1、人力資源部門籌建規劃人力資源管理部門籌建規劃背景 :公司是從事貿易型公司向實體公司轉型期,人資也是正在籌建中,這是剛剛做的入公司初做,未經領導審閱,先請各位看看 ,提提意見 ,再完善一下 ,另外 ,還要做公司構架,請各位達人給予小第幫助,先謝過了 ! 一、什么是人力資源管理 人力資源管理是指結合組織的戰略規劃，預測組織人力資源需求，并做出人力需求計劃，招聘選擇人員并進行 有效組織、考核績效支付報酬并進行有效激勵，結合組織與個人需要進行有效開發，以便實現最優組織績效的 全過程。二、人力資源管理經歷的幾個階段 人力資源管理在中國的發展大約經歷了以下三個階段：第一階段是單純的人事管理。在這個階段，人

2、只被單純在看作檔案來管理，對員工進行教育和考核、負責 員工的日常考勤、工資獎金發放、監督培訓、辦理離職、退休、離休和死亡等。第二個階段是單純的人力資源。在這個階段人力資源被看成資源，還沒有到戰略的高度；人事管理工作強 調以 “工作 ” 為核心，人對工作具有適應性，對員工工作績效的考核取決于工作要求，工資分配的標準則取決于 工作特征。人力資源管理部門通過培訓、提升、招聘等手段，盡力使員工的工作接近企業的標準要求；并且也 通過薪酬與考核設計；調動員工工作積極性為企業服務。但由于這種人力資源管理以“工作 ”為核心，往往更加 注重工作結果的輸出，不利于開發人員潛在能力。第三個階段是人力資源被看成戰略的

3、高度。人力資源管理與企業的目標、企業的戰略緊密結合起來，人力 在充分認識到人力資源具有能動性和可激勵性之后，人力資源開發及管理就以“ 人”資源的重要性日漸凸顯出來。為中心，尋求 “ 人”與 “工作 ” 相互適應的契合點，將“人” 的發展與企業的發展有機地聯系起來。人力資源部的工 作范圍被整合到企業的戰略、運營等流程中去，并承擔起新的職責。這種新的角色定位使人力資源部能夠為組 織的戰略和運營配備合適的人員，使整個組織的戰略管理能力獲得提升。在大多數民營企業的經營過程中，還是處于第一階段與第二階段之間的過渡，但是隨著時代及經濟的發展，一 些民營企業已經認識到人才戰略的重要性，對人力資源管理的定位逐

4、漸由第一階段、第二階段逐漸轉換為第三 階段：以戰略定位為核心的人力資源管理。三、人力資源管理規劃 從目前狀況來看，公司在原有 有限公司的基礎上成立了 公司和 公司，處于逐步由單純依靠進出 口橡膠的貿易型公司，向貿易以實體產業為依托，實體產業促進貿易做大做強的互相拉動，多產業共同發展的 實體產業型公司的轉型期。以往的單純針對進出口貿易所設立的管理制度，已經不能再統管所有公司架構，在 各項政策制度的管理上，各子公司都有各自制度政策，還沒有形成政策層面上的統一。因此，新的公司管理機 制亟待出臺。在這樣的背景環境下開展人力資源管理方面的工作，屬于公司在人力資源管理方面的初創期，作 為民營企業，機動靈活

5、是我們的優勢，我們可以結合自身情況，借鑒相關企業在這方面的管理經驗，從以下幾 個方面開展：（一）人力資源管理與企業的戰略定位1、參與企業戰略的形成過程：在企業戰略形成過程中,人力資源部門應了解整個公司的發展情況，從人力資源角度考慮實現這些戰略目標的具體計劃，需要什么樣的人員及這些人員應該掌握什么樣的技能，具備什么樣的 素質等。同時還掌握潛在的勞動力短缺、競爭對手情況、政府法規等等。充分掌握戰略信息，人力資源部門緊 緊圍繞戰略目標制定行動計劃，使現有人力資源能夠適應新的戰略規劃。2、參與戰略的執行過程：通過分解企業的戰略目標，人力資源管理實踐能夠強化和支持企業經營活動，從而對企業的盈利性、相關利

6、益方滿意度改善以及其他經營目標做出貢獻，同時在戰略執行的過程中通過各種人力資 源管理政策和制度的設計以及對人力資源管理實踐的調整來幫助企業贏得競爭優勢。（二）、人力資源管理運用過程 在以戰略定位為核心的人力資源管理中，一般會采用到的手段主要有：組織結構與管理制度的設計、管理層次 的劃分、人才招聘與儲備、人員發展計劃、績效管理體系的建設、薪酬系統設計。目的是關注企業未來、配合戰略的實現。1、組織結構與管理制度的建立：企業戰略的變革會導致組織結構的改變。當企業改變戰略時，原有組織結構與管理制度就不再適合公司。這時就要求調整現有的組織結構與管理制度，使其服從于戰略的需要。戰略定位的 人力資源管理需要

7、正確分析企業目前組織結構的優勢和劣勢，設計開發出能適應戰略需求的組織結構模式，并 制定出相應的管理制度。從管理角度來看，公司現在處于一種初級的扁平化管理模式，這種管理模式的優勢在于公司領導可以深入了解 公司內部發展狀況，直接領導各部門開展業務，可以將決策快速貫徹下去，并且各部門的各種反饋意見直接反 饋到領導處，減少中間環節，節省時間；但是，這種管理模式在初級階段也不可避免的存在一定的局限性，這 種局限性也嚴重制約了公司的發展進度，比如：公司老總成為所有事情的決策者，這樣一來，致使老總要參與“ 一言堂 ”、 “一枝筆 ”，這樣一來會導致各部門對公司老 處理公司所有決策之中，所有事情都要親自處理，

8、成為 總的依賴性增加，整個企業都是在“累” 老板一個人。然而，再能干的老板也不可能有三頭六臂，時間和精力畢 竟有限，從而無法應付企業規模擴大之后，企業存在的方方面面的問題，致使老總在各項問題的處理上，由于 精力分散，并且自身分析問題存在著一定的局限性，不可避免的出現決策上的失誤，長此以往下去導致公司老 總疲憊不堪，企業運轉不暢。將分權與集權較好地融合，是初級階段的扁平化管理走向成熟的必經之路，是解決各項問題的前提和基礎。所 謂分權，就是企業經營者將一部分經營決策權下放到職能部門，這樣可以免去不少因決策延誤導致的市場機會 喪失。如果不實行分權決策和管理，使決策權和管理權集中在少數人身上，就會使決

9、策和管理效率低下，難以 適應市場競爭。分權是為了讓簡化了的管理層次都能獲得相適應的面對市場的獨立決策權和管理權；鼓勵下屬 為實現目標而分擔更多一些的責任。集權則是能夠有效地對各個得到分權的部門和崗位進行實時監控，發現沒 有按照流程和決策執行的事情后能及時糾正，時時觀察全局計劃的進展情況，對可能出現的偏離目標的局部現 象進行協調。人力資源部對各個部門的人員定崗情況以及人員招聘情況要留檔備案，所有部門的人員的入職與離職都要由人 力資源部統一安排，一方面有利于人力資源部了解各部門的職位情況，以便于更進一步的制定人員定編、崗位 職責、任職標準等各項規章制度，另一方面，公司老總便于了解各部門的人員狀況，

10、各部門領導的崗位職責，以及在以后對各部門領導及下屬進行績效考核，各部門的階段性總結，部門領導的述職過程中，掌握第一手資 料，增強了公司老總的話語權。這樣將權力下放與集中較好的融合在一起，就會使決策和管理的效率提高，決 策權和管理權各司其責，相得益彰，高層領導有充分的時間和精力致力于戰略性決策，基層主管又可以發揮主 動性、積極性和創造性，人人負責，執行到位。2、管理層次的劃分：組織結構設計的同時，將會同時涉及到內部管理層次如何劃分，責權利如何匹配，以 及與之相對應的不同層次、不同崗位都有什么樣的工作任務，其任職條件。這樣的工作任務的確認是將戰略分 解的過程，反向來說，工作任務的完成也能夠實現戰略

11、的達成。并且工作任務的設計也確保了，面臨不同的工 作任務，尋找與之匹配的人員的可能性。在確認了不同的工作任務之后，人力資源管理工作就能梳理出這樣的 工作任務都需要什么樣的人員才能完成。3、人員招聘與人才儲備：人力資源部根據企業的發展戰略，匯總各部門的人員需求，安排時間實施對所需人員的招聘，并做好對人才的儲備工作。人員招聘：公司由貿易型向實業型轉變過程中，人才招聘由單一型向復合型轉變，多工種人才的招聘由各部門獨立負責，使招聘變得重復，耗費大量的人力、物力、財力，人力資源部的出現，將各用工部門提出崗位人員需求、任職 條件等匯總后，由人力資源部集中統一安排招聘、面試、培訓、試用，部門認可后，由人力資

12、源部簽訂勞動合 同，并在人力資源部留檔備案，相反，員工離職，在員工提出離職意向后，由部門報到人力資源部，通知是否 還有人員需求，以便人力資源部及時組織招聘，同時，由人力資源部開出離職單，離職人員持有離職單在相關 部門（涉及到辦公用品的部門，比如：微機管理部門、財務部門有無借款、圖書閱覽室圖書借閱情況等）辦理 完所有手續后，最后在人力資源部備案離職。這樣集中統一管理，使招聘時間縮短，員工離職過程中會通知各 相關部門，以便更好的做好相關事情的交接工作，不至于在某位員工離職后對工作造成影響，這樣做，使招聘 各項費用減少，員工離職對工作影響降到最低，并有利于各種資源的整合。人才儲備 隨著市場競爭日趨激

13、烈，企業業務快速擴張，人才儲備正越來越受到企業管理層的重視。人才儲備的戰略，首先體現在在職儲備的人力中，不斷發現和培養企業內部人才，在企業內部開展生產知識競賽，生產大比武等，這樣既能加強員工之間的熟悉交流，也能為企業發現一些優秀的人才，還為在職員工提供進修學習的機會，提 高其學歷層次，還體現在招聘中的人才儲備，制定長遠的規劃，逐步優化人才結構，招聘工作的目的不僅只是 簡單的滿足企業現有的人才空缺的需求，更應能滿足企業未來發展中的需求，以備企業可擁有隨時可供調用的 人才儲備，以滿足企業發展中的不時之需。為公司的持續發展提供強有力的支撐，為公司的長期持續發展儲備 豐富的人力資源。人才儲備一般分為三

14、個途徑，一是內部培養，二是招聘，三是培訓。4、人員培訓 人員的培訓主要包括：認知培訓、職業培訓、技能培訓三個方面的課程。認知培訓 主要包括企業概況、企業主要管理者介紹、企業制度、員工守則、企業文化宣講等內容，學習的方式實行集中 培訓，比如帶領新員工參觀公司的工廠或代表性的地方，安排座談交流，并由公司的管理者和人力資源部門主 講。認知培訓主要是幫助新員工全面而準確的認識企業、了解企業，強化企業的各項基本知識在員工腦中的記 憶和理解，從而盡快找準自己的企業中的定位，更快的融入企業文化，從社會人變成公司人。職業培訓 職業培訓是為了使新員工尤其是剛走出校門的學生完成角色轉換，成為一名職業化的工作人員。

15、其內容主要包 括：社交禮儀、人際關系、溝通與談判、科學的工作方法、職業生涯規劃、壓力管理與情緒控制、團隊合作技 能等，培訓的方式主要根據企業實際情況，開展企業內訓或者參加外部機構的相關培訓均可，需要注意的是職 業培訓的形式盡可能采用互動式，讓新員工在互動的過程中領悟所學的知識，這樣才能在以后的工作中運用自 如。技能培訓 技能培訓主要是結合新員工即將上任的工作崗位而進行的專業技能培訓，現在很多的企業的“ 師徒制 ” 就是技能 培訓的表現形式之一。技能培訓有兩種培訓模式：一是集中培訓，即將崗位技能要求相同或相似的新員工集中起來進行培訓，這樣可 以擴大技能的傳播范圍，節約培訓成本，但溝通難以深入，并

16、且要達到一定的人數才適合集中培訓；一是分散 式培訓，即由技能熟練的老員工對相應崗位的新人進行指導，并確定指導責任制，一名老員工可以指導一名或 多名新員工。不過實際工作中，我們常常是將這兩種培訓模式結合起來運用，使技能培訓作的更好。最后，補充說明一點：新員工培訓并不是其上崗后就結束了，而應該在一定時間段里面給以保持，需要企業從 不同的角度給與支持與引導，從而使員工能夠更快的進步、更好的發展，也能為企業做出更大的效益貢獻。5、績效管理體系的建設：績效管理體系與報酬體系是根據企業經營戰略目標、崗位職責和能力素質要求來制定的，其作用在于推動企業文化發展，激發員工，提高工作滿意度，可以為企業對員工的要求

17、起到指引作用。通 過解析什么行為是企業需要的，企業給什么樣的人更多的報酬，以及以什么方式進行激勵都決定著員工最終實 際選擇的行為，在合適的環境和時間使合適的人充分地發揮其良好的技能。在將企業的發展與員工的發展結合 之后，與員工共同設計職業生涯發展計劃，并系統性地實施，成為員工的合作伙伴。6、薪酬體系的設計 薪酬體系是指薪酬的構成，即一個人的工作報酬由哪幾部分構成。一般而言：員工的薪酬包括以下五大部分：基本薪酬（即本薪） 、獎金、津貼、福利、保險。基本薪酬。在公司內部，員工之間的基本薪酬差異是明顯的，一般能升不能降，表現出較強的剛性。獎金。薪酬反映員工工作業績的部分為績效獎金，薪酬反映公司經濟效

18、益的部分為效益獎金。績效獎金及效 益獎金的缺少導致薪酬與工作業績、經濟效益脫節。津貼。津貼設置不合理，對一些特殊的工作崗位缺少補償，同時也使薪酬失去了其靈活性。福利。福利應是人人都能享受的利益，它能給員工以歸屬感。福利特別強調其長期性、整體性和計劃性。保險。保險其實也屬于福利的一種，它是一種對長遠利益的保證或者對突發事件的一種預防。薪酬體系是企業人力資源管理的重要組成部分，靈活有效的薪酬制度對激勵員工和保持員工的穩定性具有重要 作用。7、激勵機制的建立 激勵機制實際上就是營造一種積極的團隊文化，也就是說公司管理者如何針對不同員工、不同情況給與其不同 的激勵，以使其精神振作，發揮最大潛能為公司效

19、力，好的激勵方式往往會使員工表現出高昂的斗志和良好的團隊作戰狀態。一個以人為本的企業文化中，激勵的方式是多樣化但又因人而異的，若它作為單一形式表現就 不能真正起到激發員工斗志的作用，這主要看管理者如何來運用激勵藝術，從而形成公司的制度來執行，而公 司的激勵制度不是用一兩個行動就能建立的，好的激勵機制能形成公司良好的企業文化，這種企業文化是公司 管理層與員工在平時工作和學習的點滴中形成的。激勵最有效的途徑就是滿足員工的需求，從而使其心甘情愿為公司做事。人的需求包括生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現需求等若干層次。當一種需求得到滿足之后，員工就會轉向其它需求。對員工 家人的照顧、舉辦

20、娛樂活動、培訓及幫助員工做職業規劃都是企業的一種激勵制度，它更多的是從員工的被理 解、被尊重、社交及對生活的滿足等新生需求出發。領導在這些方面也要根據實際情況、員工的不同性格做出 相應對策，給予適當的正確的激勵。在激勵機制方面，根據公司目前情況，主要從親情化管理方面、文體娛樂活動方面、員工培訓方面、幫助員工 做職業規劃、簽訂勞動合同、合理化建議獎勵、競爭上崗機制、公司優秀員工評選八個方面考慮。在親情化管理方面：對家里特別困難的員工，可以給予經濟補助；對成績特別突出的員工，可以幫他解決子 女上學及家里其他人員的工作等問題；另外我們也可以在每年的探親假、員工家屬探訪等方面做好激勵工作，讓員工體會到

21、公司的人性化。領導也可以采取不同方式來關心員工，可以適時問候員工家人，在一些會餐時邀 請員工家屬一同出席等。在文體娛樂方面：企業可以定期組織各種類型的文體娛樂活動，公司領導給與支持并積極參與，讓更多員工 融入到集體中，加強溝通。可買些小禮品，用禮品去犒勞員工，使他們感受企業文化。一件小禮品雖然價錢并 不高，但卻能讓員工從中體會到公司的人文關懷。在員工培訓方面：公司可以通過培訓來幫助員工增長業務、管理、交際等方面的知識，同時也能通過培訓來 穩定人心，激發員工的潛能。如我們可以通過培訓來讓員工擺正浮躁心態，鼓勵他們的獻身精神及競爭意識，這些都可以刺激他們努力工作。在幫助員工做職業規劃方面：員工進入

22、公司就為員工安排一個與其性格相匹配的職務。與員工個人相匹配的 工作才能讓員工感到滿意、舒適。比如說，喜歡穩定、程序化工作的傳統型員工適宜干會計、出納員等工作，而充滿自信、進取心強的員工則適宜讓他們擔任項目經理、公關部長等職務。但公司還應為每個員工設定具體 而恰當的目標。有了目標，便會激勵員工更加努力地去完成，但目標不能不切實際，也不能太簡單，應該是富 有挑戰性但又是他們通過努力能完成的。公司還應該對完成這些階段性目標的員工進行一定獎勵，再設定新的 目標。通過適當獎勵使他們的意識正強化，不斷向前發展，從而一步步邁向更高的目標。在簽訂勞動合同方面：隨著公司的發展壯大，根據員工在工作過程中的表現，公

23、司會階段性的與工作表現突 出、做出突出貢獻的員工簽訂三年勞動合同（暫定），負責為其繳納“ 三險 ” ，并作為晉升條件優先考慮。合理化建議的獎勵（更適合工廠） ，通過員工在各自工作過程中，發現在某個工作環 在合理化建議獎勵方面：節存在缺陷或者有更好的建議，可以反映到車間主任或相關部門領導處，由部門對其建議審核，凡被部門采納，（事先行文通知） ，最后， 部門將受獎人員及獎勵額度報給人力資源部，由人 會給予不同程度物質獎勵或者獎金 力資源部集中給予文字性表揚，并報予財務部進行獎金統一支付，最后在公司所辦內刊上進行宣傳。在競爭上崗機制方面：競爭上崗機制， 通過公開招聘的方式，招聘部門內部管理能力強的員

24、工走上管理崗位，由于熟知內部情況，這種管理人員會很快找準部門運轉不暢的癥結所在，有針對性的開展工作，解決問題也相 對應的要比對外招聘的管理人員要快，而且也激勵了部門內部員工在工作上的積極性。在公司優秀員工評選方面：評選公司優秀員工，部門優秀員工，公司可每年評選定額公司優秀員工和部門優 秀員工，參加公司統一安排的旅游活動。除以上八個方面外，公司對員工的激勵政策還有很多。但領導獎勵機制一定要公平，不然再誘人的獎勵都會引 起員工的不滿。同時領導還要學會針對不同員工進行不同獎勵，因為人的需求不同，有些人希望得到更高的工 資，但有些人或許更在乎工資以外的激勵。但不管以什么方式，領導都應該記住這句話：“小怨不赦，則大怨必 生；小功不賞，則大功不立。”8、企業文化的建立 企業文化的核心是企業“家 ”的觀念，企業通過建立共同的價值觀和尋找觀念的共同點，不斷強化企業