1、泓域/非織造布公司法治理與戰略決策計劃非織造布公司法治理與戰略決策計劃xx有限公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc113602455 一、 公司簡介 PAGEREF _Toc113602455 h 3 HYPERLINK l _Toc113602456 二、 產業環境分析 PAGEREF _Toc113602456 h 4 HYPERLINK l _Toc113602457 三、 加快產業結構升級，推進產業高端化 PAGEREF _Toc113602457 h 4 HYPERLINK l _Toc113602458 四、 必要性分析 PAGEREF _To

2、c113602458 h 5 HYPERLINK l _Toc113602459 五、 項目基本情況 PAGEREF _Toc113602459 h 5 HYPERLINK l _Toc113602460 六、 董事會職能對戰略決策的影響 PAGEREF _Toc113602460 h 8 HYPERLINK l _Toc113602461 七、 社會資本治理機制對戰略決策的影明 PAGEREF _Toc113602461 h 12 HYPERLINK l _Toc113602462 八、 實證結果和分析 PAGEREF _Toc113602462 h 18 HYPERLINK l _Toc1

3、13602463 九、 研究變量的界定 PAGEREF _Toc113602463 h 21 HYPERLINK l _Toc113602464 十、 董事會職能與管理者短期主義傾向 PAGEREF _Toc113602464 h 24 HYPERLINK l _Toc113602465 十一、 風險投資與技術創新 PAGEREF _Toc113602465 h 29 HYPERLINK l _Toc113602466 十二、 決策制定過程的影響因素 PAGEREF _Toc113602466 h 33 HYPERLINK l _Toc113602467 十三、 決策行為的影響因素 PAGER

4、EF _Toc113602467 h 39 HYPERLINK l _Toc113602468 十四、 SWOT分析說明 PAGEREF _Toc113602468 h 42 HYPERLINK l _Toc113602469 十五、 項目風險分析 PAGEREF _Toc113602469 h 48 HYPERLINK l _Toc113602470 十六、 項目風險對策 PAGEREF _Toc113602470 h 51 HYPERLINK l _Toc113602471 十七、 發展規劃分析 PAGEREF _Toc113602471 h 53 HYPERLINK l _Toc1136

5、02472 十八、 人力資源配置分析 PAGEREF _Toc113602472 h 56 HYPERLINK l _Toc113602473 勞動定員一覽表 PAGEREF _Toc113602473 h 57公司簡介（一）公司基本信息1、公司名稱：xx有限公司2、法定代表人：姚xx3、注冊資本：1490萬元4、統一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機關：xxx市場監督管理局6、成立日期：2011-3-67、營業期限：2011-3-6至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區xx（二）公司簡介公司注重發揮員工民主管理、民主參與、民主監督的作用，建立了工會組織，并通過明確職工代表大會

6、各項職權、組織制度、工作制度，進一步規范廠務公開的內容、程序、形式，企業民主管理水平進一步提升。圍繞公司戰略和高質量發展，以提高全員思想政治素質、業務素質和履職能力為核心，堅持戰略導向、問題導向和需求導向，持續深化教育培訓改革，精準實施培訓，努力實現員工成長與公司發展的良性互動。公司全面推行“政府、市場、投資、消費、經營、企業”六位一體合作共贏的市場戰略，以高度的社會責任積極響應政府城市發展號召，融入各級城市的建設與發展，在商業模式思路上領先業界，對服務區域經濟與社會發展做出了突出貢獻。 產業環境分析保持經濟社會平穩較快發展，提高發展質量和效益，發展平衡性、包容性和可持續性不斷增強，確保如期全

7、面建成小康社會。到2017年，全區地區生產總值和城鄉居民人均收入比2010年同口徑翻一番；到2020年，全區地區生產總值邁上新臺階，城鄉居民人均收入同步提升。產業支撐更加有力。“三大新興產業”實現快速發展，傳統產業進一步提質增效，初步構建起支撐區域發展的產業新體系。城市品質更加優良。進一步突出以人為本，城市綜合功能進一步完善，環境質量不斷提升，社會民生持續改善。人民生活更加美好。就業、教育、文化、衛生、體育、社保、住房等公共服務體系更加健全，初步實現城鄉基本公共服務均等化，人民群眾生活質量、健康水平和文明素質不斷提高，參與感、獲得感、幸福感顯著增強。加快產業結構升級，推進產業高端化加強技術迭代

8、升級。支持企業加快技術改造，開拓產品在醫療健康、海洋工程、高效過濾、安全防護等領域的高端化應用。充分應用質量、能耗、安全生產、環保等技術標準、法律法規淘汰落后產能。梯度培育優質企業。支持優勢企業兼并重組，培育創新能力突出、具有生態主導權和核心競爭力的龍頭企業。引導企業深耕細分領域，培育專精特新“小巨人”企業。加強大中小企業多維度協作，形成良好產業生態。推進先進產業集群建設。推動產業集群建設高水平公共服務平臺，加快要素資源引進力度和更新速度，完善產業鏈條，升級制造能力，優化產品結構。推進非織造布、防護用紡織品、高溫過濾用紡織品產業集群建設，提高集群產業鏈配套能力和核心競爭能力。必要性分析1、提升

9、公司核心競爭力項目的投資，引入資金的到位將改善公司的資產負債結構，補充流動資金將提高公司應對短期流動性壓力的能力，降低公司財務費用水平，提升公司盈利能力，促進公司的進一步發展。同時資金補充流動資金將為公司未來成為國際領先的產業服務商發展戰略提供堅實支持，提高公司核心競爭力。項目基本情況（一）項目投資人xx有限公司（二）項目地點項目選址位于xx（以選址意見書為準）。（三）項目實施進度項目建設期限規劃12個月。（四）投資估算項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據謹慎財務估算，項目總投資46520.02萬元，其中：建設投資37296.64萬元，占項目總投資的80.17%；建設期利息366

10、.67萬元，占項目總投資的0.79%；流動資金8856.71萬元，占項目總投資的19.04%。（五）資金籌措項目總投資46520.02萬元，根據資金籌措方案，xx有限公司計劃自籌資金（資本金）31553.80萬元。根據謹慎財務測算，本期工程項目申請銀行借款總額14966.22萬元。（六）經濟評價1、項目達產年預期營業收入（SP）：91900.00萬元。2、年綜合總成本費用（TC）：75526.52萬元。3、項目達產年凈利潤（NP）：11948.36萬元。4、財務內部收益率（FIRR）：18.30%。5、全部投資回收期（Pt）：5.92年（含建設期12個月）。6、達產年盈虧平衡點（BEP）：39

11、211.95萬元（產值）。（七）主要經濟技術指標主要經濟指標一覽表序號項目單位指標備注1總投資萬元46520.021.1建設投資萬元37296.641.1.1工程費用萬元31717.781.1.2其他費用萬元4697.101.1.3預備費萬元881.761.2建設期利息萬元366.671.3流動資金萬元8856.712資金籌措萬元46520.022.1自籌資金萬元31553.802.2銀行貸款萬元14966.223營業收入萬元91900.00正常運營年份4總成本費用萬元75526.525利潤總額萬元15931.156凈利潤萬元11948.367所得稅萬元3982.798增值稅萬元3686.12

12、9稅金及附加萬元442.3310納稅總額萬元8111.2411盈虧平衡點萬元39211.95產值12回收期年5.9213內部收益率18.30%所得稅后14財務凈現值萬元10539.67所得稅后董事會職能對戰略決策的影響當前公司治理的研究主要集中在以董事會為核心的內部治理機制的設計和運行上。強調董事會在企業運作和決策過程中的作用是以不完全契約理論為基礎的。在契約不完全的情況下，如何約束和激勵作為主要決策者的高層管理者的行為成為內部治理機制研究的焦點。雖然內部治理機制除董事會以外還有監事會和股東大會等機制，但對企業戰略決策和管理者決策行為發揮作用的主要是董事會，所以本書研究內部治理機制時，只要構建

13、董事會機制模型，分析董事會職能對企業戰略決策的作用機理。1、董事會職能與戰略決策質量由股東選出、代表股東利益的董事會擁有廣泛的權力，包括指導企業行為，獎懲高層管理者及保護股東利益。董事會的職能主要體現為對高層管理者的監督和控制，同時也包含在決策制定過程中董事會可以向管理者提出建議或協商的職能。代理理論認為，股東和管理者之間的目標分歧使得管理者可能制定有損股東價值的決策，這些決策將最終影響公司的資源配置、現金流分布和公司的價值。在股權分散的大公司中，管理者和股東在風險承擔上存在不一致性，管理者可能比所有者承擔更多的風險，因為此時的所有者可以通過分散化投資降低自己的風險，而管理者的人力資本都專用性

14、地投資在一個公司，轉移成本很高。如果沒有一個積極有效的監督系統，管理者很容易將公司的資源配置在低風險、低收益的項目上以減少自己的風險。高水平的控制職能是由董事會來實施的，董事會往往是公司的決策控制核心，盡管董事會的監督功能有限，但是董事會的監督通常可以提高公司戰略決策質量。公司的戰略決策過程決定了公司未來資源的配置，它是一個復雜動態的過程，對管理者而言是一個非常大的挑戰。正是由于戰略決策制定任務的重要性和多面性，戰略管理理論已經發現對信息和數據的處理能力在戰略制定的過程中是非常重要的。董事會的建議在一定程度上提高了公司在戰略決策制定過程中的信息處理能力，所以也會提高公司的戰略決策質量。董事會對

15、中層經理的建議可以減少董事和高層經理之間的信息不對稱，同時可以減輕高層管理者和中層經理之間的認知沖突。另外，外部董事通過公開的討論、質詢和辯論，能促進擁有多元信息的董事會在戰略決策制定過程中的參與度。Westphal（1999）等也發現戰略規劃中的沖突通過討論和質詢等過程，可以產生明顯高質量的決策。Pearce&Zahra（1991）的研究表明，在公司戰略決策制定過程中，董事會的積極參與和公司的良好財務業績的表現是密切相關的。2、董事會職能與決策承諾在不同類型的企業中，高層管理者對公司戰略選擇的承諾特點是不同的。在股東自己管理的企業中，高層管理者和股東之間的利益聯盟取決于管理者的持股比例。Fo

16、rbes&Milliken（1999）甚至認為在該類企業中，董事會基本上沒有監督功能，因為在該類公司中，管理者和股東的目標是完全一致的。這就意味著在該類公司中，管理者的決策承諾程度是非常高的，而且幾乎和董事會的監督活動無關。另一方面，如果企業的股東和管理者是完全分開的，那么董事會的監督職能將發揮得更完善。因為管理者的報酬一般是和公司的業績表現聯系在一起的，所以董事會的監督應該推動管理者對戰略決策實施的承諾。同時，董事會可以在每一年的年報中公布公司的新的戰略選擇，這將使得公司的股東和外部公眾對未來的業績產生一定的期望。董事會關于戰略選擇的直接承諾和社會公眾的期望將對管理者對戰略決策的實施產生額外

17、的激勵。董事會的建議職能可以改善決定質量，董事會實施建議的程序本身也可以增加高層管理者對決策實施的承諾。董事會在戰略制定上給高層管理者的建議增加了中層管理者在戰略實施中的參與，也可以增加他們對不同戰略選擇和他們對公司競爭地位的貢獻的評價，中層經理在戰略決策制定過程中的介入也可以提高他們對最終的戰略選擇的接受程度，有利于戰略的實施。關于承諾的研究已經說明，當有較多的戰略選擇時，從心理學的角度被看成是賭博式的策略被選擇的可能性很小，也就是說，公司的中層經理會選擇他們愿意做出承諾的項目來支持。3、決策承諾與戰略決策質量承諾在心理學中是“一種個人對與其有聯系的組織的態度或定位”，交易理論認為承諾是與某

18、種行為相聯系的一種語言形式。休謨強調承諾是“借以束縛自己去實踐任何某種行為”的語言形式，所承諾的行為都是將來時的行為決策者的“決策承諾”是指決策小組成員接受并同意戰略決策的實施。企業戰略決策的成功與否的最終評判標準應該是企業的生存績效。但是考慮到戰略決策實施效果的長期性，及企業業績影響因素的復雜性，我們認為評價戰略決策成功還可以通過決策的制定質量和決策者對決策執行的努力程度來測量。如果決策制定過程合理，但決策者在執行過程中偷懶或不合作，總的決策結果也會不理想。所以，考慮到決策制定環境的不確定性，所有影響戰略決策質量的因素都應該盡可能考慮，包括決策信息的獲取，決策者的個人特征及偏好，決策的被接受

19、程度，等等。社會資本治理機制對戰略決策的影明較早的文獻研究表明，社會資本因素在交易關系中通常發揮自我約束機制的作用，社會資本的一些方面，比如信賴、組織的名譽和分享組織愿景等，都可以發揮治理機制的作用。社會資本的結構維度主要包含社會交往。社會交往主要指企業股東之間的個人關系和社會關系。社會資本的關系維度主要是指企業股東和管理者之間的信任問題。近期的研究表明，信任實際上也是存在多維度的，比如信任可以被分為認知的、情感的和行為的三維結構。社會資本的認識維度主要是指企業管理者和股東之間的愿景分享的問題。一個共同愿景是否嵌入企業目標當中，關系到企業的發展。共同愿景可以包含多個方面，如公司未來的發展方向，

20、公司預期的增長率和財務業績表現，等等。總之，一個共同愿景就是公司股東對公司未來發展進行的綜合描述，明確的愿景可以幫助股東理解公司的發展目標，并指導股東在公司運作中發揮適當的作用。1、共同愿景對戰略決策的影響在一個復雜且業績不理想的企業中，共同愿景的存在對企業的決策制定有積極的影響，因為共享的愿景可以促進股東之間的信息共享，并且有助于在戰略決策過程中所需要的高質量和專業化信息的產生。戰略決策的過程非常復雜，通常需要處理大量的信息和數據。如果所有的分析在一個愿景的指導下，決策者的機會主義傾向可以得到控制，企業內部可以提高對信息的共享。在戰略決策中通過信息共享豐富決策需要的信息，進而提高戰略決策質量

21、。另外，企業成員之間的愿景共享和信息共享有助于成員之間任務的分配和專業化人力資本的投資，這同樣可以促進股東在決策過程中信息交換的質量。專業化程度越高，企業監督和學習的能力越強，就越能促進企業戰略決策的質量，共享愿景為企業提供了一個信息處理和解決相關問題的框架和規范，對企業愿景和戰略決策質量的關系研究，早期文獻的研究結果呈現正相關關系。社會資本機制模型關注的是股東和管理者對企業戰略決定質量的影響，所以股東和管理者對企業戰略決策的認識和看法對戰略決策質量非常重要，因為股東和管理者的共同愿景影響他們對決策的承諾進而影響決策的質量。在戰略制定過程中，由于決策小組成員信息的不對稱和目標的不一致，獲得對決

22、策的一致承諾是非常困難的。共同愿景與組織成員的合作密切相關，因為成功的戰略實施需要決策制定小組成員之間的密切合作，而合作水平又受到小組成員對戰略決策實施預期結果的承諾。決策承諾意味著決策小組成員對決策的認可，并在決策執行中與其他小組成員合作并成功實施戰略。共同愿景可以增強一個組織的凝聚力，組織成員在共同愿景的引導下能夠加強將個人目標與組織目標相協調的能力和意愿。根據Leana&VanBuren（1999）的觀點，共同愿景可能促使組織成員成為一個理性的、好的代理人，他將對為實現組織目標的行為作出承諾，而不僅僅考慮他個人的目標。Korsgaard（1995）指出，決策過程中的討論和協商可以增加管理

23、者對決策過程的公平感，從而可以提高管理者對已經選擇的戰略的承諾程度。共同愿景可以促進公司股東的個人目標和公司整體目標的協調，對戰略決策的認同可以促進股東對實現企業目標的承諾，共同愿景同樣可以促進股東之間的合作行為。基于此，我們認為共同愿景的建立有利于企業戰略決策質量的提升。2、信任對戰略決策的影響目前的研究結論已經證實信任對決策有積極的作用。如果相互間的信任能夠被建立而且維護，那么決策小組成員之間可以進行有效的合作，對獲得高質量的決策非常有意義。高度信任也可能促進決策小組成員之間的認知沖突，減少情感上的沖突，進而改善企業戰略決策的質量。Leifer&Mills（1996）認為，高質量的決策需要

24、大量的信息，信息的質量和數量需求和問題的復雜性相關，如果一個戰略決策非常復雜，那么就需要大量的信息。從信息獲取和傳遞的角度看，信任程度和管理者解決問題的效率是密切相關的。Zaheer（1998）提出，高度信任能增加決策小組成員的合作，使得決策小組成員對交換信息充滿信心，為整個決策帶來豐富、及時和正確的信息。低水平的信任會減少決策制定過程中的信息分享，因為信任的缺乏將導致決策小組內部出現政治團體，從而阻礙信息的流通。低水平的信任下，連貫的決策團體可能為了決策的延續性而尋求團隊成員的支持，減少了他們尋求新的解決方法的努力，這將降低戰略決策的質量。信任往往發生在長期交易關系當中，信任與合作是密切相關

25、的，許多研究都認為彼此之間的信任可以促進個體或群體間的合作。Dooley&Fryxell（1999）認為，高質量的決策是在決策小組成員認知沖突中產生的，認知沖突需要決策者的大量多元化的信息，在信任缺乏而阻礙信息溝通的情況下，決策承諾是難以獲得的。但是，高度的信任可以在小組成員之間建立誠實、公開的討論環境，這將有助于決策小組成員更多討論與決策制定有關的問題，減少彼此之間的爭辯，因為信任可以促進對決策有益的認知沖突，減少對決策有害的情感沖突。Amason（1996）在一項經驗研究中也發現，信任和認知沖突是正相關關系，和情感沖突是負相關關系。所以，信任應該通過促進認知沖突，減少情感沖突而影響決策承諾

26、。在上述研究的基礎上，我們認為成員間的信任水平有利于決策者決策承諾水平的提升。3、聲譽對戰略決策的影響公司治理的目的就是決定和控制一個組織的戰略方向和業績表現的各利益相關者之間的關系。“董事會對管理者的激勵和懲罰機制主要是將管理者的報酬和企業的業績聯系在一起，但美國大公司的丑聞、許多公司的業績低迷和高層管理者的高報酬之間的強烈對比，引起了人們對高層管理者激勵機制的思考”。Kreps等人在有關序貫均衡的著作中將經濟主體的聲譽描述為一種“認知”，即在信息不對稱條件下，一方參與人對于另一方參與人是某種類型（偏好或者可行性行為）的概率的一種認知，且這種認知不斷地被更新，以包含兩者間的重復博奔所傳遞的信

27、息。經濟學從理性人的角度出發，研究了聲譽的價值，認為經營者追求良好的聲譽是為了獲取長期利益的最大化，是長期動態重復博奔的結果。因為市場信息不完全，聲譽的形成需要一個長期過程，聲譽以信任為前提，而信任需要通過多次的交往才能發生，聲譽也就是由在這種長期交往過程中表現出的彼此誠信所決定的。沒有長期化行為，也就沒有經營者的職業聲譽。Mailathand&Samuelson（2001）研究企業聲譽時指出，企業聲譽是顧客對企業是“有能力企業”的事先預期，有能力的企業通過選擇高的努力程度來將自己區別于低能企業。本書認為，這種對企業聲譽的分析邏輯也完全適用于屬于個人聲譽的管理者聲譽。管理者的聲譽是外界（特別是

28、股東）對管理者能力的預期，有能力的管理者通過選擇高水平的努力將自己區別于低能的管理者。霍姆斯特姆考察了經營者對聲譽的關心對其決策行為的影響機制，研究結果表明，聲譽具有一定的激勵作用，為了獲得好的聲譽，經營者會努力工作。法瑪的研究也支持在競爭的經理市場上，經營者必須對自己的行為負完全的責任，即使沒有顯性激勵的合同，經營者也會努力工作，因為這樣做可以改進自己在經理市場上的聲譽。Holmstrom（1982）的代理人市場聲譽機制理論是對Fama（1980）思想的模型化表述，用以說明市場上的聲譽可以作為顯性激勵契約的替代物。代理人現期的努力通過對產出的影響改進了市場對代理人管理能力的判斷，因此越是年輕

29、的經理，工作可能越賣力，而越是接近退休年齡，聲譽對努力工作的激勵效應也越弱。本書中社會資本的三個維度主要包括共同愿景、信任和聲譽，并將社會交往對其他相關變量的影響考慮進來，得到如圖8.1的社會資本治理機制對戰略決策影響的綜合模型。實證結果和分析本次利用結構方程模型對理論模型中的各變量進行因果關系分析，并畫出路徑圖。分析步驟主要是先對各相關變量進行區分效度的驗證性檢驗，然后分析相關變量的因果關系。主要分析三個模型，董事會機制模型、社會資本機制模型和協同機制模型，協同機制模型是以董事會機制模型和社會資本機制模型的分析為基礎，不再進行變量的區分效度的驗證性檢驗。1、基礎模型基礎模型是完全不考慮決策承

30、諾的作用，僅考慮董事會職能和戰略決策質量的關系，兩者關系系數是0.53。在基礎模型中，增加考慮決策承諾對董事會職能和決策質量關系的中介作用。實證結果發現，董事會職能與戰略決策質量的關系系數減小為0.11（t=1.48，p0.1），見圖9.2。比較兩模型，董事會職能與戰略決策質量的關系系數減小了0.42，但T值變化了4.15，從原來的顯著，變為了不顯著（t2）。因此，決策承諾對董事會職能和戰略決策質量關系的中介作用是非常顯著的，基本可以認為是完全中介作用。2、社會資本機制模型本文利用LISREL8.2結構方程的分析軟件對社會資本機制模型進行估計，模型中參數估計采用極大似然估計法進行估計，模型估計

31、的各變量之間的關系系數和t值。從結構圖中的系數來看，聲譽、共同愿景和信任對決策承諾的正向促進作用非常明顯。聲譽和信任對戰略決策質量的直接關系不顯著或有待討論，而共同愿景對戰略決策質量的正向促進作用是顯著的。3、協同機制模型協同模型中參數估計采用了極大似然估計法進行估計，模型估計的各變量之間的關系系數和t值。從結果方差的擬合優度指標來看，各項指標都符合統計檢驗的要求，說明方程的擬合效果較好。簡約模型是指，在沒有考慮社會交往對董事會承諾的影響的模型。從簡化模型的擬合指標和最后綜合模型的擬合指標的比較可以看出，簡化模型不能通過檢驗假設。因為根據侯杰泰等（2002）所提出的評價方法，當模型自由度增加1

32、個時，如果x26.63，應該選擇擬合更好的簡化模型。因此，在x2=60.05時，我們應該拒絕接受簡約模型。關于董事會機制和社會資本機制是補充關系。通過董事會機制模型和協同治理綜合模型中，決策承諾對戰略決策質量的關系系數的數值變化上可以得到證實。在只考慮董事會監督和建議的公司治理機制中，決策承諾對戰略決策質量的方差的解釋力為0.58，但加入了社會資本機制對決策承諾的影響之后，決策承諾在公司治理機制和社會資本機制的共同作用下，對戰略決策質量的方差的解釋力變為了0.68，解釋效果明顯加強，這一實證結果對完善我國公司的治理機制有很大的啟示作用。對社會資本機制實證分析中，先分別考慮了共同愿景、信任、聲譽

33、對戰略決策質量和決策承諾的作用機制，然后分析了共同愿景、信任、聲譽對戰略決策質量和決策承諾關系中的中介作用，分析結果表明共同愿景、信任、聲譽對戰略決策質量和決策承諾的正相關關系成立，但決策承諾在信任、共同愿景與戰略決策質量的相關關系中起完全中介作用，決策承諾在聲譽和戰略決策質量的關系中起部分中介作用。基于上述研究，我們證實了董事會和管理者之間的契約是社會嵌入的，不能僅僅從典型契約或新典型契約的角度分析董事會對管理者的約束和制衡，社會資本的相關因素：聲譽、信任和共同愿景等都對管理者的決策行為發揮激勵和約束作用。公司治理機制的研究可以從關系契約的視角進行分解，分為以董事會為核心的董事會機制和以社會

34、資本因素為核心的社會資本機制。在關系契約理論框架下，社會交往因素對董事會機制也發揮積極作用，所以關系契約視角下的協同公司治理機制是建立在社會交往之上的。董事會作為企業戰略決策的主要制定者或參與者，必須樹立團隊意識。增強董事會成員之間的信任和董事會成員對整個團隊的依附感，提高董事會成員對公司戰略決策的承諾。團隊的基礎是信任，信任來自溝通，董事會成員之間的正式與非正式溝通非常重要。董事會成員應該向職業化方向發展，通過職業化市場對董事會成員的行為進行約束，通過職業化市場的競爭強化董事會成員的素質與能力。研究變量的界定根據董事會功能將董事會分成四種類型：底限董事會：僅僅為了滿足法律上的程序要求而存在。

35、形式董事會：僅具有象征性或名義上的作用，是比較典型的橡皮圖章機構。監督董事會：檢查計劃、政策、戰略的制訂、執行情況，評價經理人員的業績。決策董事會：參與公司戰略目標、計劃的制訂，并在授權經理人員實施公司戰略的時候按照自身的偏好進行干預。根據這樣一個分類，董事會的職能主要體現在兩個方面：監督和決策。但實際上，從公司發展的角度看，還有一類咨詢董事會。隨著公司規模的擴大和經營復雜程度的提高，CEO需要更多的專業人員幫助，他需要技術專家、財務顧問、法律顧問等。通過招募這些人進入董事會，CEO將得到他們的專業幫助。所以，本書的董事會職能主要是指董事會對決策的監督和建議職能。本書主要借鑒Hitt（1996

36、），Pearce&Zahra（1991）和Westphal（1999）對董事會職能的研究和測量量表，對董事會的職能一監督和建議兩個方面，設計了總共11個條目的測量量表，測量條目采用李克特7級量表來衡量。其中，測量“董事會監督”職能的有5個條目，測量“董事會建議”職能的有6個條目。本書采用Korsgaard（1995）對戰略決策質量的定義，對戰略決策質量的描述是：一個決策對達成組織目標的貢獻。決策者能否積極實施決策又依賴于決策制定者對執行決策的承諾程度高低。戰略決策質量本身可以用決策帶來的直接結果來簡單衡量，但在決策制定和執行的過程中，有多種因素影響決策的結果。本書戰略決策質量的量表主要借鑒Do

37、oley&Fryell對戰略決策質量的討論和Mustakallio對戰略決策質量的測量量表，測量條目采用李克特7級量表來衡量。測量戰略決策質量的量表主要包括環境因素和過程因素這兩方面，量表包括7個條目，其中反映“環境因素”的有2個條目，反映“過程因素”的有5個條目。在企業戰略決策制定過程中，決策者的“決策承諾”就是指決策小組成員接受并同意戰略決策的實施，交易理論認為承諾是與某種行為相聯系的一種語言形式。本書采用上述對承諾的定義，借鑒Dooley&Fryell（1999）,Wooldridge&Floyd（1990）對決策承諾的討論和Sapienza&Korsgaard（1996）關于決策承諾的

38、測量量表，本書決策承諾的量表有7個條目，測量條目采用李克特7級量表來衡量。Tadelis（1998）認為聲譽是長期生存的無形資本，Mailath&Samuelson（1998）認為，聲譽是一種與物質資產和金融資產相類似的資產，聲譽是逐步建立和逐漸消失的，也需要投資和維持。Kreps（1990）研究了“聲譽怎樣才能夠成為一種可交易的資產”本書借鑒上訴對聲譽的描述構造對聲譽的測量量表，量表共包含6個條目，測量條目采用李克特7級量表來衡量。Cummings&Bromiley（1996）認為，信任是存在于一個群體中的個人的信仰或普遍的信仰，他們相信其他個人或群體將按如下方式行動：盡力完成任何明示或暗示

39、的承諾；在承諾之前的任何談判中都是誠實的；即使存在機會，也不會獲取超額收益。本書采用上述對信任的定義及Korsgaard對信任的討論對信任進行測量。企業實際上也是企業成員之間關系的集合，這些關系包括企業內部成員之間的工作關系和成員之間個人的和社會的關系。成員之間很強的社會關系可能有助于企業困境的解決。如果同一個群體通過不同的多層次的關系聯系在一起，那么他們之間的關系強度會進一步加強，國有企業中的股東和管理者通常都涉及多層次的關系，所以國有企業實際上是一個復雜的關系網絡，簡單的董事會機制通常表現失靈。Westphal（1999）認為，董事會和高層管理者之間的社會交往可以在不損害董事會獨立性的情況

40、下提高董事會的效率。董事會職能與管理者短期主義傾向技術創新的周期長、風險大及投入成本高等特征，使得很多管理者可能迫于當期業績考核的壓力而退縮。決策學派代表人物西蒙認為，管理就是決策，而只要涉及管理決策，跨期選擇問題是避不開的。管理實踐中，企業管理者能夠實現在公司長期價值和短期業績之間的合理平衡，是非常重要的。管理者在采取措施最大化公司長期價值的同時，也必須為了確保公司生存而實現短期業績，否則公司可能被接管或者管理者自身利益最大化目標可能受到影響。但是，在現實決策環境下，有些關鍵決策對長期價值創造有利，但不利于短期業績的實現。管理者可能為了取得短期業績而“選擇”做出損害企業長期價值的決策，這就是

41、“管理短期主義”。雖然短期主義的存在被廣泛接受，但關于短期主義的許多基本問題還未得到解決。如何采用有效的公司治理措施，使得管理者在公司長期價值和內外短期業績壓力這二者間作出最優的權衡，是一個很值得研究的理論問題。針對管理短期主義問題，研究者提出的解決方案之一是提高董事會職能的有效性。監督和建議是董事會的兩個主要職能，監督職能可以幫助減少管理者的道德風險行為，建議職能可以幫助管理者在賣力工作的同時提高決策的科學性。國內學者針對董事會職能有效發揮的相關研究，主要有以下兩個特點：一是主要聚焦董事會的監督職能研究如何提升董事會監督有效性的措施，對董事會建議功能的探討相對較少；二是主要關注董事會結構特征

42、等輸入，變量對企業績效（輸出變量）的直接影響，忽略了過程、情境和行為因素的影響。管理短期主義行為不同于管理者短視行為。管理短期主義傾向和管理短視都可能表現為看重短期回報而低估長期結果，但二者的根本成因卻是不同的。管理短視是由管理者錯誤決策造成的，強調管理者的有限理性和認知局限，即有限理性的管理者對未來預見的困難性。而短期主義卻產生于組織特征，如企業文化、進程、慣例等，強調管理者個人的主觀意愿，即組織特征對管理者跨期決策的影響。換句話說，即使管理者知道什么是最優的選擇，但由于一些組織或環境因素的影響，他也會主動選擇次優戰略。管理短視是可能導致最優長期結果的短期行為；短期主義是以犧牲長期價值最優為

43、代價的短期行為。管理短期主義問題有多方面的成因。短視制度理論認為，股票市場是由擁有高度多樣化的投資組合的機構投資者推動的，這些投資機構的管理者在基金持有人和工作晉升的壓力下不斷將資金投向看漲的股票，被拋售的股票可能處于暫時被低估而面臨被兼并的威脅。企業管理者擔心外部投資者對企業短期業績下降表現出過度強烈的反應，為了避免這種情況發生，管理者通過減少有效研發投資達到短期業績目標，其結果則是以犧牲長期獲利能力為代價。在股權分散的大公司中，管理者可能比所有者承擔更多的風險，管理者的人力資本都專用性地投資在一個公司，轉移成本很高，管理者很容易將公司的資源配置在低風險項目上，以降低自己的風險暴露。但是，M

44、erchant等（2007）提出現行的績效考核方式是管理短期主義產生的主要成因。管理者過度關注短期業績的行為是建立在當前會計系統基礎上的財務績效評價體系必然產生的結果。會計信息雖然使得績效可見，但會計信息卻嘗試在短期內考評績效，而此時戰略性決策的長期結果還沒有顯現。不確定性使人們不能清晰地看到未來的結果和發展狀況，任何推遲的長期決策都是出于結果的不確定性。懶惰管理者假說認為，管理者是厭惡風險且樂于享受安逸生活的，有利于長期發展的創新則意味著冒險和挑戰，為管理者帶來了很大的不確定性，專業的投資管理者關注短期績效而不喜歡長期或風險更高的項目。但是由股東選出，代表股東利益的董事會擁有廣泛的權力，其主

45、要職能之一是對高層管理者的監督和控制，獎懲高層管理者及保護股東利益。對管理者實施有效的監督是董事會的一項主要職能，但董事會監督作用究竟是消極的還是積極的，理論界一直處于爭論中。董事會處于公司層級制的頂點，履行監督與決策功能，在公司治理中起積極的作用，董事會的監督通常可以提高公司戰略決策質量。離職風險假說認為，管理者關注董事會對其能力的評價以及可能的辭退，如果沒有一個積極有效的監督系統，管理者很容易將公司的資源配置在低風險、低收益的項目上，以降低自己的風險暴露。公司的戰略決策過程決定了公司未來資源的配置問題，它是一個復雜動態的過程，結果的不確定性對管理者而言是一個非常大的挑戰，信息和數據的處理能

46、力是影響戰略決策選擇的重要因素。董事會擁有企業戰略制定和執行所必需的資源和專業知識庫，董事會的建議在一定程度上提高了公司在戰略決策制定過程中的信息處理能力，所以也會提高公司的決策質量。國內外學者有關董事會戰略參與程度與財務績效的實證研究也表明，董事會積極參與企業戰略管理將有助于改善公司財務狀況。董事會在戰略制定上對高層管理者的建議增加了管理者在戰略實施中的參與，也可以增加他們對不同戰略選擇和對公司競爭地位的貢獻的評價。另外，外部董事的職責通過公開的討論、質詢和辯論，能促進擁有多元信息的董事會在戰略決策制定過程中的參與度，戰略規劃中的沖突通過討論和質詢等過程可以產生明顯高質量的戰略決策選擇。注意

47、力理論提出，管理者決定做什么取決于他的注意力聚焦在什么上面，而管理者注意什么問題取決于管理者所處的環境。管理者意識到自己處于什么環境，取決于內部規則、資源和關系配置及管理者對特殊進程和溝通渠道的關注。企業財務績效（如利潤或投入資本回報率）的評估將影響管理者的決策行為。如果董事會更多地關注企業的短期業績指標，則管理者傾向于制定有損于長期業績的決策，企業就更易出現短期主義問題。一個有長期目標導向的企業，傾向于利用組織資源構建未來的競爭優勢，而不是追求短期內的投資回報，這會鼓勵企業管理者發展長期戰略性資源，而不是實現的短期業績。長期導向的企業，其管理者的戰略決策是建立在更大信息量基礎上的，這可以幫助

48、管理者識別更多的潛在機會。擁有長期目標導向的企業通過協調不同股東對利益及目標的不一致，也可以減少管理者在急性戰略決策時的干擾。建立長期導向的企業文化對促進企業技術創新水平的提升意義重大。企業需要反思當前企業業績考核或激勵機制的設計，如何構建有利于企業長期發展的激勵機制。外部投資人也需要反思，對擁有長期導向文化的企業需要有耐心，允許他們犯錯，給管理者信心制定有利于長期價值創造的戰略決策。風險投資與技術創新Lacetera（2001）、Aghionet等（2013）認為公司治理對企業創新的影響表現為：公司控制權和剩余索取權的分配，本質上即公司的所有權結構。這些權利的分配決定了企業決策者對資源分配的

49、控制權，以及這些資源決策者在創新過程中的投資動機。股權集中度的提高，能夠減少代理成本，約束管理者行為，從而影響企業創新。但是，當股權過于集中時，大股東的獨斷專行以及可能的“隧道行為”將不利于創新活動的開展，適度集中的股權結構更有利于企業技術創新。對股權結構與創新的研究，主要圍繞股權集中度與投資者類型尤其是外部投資者兩個方面。從資源依賴角度，將外部投資者看作擁有豐富資源的利益相關者，從而對公司戰略施加重大影響；長期戰略投資者往往傾向于促進公司創新。技術創新具有投入大、周期長、風險高等明顯特征，需要長期性地投入大量的人、財、物資源來支撐。與成熟企業不同，新創企業的天生劣勢和外部環境的約束使其在技術

50、創新過程中承擔很大的風險。新創企業純粹依靠自身的知識和技術積累進行技術研發的模式根本無法適應當前動蕩的環境，因此企業必須充分利用內部和外部的有利資源以提升自身的技術創新能力和核心競爭力。風險投資為新創企業帶來財務資源的同時，也為其帶了各種不同的非財務資源，如渠道、知識、信息、經驗等。獨立風險投資更多地提供資金上的支持，雖然某種程度上有效地緩解了新創企業的融資困境，對其技術創新有一定的推動作用，但是新創企業的技術創新不僅需要財務上的支持，技術、知識、經驗等非財務資源的支持也非常重要，近年來新創企業開始意識到公司風險投資的重要性。因為風險投資不僅提供資金上的支持，更能為技術基礎薄弱的新創企業提供技

51、術創新所需的非財務資源支持，如專業知識、技術開發經驗、用于產品開發的物理設施等，從而更有助于促進其技術創新，提升整體競爭優勢。以往關于風險投資的研究，主要關注于風險投資的目標導向性及專業背景特征對被投資企業績效的影響。卻忽視了不同類型風險投資對被投資企業不同決策影響的差異性。事實上不同類型的風險投資擁有的互補性資產存在較大差異，投資企業的目的也差異顯著，所以可能會對新創企業的決策及長短期績效產生不同的影響。現有關于公司風險投資的研究，主要側重于投資企業角度，即大公司視角，分析大公司參與公司風險投資活動對其自身創新績效以及大公司參與公司風險投資的投資動機等，而忽略了從被投資企業視角的研究。在研究

52、影響企業技術創新的因素時，學者們大多從企業的內部視角出發，如組織學習、公司治理先天能力等，忽視了從企業的外部視角進行相應的理論研究。風險投資者在為企業帶來資源的同時也在企業內部擁有一定的決策話語權，進而影響企業決策，特別是高風險性的創新決策。創新是關乎企業存亡和持續發展的重要問題，純粹依賴內部創新已無法適應外部環境的變化，自主創新投入大、周期長、風險高，很少有企業可以維持持續且高強度的創新能力。在天生資源約束的情形下，越來越多的新創企業把目光聚焦于外部創新的源泉，如引入公司風險投資。與處于初創期的企業建立新商業關系或加強現有關系而進行的權益投資，如技術交換協定、客戶/供應關系等，其目的在于尋找

53、與母公司戰略技術相匹配或降低成本的投資機會，或尋求自身與初創企業之間的協同性。由于市場競爭的加劇以及限制因素的存在，大公司參與風險投資常常是為了促進技術更新、提高市場地位、尋找潛在的收購機會和實現與公司核心業務的戰略協同。對大公司來說，開展公司風險投資活動可以重新注入企業家精神和創新意識，而且通過向新創企業分配研究項目，可以提高自身的研發效率，增加大公司的無形資產價值，提高核心競爭力。對于被投資企業而言，公司風險投資相較于一般的風險投資具有顯著優勢，不僅能使新創企業獲得資金支持，而且大公司能夠促進必要的知識向新創企業轉移，從而使新創企業表現出更高的創新績效。技術創新已然成為企業獲得持久競爭優勢

54、的關鍵驅動力，越來越多的企業重視技術創新決策的戰略地位，尤其是新創企業。但是與成熟企業相比，新創企業規模小、資金匱乏、技術基礎薄弱以及知識和社會關系積累少，具有天生資源稟賦劣勢。資源短缺成為新創企業技術創新的重要障礙，其必須在匹配內部、外部能力的基礎上，通過資源利用形成競爭對手難以模仿的技術創新。通過外部融資獲取技術創新所需要的資源，成為新創企業維持持續創新能力的主要選擇。公司風險投資相較于獨立風險投資，壽命不受限制，對失敗容忍度高，具有較長的投資視野，能夠為新創企業提供長期穩定的投資。實力雄厚的大公司為新創企業提供互補性資源，如研發實驗室、生產設備、技術支持、與行業內的技術專家進行經常性的互

55、動等，這些對新創企業來說都是非常寶貴的資源。因為技術創新需要高昂的成本和知識、經驗等互補性資產的積累，然而新創企業由于內外部因素的制約，無法在短時間內低成本地擁有這些互補性資產，但是成功地進行技術創新的重要因素是以有效而及時的方式獲得這些互補性資產。大公司擁有許多這些互補性資產，從而幫助新創企業開發和測試有前途的新技術。相對于獨立風險投資，公司風險投資在擁有新創企業技術創新所需的互補性資產上具備天然優勢，而在提供資金方面的支持與獨立風險投資之間是可替代的。所以相對于獨立風險投資，公司風險投資能更好地滿足新創企業的資金和互補性資產需求，進而提升新創企業的創新績效。環境的不確定性本質上增加了企業決

56、策的風險。環境的不確定性使得技術創新成為一項高度復雜的活動，可能需要跨越多個領域，組合各種資源。而處于不確定環境中的企業更傾向于創新以維持甚至提升市場地位，但是企業無法擁有持續創新所需的全部知識、技術和資源等要素，所以必須從外界尋求幫助。擁有公司風險投資的新創企業由于與大公司之間存在股權關聯，大公司出于戰略意圖，有能力而且愿意幫助新創企業。新創企業可以及時且低成本地利用大公司擁有或控制的關鍵性互補資產，降低環境不確定性對創新產生的不利影響。決策制定過程的影響因素1、決策制定的影響因素戰略管理理論研究了組織目標的形成過程和組織目標的實現。戰略的固化過程是非常復雜的，一種主流的分析思路是考慮在連續

57、性的戰略形成過程中，一般先決定組織的目標，然后為了實現目標才形成戰略，而且戰略被不斷地發展。另外一類研究文獻強調戰略形成的適應性特點，適應性觀點在分析戰略形成過程中引入政治因素，這些因素出現在沖突性目標的形成和整合的過程中。如果管理者考慮到局部條件或決策制定的約束，那么目標的模糊性可能具有適應性價值。組織目標和戰略的好壞可以反映一個公司內外部關系的變化，對一個公司的發展具有決定性的作用。組織目標的設定和戰略的選擇是一個動態的過程，而且在動態決策環境中進行戰略選擇和目標設定需要使用不同的程序。許多關于戰略決策制定的研究都將視角放在戰略選擇和外部環境的問題上，這也意味著管理者和外部環境的因素是戰略

58、決策制定分析中的重要元素。公司的管理者或普通員工都可能影響決策的制定及決策制定的結果。戰略選擇觀點強調高層管理者對戰略決策的影響，認為一個組織進行戰略選擇是在對組織條件進行評估的基礎上進行的，在此過程中要考慮到股東的期望、環境的趨勢及內部條件的變化。一個正式的決策制定結構影響組織決策制定的效率，但早期的行為決策理論沒有提出決策過程中的結構元素。通過對戰略決策制定小組的研究，戰略選擇觀點認為高層管理者的個人和群體的不同特征影響戰略決策的制定和組織業績。外部控制觀點則強調在戰略決策制定中環境的作用，該觀點認為外部環境極大地約束了管理者的決策制定，資源依賴觀點也認為組織設計和戰略選擇受環境復雜性的影

59、響。2、決策制定的分析模型Allison（1972）關于決策制定的分析提出了三種概念模型：理性參與者、組織程序和官僚政治。理性參與者的連續的決策程序包含四個方面：實際存在的目標，解決戰略問題的選擇權產生，可能結果的分析，以及制定一個對組織而言可以最大化其價值的理性選擇。理性參與者實際上描述了戰略決策制定的一個簡單模型，在該模型中決策者是一個有完全信息、絕對控制力和價值最大化的決策制定者。組織程序是一個更為現實的決策制定模型，認為決策制定是組織行為的結果，而不是管理者的選擇結果，因為管理者的決策制定實際上受到企業規范的決策程序的約束，在評價企業業績時應該充分考慮組織目標的約束作用。官僚政治模型認

60、為，決策制定過程是一個競爭性博弈，決策就是討價還價的結果。一個決策的選擇是在組織決策者的競爭和調和的過程中形成的。Pfeffer（1987）將組織決策制定模型分為四類：理性選擇模型、官僚模型、決策過程模型和政治模型。理性選擇模型也一樣強調信息獲取的重要性，而官僚模型中的決策制定是以過去的決策制定規則和程序為基礎的，該模型強調過程理性及目標對決策的影響。決策過程模型放寬在決策制定中的目標設定的自由度，而政治模型允許在組織中存在不同的目標和興趣，每個參與者的權力和表現決定了決策程序的結果。3、決策制定的過程公平Mintzberg（1979）將戰略決策過程分為三個階段，包括確認、發展和選擇過程。一個