05十一月20221華為的經營與資本運作02十一月20221華為的經營與資本運作標題華為的基本情況標題華為的經營思想標題華為的另類資本運營標題經營思想與資本運營標題華為的基本情況標題華為的經營思想標題華為的另類資本運營標華為簡介華為技術有限公司是一家總部位于中國廣東省深圳市的生產銷售電信設備的員工持股的民營科技公司是全球最大的電信網絡解決方案提供商全球第二大電信基站設備供應商。華為的主要營業范圍是交換，傳輸，無線和數據通信類電信產品，在電信領域為世界各地的客戶提供網絡設備、服務和解決方案。華為簡介華為技術有限公司是一家總部位于中國廣東省深圳市的生產華為的創立

1944年出生，祖籍江蘇，居七兄妹之長，大學文化（重慶建筑工程學院），畢業后參軍從事科技研發

1978年從部隊轉業

1982年從四川某部隊轉業到深圳后，在南油工作兩年，其后開過電子公司。

1988年以僅2.4萬元資金注冊深圳華為技術有限公司任正非華為的創立1944年出生，祖籍江蘇，居七兄2011年任正非以11億美元首次進入福布斯富豪榜，排名全球第1056名，中國第92名。在《財富》中文版第七次發布中，位居“中國最具影響力的商界領袖”榜單之首。2011年任正非以11億美元首次進入福布斯富豪榜，排名全球第華為的成長與發展土狼6名員工、2.4萬元注冊資金獅子2011年中國民營500強企業榜單中，華為名列第一。挺進世界500強華為的成長與發展土狼獅子經營思想經營思想任正非的領導在任正非的帶領下華為在通訊市場上摧城拔寨，研發出一項又一項新的產品和技術，從國際電信大鱷口中搶單，結網式地搜奪人才，并將所有的員工培養成極具攻擊性、憂患意識和團隊精神的“華為狼”。任正非的領導在任正非的帶領下華為在通訊市場上摧城拔寨，研發出《我的父親母親》——

父母的不自私，那時的處境可以明鑒，那時十四五歲，是老大，其他的一個比一個小，而且不懂事，他們完全可以偷偷地多吃一口，他們誰也沒有這么做臨走，父親說了幾句話：“記住知識就是力量，別人不學，你要學，不要隨大流”。

我主持華為工作后，我們對待員工，包括辭職的員工都是寬松的，我們只選拔有敬業精神，獻身精神，有責任心，使命感的員工進入干部隊伍，只對高級干部嚴格要求，這也是親歷親見了父母的思想改造的過程，而形成了我寬容的品格《我的父親母親》——不斷學習嚴于律己富有責任感為人謙虛，低調家庭的貧困造就了他的錚錚鐵骨不斷學習《華為的冬天》——

十年來我天天思考的都是失敗,對成功視而不見,也沒有什么榮譽感、自豪感,而是危機感。失敗這一天是一定會到來,大家要準備迎接,這是我從不動搖的看法,這是歷史規律。《華為的冬天》——任正非總是在喊冬天來了。這一喊，便是八年。在過去的八年里，華為的收入從152億元人民幣到125.6億美元，；而在國際市場上，從第三世界到發達國家市場，華為與世界上最大的通信設備供應商們同臺競技，眼望著可預見的大好形勢，華為CEO任正非卻又一次警告，冬天要來了。華為的這種居安思危的文化使得華為一直在取得不錯成績的時候。任正非總是在喊冬天來了。這一喊，便是八年。戰略思想華為將毛澤東思想活學活用，視其為傳家寶中國革命成功的一條關鍵經驗是農村包圍城市。同樣，華為的海外戰略也借鑒了這條經驗。

戰略思想華為將毛澤東思想活學活用，視其為傳家寶

1995年，華為啟動了拓展國際市場的艱苦漫長旅程，起點就是非洲和亞洲的一些第三世界國家。從1995起，經歷了6年的漫長拼搏，一直到2001年華為的產品已經進入非洲、亞洲等十幾個國家，年銷售額超過3億美元。華為的品牌也開始在這些第三世界國家逐步叫響。1995年，華為啟動了拓展國際市場的艱苦漫長旅程，起點最初電信業在國內大多數單位和私人的通信需求被大大壓抑,多數中國人被擋在市場之外。華為在進入電信行業之初,便傾全力投入到程控交換機的開發上。而國際巨頭主要集中在城市市場,華為程控交換機等產品開發成功后,一開始選擇農村“新市場進入”,走“農村包圍城市”路線，沒有遇到國際巨頭的激烈狙擊。華為在農村新市場成功后,開始進入城市市場,由于技術性能逐漸接近國際巨頭,成本又低于國際巨頭,在城市市場華為能為電信運營商提供更高的性價比,于是又成功扮演“低端進入者”的角色,使其在中國城市市場上不斷收復失地。最初電信業在國內大多數單位和私人的通信需求被大大壓抑,多數中一般的企業都提出營造民主環境而不講獨裁，華為卻提出“沒有獨裁就沒有民主”一般企業做大后大多都會走向多元化，而華為堅守“只做通信產品”的道路一般的企業都提出營造民主環境而不講獨裁，華為卻提出“沒有獨裁經營機制價值評價體系和價值分配制度（知本主義實現制）勞動、知識、企業家和資本創造公司的全部價值；公司的成就，以及全體員工的士氣和公司的歸屬意識是價值評價的標準；才能、責任、貢獻、工作態度與風險承諾是價值分配的依據；組織權力和經濟利益是價值分配的對象；機會、職權、工資、獎金、股權、紅利、福利以及其他人事待遇是價值分配的形式。經營機制價值評價體系和價值分配制度（知本主義實現制）人才戰略（不問出身、唯才是舉）

華為認為，人才是資本，而且是比金錢更重要的資本，因而不遺余力地廣攬高素質、開拓型、敬業型人才，并創造一種吸引人才、留住人才、用好人才的機制。目前，員工中高素質人才占有比例很高，公司不僅建立在自由雇傭制基礎上的人力資源管理體制，而且引入競爭和選擇機制，在人才流動上，華為強調高中級干部強制輪換，對低級職員則提供自然流動。華為每月平均有2OO多人換崗，每個人都可以選擇或競聘自己適合的崗位和職位。人才戰略（不問出身、唯才是舉）華為認為，人才是資本，而且是比銷售鐵軍（用三流的技術賣出一流的市場

）華為的營銷人員大部分是國內名牌大學的畢業生，都是經過華為的魔鬼訓練之后投入到市場第一線。華為營銷人員的薪水是誘人的，但這些人一線市場壽命一般只有3年。打造自己的營銷鐵軍主要有五招：第一招：塑造“狼性”與“做實”企業文化；第二招，選擇良才；第三招，魔鬼培訓；第四招，制度化用人；第五招，有效激勵。銷售鐵軍（用三流的技術賣出一流的市場

）華為的營銷人員大部分科技領先華為創業伊始，就以國際先進水平為目標，力求領先于世界。每年投入銷售額10％的資金用于科研開發，裝備大量精良的開發設備和測試儀器，并與國內外一些著名大學、研究開發機構和重點實驗室建立了長期廣泛合作與交流，與國際上知名公司和供應商建立了良好穩定的伙伴關系。科技領先，使華為躋身于世界少數幾家能夠提供CAC08-STP數字程控交換機設備的巨頭行列；在移動智能網、STP、移動關口局、GPRS等核心網絡方面形成領先的優勢。科技領先華為創業伊始，就以國際先進水平為目標，力求領先于世界靠著掌握越來越多的核心技術，華為在世界電信市場上已經能與跨國公司比肩較量。專利申請一直保持超過100％的年增長率。2002年，華為的研發投入近30億元，僅用于專利申請的費用就超過1000萬元。技術專利特別是核心技術專利會給企業和社會帶來巨大的經濟效益靠著掌握越來越多的核心技術，華為在世界電信市場上已經能與跨企業文化（“狼性”與做實）狼有三種特性：其一，有良好的嗅覺；其二，反應敏捷；其三，發現獵物集體攻擊“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救超強的勞動強度、嚴厲的管理制度、殘酷無情的內部優勝劣汰機制等企業文化（“狼性”與做實）另類資本運作模式孵化一條能賺錢但是與主營業務關系較疏遠的產品線——合資或者獨立——賣掉或上市”分文不花”的合資模式，為華為戰略性侵入新市場時，分擔了巨大的風險另類資本運作模式孵化一條能賺錢但是與主營業務關系較疏遠的產品2001年，華為首次以出售的手段（任正非將當時很賺錢，但和華為核心業務關聯不到的“安圣電器”賣給愛默生，兌現了7億美元），解決了國內過冬取暖和主營業務大發展的錢糧問題。2001年，華為首次以出售的手段（任正非將當時很賺錢，但和華2003年，華為與美國3COM成立合資公司華為3Com，順利解決了華為重返歐美主流市場的大難題。而當時，華為沒有掏一分錢現金，投入的僅是相關技術和銷售，還有不到1000人的團隊。3年后，3COM開出8.82億美元的天價收購華為在華為3Com里的股份。也就是說華為團隊，在完成華為3Com擺脫危機的歷史使命的同時，在3年的時間里，為華為掙了68億人民幣。在短短的3年時間內，華為與西門子成立了鼎橋科技公司；與松下、NEC成立了上海宇夢通信科技公司，與賽門鐵克成立“華賽”，與海底光纜工程系統公司成立“華海通”。早在2004年開始，華為制定了先分拆后上市的思路。華為最終會將各個業務塊分開，分別引入戰略投資者，再實現分別上市。2003年，華為與美國3COM成立合資公司華為3Com，順利經營思想與資本運作華為的技術、商業操作能力，能為這些跨國公司迅速地做大業務量，而使得這些公司的財務報表能滿足股東們的需求。華為自1998年成立以來，每年的研發投入都保持在銷售額的10%左右。多年在技術上的持續積累，使得華為在2006年共擁有的專利為2575項。正因為華為在合資中具有獨特的技術吸引力，使得華為在合資過程中，擁有了很強的“話語權”。經營思想與資本運作華為的技術、商業操作能力，能為這些跨國公司華為在18年的發展過程中，積累了大量的人才，在一些還未明朗的趨勢性或前瞻性領域，養這么多的人才需要大規模的人力資源成本。而華為不是上市公司，無法從資本市場上去籌集資金，所以“以人才和技術換投資”成為華為的一條捷徑。以華為的性格顯然采用并購方式去強勢整合“外來文化”，不如用合資方式以華為的強勢文化“和平演變”外來文化的勝算更高。華為在18年的發展過程中，積累了大量的人才，在一些還未明朗的

正是由于華為獨特的經營思想使其在后來的資本運作中如魚得水，為其提供了強大的支撐。華為另類的資本運作模式也使得其經營思想得以繼續，并不斷地豐富發展正是由于華為獨特的經營思想使其在后來的資本運作中如魚得05十一月202229華為的經營與資本運作02十一月20221華為的經營與資本運作標題華為的基本情況標題華為的經營思想標題華為的另類資本運營標題經營思想與資本運營標題華為的基本情況標題華為的經營思想標題華為的另類資本運營標華為簡介華為技術有限公司是一家總部位于中國廣東省深圳市的生產銷售電信設備的員工持股的民營科技公司是全球最大的電信網絡解決方案提供商全球第二大電信基站設備供應商。華為的主要營業范圍是交換，傳輸，無線和數據通信類電信產品，在電信領域為世界各地的客戶提供網絡設備、服務和解決方案。華為簡介華為技術有限公司是一家總部位于中國廣東省深圳市的生產華為的創立

1944年出生，祖籍江蘇，居七兄妹之長，大學文化（重慶建筑工程學院），畢業后參軍從事科技研發

1978年從部隊轉業

1982年從四川某部隊轉業到深圳后，在南油工作兩年，其后開過電子公司。

1988年以僅2.4萬元資金注冊深圳華為技術有限公司任正非華為的創立1944年出生，祖籍江蘇，居七兄2011年任正非以11億美元首次進入福布斯富豪榜，排名全球第1056名，中國第92名。在《財富》中文版第七次發布中，位居“中國最具影響力的商界領袖”榜單之首。2011年任正非以11億美元首次進入福布斯富豪榜，排名全球第華為的成長與發展土狼6名員工、2.4萬元注冊資金獅子2011年中國民營500強企業榜單中，華為名列第一。挺進世界500強華為的成長與發展土狼獅子經營思想經營思想任正非的領導在任正非的帶領下華為在通訊市場上摧城拔寨，研發出一項又一項新的產品和技術，從國際電信大鱷口中搶單，結網式地搜奪人才，并將所有的員工培養成極具攻擊性、憂患意識和團隊精神的“華為狼”。任正非的領導在任正非的帶領下華為在通訊市場上摧城拔寨，研發出《我的父親母親》——

父母的不自私，那時的處境可以明鑒，那時十四五歲，是老大，其他的一個比一個小，而且不懂事，他們完全可以偷偷地多吃一口，他們誰也沒有這么做臨走，父親說了幾句話：“記住知識就是力量，別人不學，你要學，不要隨大流”。

我主持華為工作后，我們對待員工，包括辭職的員工都是寬松的，我們只選拔有敬業精神，獻身精神，有責任心，使命感的員工進入干部隊伍，只對高級干部嚴格要求，這也是親歷親見了父母的思想改造的過程，而形成了我寬容的品格《我的父親母親》——不斷學習嚴于律己富有責任感為人謙虛，低調家庭的貧困造就了他的錚錚鐵骨不斷學習《華為的冬天》——

十年來我天天思考的都是失敗,對成功視而不見,也沒有什么榮譽感、自豪感,而是危機感。失敗這一天是一定會到來,大家要準備迎接,這是我從不動搖的看法,這是歷史規律。《華為的冬天》——任正非總是在喊冬天來了。這一喊，便是八年。在過去的八年里，華為的收入從152億元人民幣到125.6億美元，；而在國際市場上，從第三世界到發達國家市場，華為與世界上最大的通信設備供應商們同臺競技，眼望著可預見的大好形勢，華為CEO任正非卻又一次警告，冬天要來了。華為的這種居安思危的文化使得華為一直在取得不錯成績的時候。任正非總是在喊冬天來了。這一喊，便是八年。戰略思想華為將毛澤東思想活學活用，視其為傳家寶中國革命成功的一條關鍵經驗是農村包圍城市。同樣，華為的海外戰略也借鑒了這條經驗。

戰略思想華為將毛澤東思想活學活用，視其為傳家寶

1995年，華為啟動了拓展國際市場的艱苦漫長旅程，起點就是非洲和亞洲的一些第三世界國家。從1995起，經歷了6年的漫長拼搏，一直到2001年華為的產品已經進入非洲、亞洲等十幾個國家，年銷售額超過3億美元。華為的品牌也開始在這些第三世界國家逐步叫響。1995年，華為啟動了拓展國際市場的艱苦漫長旅程，起點最初電信業在國內大多數單位和私人的通信需求被大大壓抑,多數中國人被擋在市場之外。華為在進入電信行業之初,便傾全力投入到程控交換機的開發上。而國際巨頭主要集中在城市市場,華為程控交換機等產品開發成功后,一開始選擇農村“新市場進入”,走“農村包圍城市”路線，沒有遇到國際巨頭的激烈狙擊。華為在農村新市場成功后,開始進入城市市場,由于技術性能逐漸接近國際巨頭,成本又低于國際巨頭,在城市市場華為能為電信運營商提供更高的性價比,于是又成功扮演“低端進入者”的角色,使其在中國城市市場上不斷收復失地。最初電信業在國內大多數單位和私人的通信需求被大大壓抑,多數中一般的企業都提出營造民主環境而不講獨裁，華為卻提出“沒有獨裁就沒有民主”一般企業做大后大多都會走向多元化，而華為堅守“只做通信產品”的道路一般的企業都提出營造民主環境而不講獨裁，華為卻提出“沒有獨裁經營機制價值評價體系和價值分配制度（知本主義實現制）勞動、知識、企業家和資本創造公司的全部價值；公司的成就，以及全體員工的士氣和公司的歸屬意識是價值評價的標準；才能、責任、貢獻、工作態度與風險承諾是價值分配的依據；組織權力和經濟利益是價值分配的對象；機會、職權、工資、獎金、股權、紅利、福利以及其他人事待遇是價值分配的形式。經營機制價值評價體系和價值分配制度（知本主義實現制）人才戰略（不問出身、唯才是舉）

華為認為，人才是資本，而且是比金錢更重要的資本，因而不遺余力地廣攬高素質、開拓型、敬業型人才，并創造一種吸引人才、留住人才、用好人才的機制。目前，員工中高素質人才占有比例很高，公司不僅建立在自由雇傭制基礎上的人力資源管理體制，而且引入競爭和選擇機制，在人才流動上，華為強調高中級干部強制輪換，對低級職員則提供自然流動。華為每月平均有2OO多人換崗，每個人都可以選擇或競聘自己適合的崗位和職位。人才戰略（不問出身、唯才是舉）華為認為，人才是資本，而且是比銷售鐵軍（用三流的技術賣出一流的市場

）華為的營銷人員大部分是國內名牌大學的畢業生，都是經過華為的魔鬼訓練之后投入到市場第一線。華為營銷人員的薪水是誘人的，但這些人一線市場壽命一般只有3年。打造自己的營銷鐵軍主要有五招：第一招：塑造“狼性”與“做實”企業文化；第二招，選擇良才；第三招，魔鬼培訓；第四招，制度化用人；第五招，有效激勵。銷售鐵軍（用三流的技術賣出一流的市場

）華為的營銷人員大部分科技領先華為創業伊始，就以國際先進水平為目標，力求領先于世界。每年投入銷售額10％的資金用于科研開發，裝備大量精良的開發設備和測試儀器，并與國內外一些著名大學、研究開發機構和重點實驗室建立了長期廣泛合作與交流，與國際上知名公司和供應商建立了良好穩定的伙伴關系。科技領先，使華為躋身于世界少數幾家能夠提供CAC08-STP數字程控交換機設備的巨頭行列；在移動智能網、STP、移動關口局、GPRS等核心網絡方面形成領先的優勢。科技領先華為創業伊始，就以國際先進水平為目標，力求領先于世界靠著掌握越來越多的核心技術，華為在世界電信市場上已經能與跨國公司比肩較量。專利申請一直保持超過100％的年增長率。2002年，華為的研發投入近30億元，僅用于專利申請的費用就超過1000萬元。技術專利特別是核心技術專利會給企業和社會帶來巨大的經濟效益靠著掌握越來越多的核心技術，華為在世界電信市場上已經能與跨企業文化（“狼性”與做實）狼有三種特性：其一，有良好的嗅覺；其二，反應敏捷；其三，發現獵物集體攻擊“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救超強的勞動強度、嚴厲的管理制度、殘酷無情的內部優勝劣汰機制等企業文化（“狼性”與做實）另類資本運作模式孵化一條能賺錢但是與主營業務關系較疏遠的產品線——合資或者獨立——賣掉或上市”分文不花”的合資模式，為華為戰略性侵入新市場時，分擔了巨大的風險另類資本運作模式孵化一條能賺錢但是與主營業務關系較疏遠的產品2001年，華為首次以出售的手段（任正非將當時很賺錢，但和華為核心業務關聯不到的“安圣電器”賣給愛默生，兌現了7億美元），解決了國內過冬取暖和主營業務大發展的錢糧問題。2001年，華為首次以出售的手段（任正非將當時很