是體現(xiàn)了系統(tǒng)思考的價值。

我們的項目管理水平如何，公司的執(zhí)行力如何，員工的流失率等等其實都是相互關(guān)聯(lián)的。一個優(yōu)秀的項目經(jīng)理就是能夠充分利用項目管理的知識，按時保質(zhì)完成項目。項目系統(tǒng)管理的需要-3110序號影響項目的因素PMBOK中的知識領(lǐng)域1用戶需求變化范圍管理2計劃和估計整體管理3風險應對措施風險管理4溝通頻率溝通管理5工作壓力，沖突，員工不滿，招聘與解聘人力資源管理6產(chǎn)品質(zhì)量質(zhì)量管理7進度時間管理8成本費用管理項目要獲得成功，必須要有好的計劃，在執(zhí)行過程應及時對項目進行各方面的監(jiān)控，并采取相應的措施使項目朝預期的目標前進。對項目階段產(chǎn)品的技術(shù)評審是保證質(zhì)量的基本要求。項目經(jīng)理需要綜合考慮質(zhì)量、進度和成本的關(guān)系，在規(guī)定的時間和成本之內(nèi)，提交滿足客戶要求的產(chǎn)品。項目系統(tǒng)管理的需要-4序號影響項目的因素PMBOK中的知識領(lǐng)域1用戶需求變化范圍管111項目”三點受控”解釋-1項目“三點受控”是指：---目標受控---方案受控---結(jié)項受控項目”三點受控”解釋-1項目“三點受控”是指：112東信和平CMMI-ML3OSSP1.1過程體系模型PH0立項PH1需求定義PH2設計開發(fā)PH3