1、P1研發(fā)項(xiàng)目管理 謝寧P2目錄目錄2 項(xiàng)目與項(xiàng)目管理基本概念項(xiàng)目與項(xiàng)目管理基本概念 結(jié)構(gòu)化的項(xiàng)目管理流程結(jié)構(gòu)化的項(xiàng)目管理流程 產(chǎn)品開發(fā)需求管理產(chǎn)品開發(fā)需求管理 研發(fā)項(xiàng)目管理過程研發(fā)項(xiàng)目管理過程 研發(fā)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理研發(fā)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理 研發(fā)項(xiàng)目質(zhì)量管理研發(fā)項(xiàng)目質(zhì)量管理 P3項(xiàng)目概念項(xiàng)目概念p項(xiàng)目（項(xiàng)目（Project）l為創(chuàng)造某項(xiàng)獨(dú)特產(chǎn)品、服務(wù)或結(jié)果所做的一次性努力l（美國項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)（美國項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)-PMI）：項(xiàng)目是為了在規(guī)定的時(shí)間、費(fèi)用和性能參數(shù)下滿足特定的目標(biāo)而由一個(gè)人或者一個(gè)組織所進(jìn)行的具有規(guī)定的開始和結(jié)束日期、相互協(xié)調(diào)的獨(dú)特的活動(dòng)集合。p例如：例如：l新產(chǎn)品/新服務(wù)的開發(fā)項(xiàng)目l房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)

2、目l大型體育比賽項(xiàng)目或文娛演出項(xiàng)目l咨詢項(xiàng)目、企業(yè)管理變革項(xiàng)目P4項(xiàng)目管理項(xiàng)目管理p項(xiàng)目管理項(xiàng)目管理就是把知識(shí)、技能、工具和技術(shù)應(yīng)用到項(xiàng)目活動(dòng)中去，以滿足或超過項(xiàng)目干系人的要求和期望。P5約束三角形約束三角形多、快、好、省多、快、好、省使成本投入最小化、時(shí)間投入最小化、質(zhì)量最大化，達(dá)到或超越核心利使成本投入最小化、時(shí)間投入最小化、質(zhì)量最大化，達(dá)到或超越核心利益干系人對(duì)項(xiàng)目的要求。益干系人對(duì)項(xiàng)目的要求。P6項(xiàng)目管理五大過程項(xiàng)目管理五大過程p啟動(dòng)過程（Initiating）：授權(quán)批準(zhǔn)一個(gè)項(xiàng)目或階段。p計(jì)劃過程（Planning）：界定和改進(jìn)項(xiàng)目目標(biāo)，從各種備選的行動(dòng)方案中選擇最好的方案，制定項(xiàng)目計(jì)

3、劃。p實(shí)施過程（Executing）：協(xié)調(diào)人員或其他資源以執(zhí)行計(jì)劃。p控制過程（Controlling）：通過定期監(jiān)控和測(cè)量進(jìn)展，確定與計(jì)劃存在的偏差，以便在必要的時(shí)候采取糾正措施，從而確保項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。p收尾過程（Closing）：項(xiàng)目或階段的正式接收并達(dá)到有序的結(jié)果。啟動(dòng)啟動(dòng)計(jì)劃計(jì)劃控制控制實(shí)施實(shí)施收尾收尾P7項(xiàng)目管理過程是重疊的項(xiàng)目管理過程是重疊的收尾收尾P8目錄目錄8 項(xiàng)目與項(xiàng)目管理基本概念項(xiàng)目與項(xiàng)目管理基本概念 結(jié)構(gòu)化的項(xiàng)目管理流程結(jié)構(gòu)化的項(xiàng)目管理流程 產(chǎn)品開發(fā)需求管理產(chǎn)品開發(fā)需求管理 研發(fā)項(xiàng)目管理過程研發(fā)項(xiàng)目管理過程 研發(fā)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理研發(fā)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理 研發(fā)項(xiàng)目質(zhì)量管理研發(fā)項(xiàng)目質(zhì)量

4、管理 P9為什么把項(xiàng)目流程結(jié)構(gòu)化為什么把項(xiàng)目流程結(jié)構(gòu)化？p流程與項(xiàng)目管理有什么樣的區(qū)別和聯(lián)系？P10IPDIPD流程概覽（袖珍卡）流程概覽（袖珍卡）P11IPDIPD流程的層次結(jié)構(gòu)流程的層次結(jié)構(gòu)IPD流程概覽6個(gè)階段流程10個(gè)支持流程/制度文檔模板6 6個(gè)階段流程：個(gè)階段流程：PP001 概念階段流程PP002 計(jì)劃階段流程PP003 開發(fā)階段流程PP004 驗(yàn)證階段流程PP005 發(fā)布階段流程PP006 產(chǎn)品生命周期管理流程1010個(gè)支持流程個(gè)支持流程/ /制度：制度：SP001 項(xiàng)目管理流程SP002 配置管理流程SP003 需求管理流程SP004 決策評(píng)審流程SP005 硬件開發(fā)流程SP

5、006 軟件開發(fā)流程SP007 技術(shù)評(píng)審流程SP008 文檔控制流程SP009 外協(xié)管理制度SP0010 質(zhì)量管理制度指導(dǎo)PDT對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行計(jì)劃和管理，體現(xiàn)所有任務(wù)，描述任務(wù)間的依賴關(guān)系，建立流程和子流程、模板等之間的關(guān)系。對(duì)全流程提供快速瀏覽，體現(xiàn)階段和主要任務(wù)指導(dǎo)各功能部門的具體開發(fā)工作P12產(chǎn)品開發(fā)主流程的階段劃分產(chǎn)品開發(fā)主流程的階段劃分概括為三大段進(jìn)行分析：后期階段后期階段中期階段中期階段前期階段前期階段產(chǎn)品開發(fā)流程階段劃分因產(chǎn)品創(chuàng)新程度和行業(yè)、產(chǎn)品等不同而有很大不同P13產(chǎn)品開發(fā)前期階段流程劃分的不同做法產(chǎn)品開發(fā)前期階段流程劃分的不同做法任務(wù)書開發(fā)任務(wù)書開發(fā)概念概念計(jì)劃計(jì)劃任務(wù)書與概念

6、開發(fā)任務(wù)書與概念開發(fā)計(jì)劃計(jì)劃決策評(píng)審決策評(píng)審決策評(píng)審決策評(píng)審示例二：示例三：決策評(píng)審立項(xiàng)（或產(chǎn)品策劃）立項(xiàng)（或產(chǎn)品策劃）方案設(shè)計(jì)方案設(shè)計(jì)立項(xiàng)評(píng)審示例一：P14示例：不同企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)中期階段劃分示例：不同企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)中期階段劃分計(jì)劃計(jì)劃開發(fā)開發(fā)示例一：示例二：示例三：方案設(shè)計(jì)方案設(shè)計(jì)詳細(xì)設(shè)計(jì)詳細(xì)設(shè)計(jì)樣機(jī)試制樣機(jī)試制詳細(xì)設(shè)計(jì)詳細(xì)設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)驗(yàn)證設(shè)計(jì)驗(yàn)證工程驗(yàn)證工程驗(yàn)證方案設(shè)計(jì)方案設(shè)計(jì)P15示例：不同企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)后期階段劃分示例：不同企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)后期階段劃分驗(yàn)證驗(yàn)證示例一：示例二：示例三：發(fā)布發(fā)布小批量試制小批量試制 受控量產(chǎn)受控量產(chǎn)穩(wěn)定量產(chǎn)穩(wěn)定量產(chǎn)工程驗(yàn)證工程驗(yàn)證小批試產(chǎn)小批試產(chǎn)量產(chǎn)量產(chǎn)生命周

7、期生命周期P16開發(fā)流程與項(xiàng)目管理流程間的關(guān)系開發(fā)流程與項(xiàng)目管理流程間的關(guān)系P17目錄目錄17 項(xiàng)目與項(xiàng)目管理基本概念項(xiàng)目與項(xiàng)目管理基本概念 結(jié)構(gòu)化的項(xiàng)目管理流程結(jié)構(gòu)化的項(xiàng)目管理流程 產(chǎn)品開發(fā)需求管理產(chǎn)品開發(fā)需求管理 研發(fā)項(xiàng)目管理過程研發(fā)項(xiàng)目管理過程 研發(fā)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理研發(fā)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理 研發(fā)項(xiàng)目質(zhì)量管理研發(fā)項(xiàng)目質(zhì)量管理 P18焦頭爛額的研發(fā)人員焦頭爛額的研發(fā)人員 你們說3月提供XX功能，怎么到了6月還沒出來？我已經(jīng)向客戶承諾了，一定在下個(gè)版本中支持廣播功能。領(lǐng)導(dǎo)指示領(lǐng)導(dǎo)指示市場(chǎng)銷售人員市場(chǎng)銷售人員憤怒的客戶憤怒的客戶用服人員用服人員這么多渠道來的需求，不統(tǒng)一管理怎么能行？ 這個(gè)缺陷不及時(shí)處理，問

8、題會(huì)很嚴(yán)重！需求實(shí)現(xiàn)延遲，理解錯(cuò)誤客戶說不是他們想要的產(chǎn)品焦頭爛額的研發(fā)人員焦頭爛額的研發(fā)人員我們已經(jīng)承諾了這個(gè)特性，一定要在8月前發(fā)貨！P19什么是需求？什么是需求？ pWANTS/NEEDS/DEMANDSp真假需求、客戶需求、用戶需求、產(chǎn)品需求、設(shè)計(jì)需求、需求規(guī)格、技術(shù)需求、非技術(shù)需求 ？P20需求的兩種含義需求的兩種含義 p客戶需求（Customers Needs & Wants）與產(chǎn)品需求（Specified Requirements）客戶需求：客戶要求的功能和服務(wù)產(chǎn)品需求：產(chǎn)品提供的功能和服務(wù)p實(shí)際上：產(chǎn)品需求（Requirements）清單往往只是客戶需求（Needs &

9、amp; Wants）的一個(gè)子集合P21需求是產(chǎn)品的根源需求是產(chǎn)品的根源P22$APPEALS的每個(gè)維度都包括了多個(gè)要素的每個(gè)維度都包括了多個(gè)要素P包裝P性能A保證L生命周期成本S社會(huì)接受程度A可獲得性E易用性價(jià)格A A可獲得性可獲得性P P包裝包裝P P性能性能E E易用性易用性價(jià)格價(jià)格S S社會(huì)接受程度社會(huì)接受程度L L生命周期成本生命周期成本A A保證保證P23客戶客戶$APPEALS要素（樣例）要素（樣例）P24標(biāo)桿分析（用雷達(dá)圖與友商進(jìn)行對(duì)比）標(biāo)桿分析（用雷達(dá)圖與友商進(jìn)行對(duì)比）A可獲得性P包裝P性能E易用A保證L生命周期成本S社會(huì)接受程度S價(jià)格10 = 絕對(duì)最好 9 = 行業(yè)領(lǐng)先者

10、8 = 在前兩位 7 = 在3-5位 6 = 在市場(chǎng)普遍被認(rèn)為是優(yōu)秀的 5 = 大多數(shù)購買者能接受 4 = 有大約20-35%的購買者不接受 3 = 大多數(shù)購買者不能接受 2 = 極不滿意 1 = 不合格X競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手客戶為什么認(rèn)為我們比較差，X產(chǎn)品有那些可以借鑒的，X產(chǎn)品是否是十全十美的？能夠超越他們？客戶認(rèn)為我們哪些地方做的比較好，X針對(duì)我們的優(yōu)點(diǎn)會(huì)有哪些改進(jìn)措施，這些措施對(duì)我們的威脅，如何還能做得更好？P25目錄目錄25 項(xiàng)目與項(xiàng)目管理基本概念項(xiàng)目與項(xiàng)目管理基本概念 結(jié)構(gòu)化的項(xiàng)目管理流程結(jié)構(gòu)化的項(xiàng)目管理流程 產(chǎn)品開發(fā)需求管理產(chǎn)品開發(fā)需求管理 研發(fā)項(xiàng)目管理過程研發(fā)項(xiàng)目管理過程 研發(fā)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理

11、研發(fā)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理 研發(fā)項(xiàng)目質(zhì)量管理研發(fā)項(xiàng)目質(zhì)量管理 P26項(xiàng)目管理五大過程項(xiàng)目管理五大過程p啟動(dòng)過程（Initiating）：授權(quán)批準(zhǔn)一個(gè)項(xiàng)目或階段。p計(jì)劃過程（Planning）：界定和改進(jìn)項(xiàng)目目標(biāo)，從各種備選的行動(dòng)方案中選擇最好的方案，制定項(xiàng)目計(jì)劃。p實(shí)施過程（Executing）：協(xié)調(diào)人員或其他資源以執(zhí)行計(jì)劃。p控制過程（Controlling）：通過定期監(jiān)控和測(cè)量進(jìn)展，確定與計(jì)劃存在的偏差，以便在必要的時(shí)候采取糾正措施，從而確保項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。p收尾過程（Closing）：項(xiàng)目或階段的正式接收并達(dá)到有序的結(jié)果。啟動(dòng)啟動(dòng)計(jì)劃計(jì)劃控制控制實(shí)施實(shí)施收尾收尾P27項(xiàng)目啟動(dòng)的其他內(nèi)容項(xiàng)目啟動(dòng)的其

12、他內(nèi)容p裁剪組織級(jí)的研發(fā)項(xiàng)目流程p建立項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)p項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)l工作范圍的識(shí)別、識(shí)別的形式（第一層級(jí)按照研發(fā)流程階段）l項(xiàng)目經(jīng)理激發(fā)項(xiàng)目成員來完成更為詳細(xì)的層級(jí)的工作范圍P28演練與討論演練與討論根據(jù)給定的模板完成所選定項(xiàng)目的項(xiàng)目任務(wù)書，每個(gè)小組選派一名代表上臺(tái)發(fā)表。P29Activity Sequence活動(dòng)排序Activity Definition活動(dòng)定義Activity DurationEstimate活動(dòng)工期估算Schedule Development進(jìn)度計(jì)劃制定Project Plan Development and Control項(xiàng)目計(jì)劃制定和控制項(xiàng)目進(jìn)度管理分為五個(gè)步驟項(xiàng)目進(jìn)度管理分

13、為五個(gè)步驟P30分而治之分而治之分解結(jié)構(gòu)分解結(jié)構(gòu)項(xiàng)目要做的事情項(xiàng)目要做的事情太多了，一下想太多了，一下想不清楚，怎么辦？不清楚，怎么辦？P31怎怎樣樣做做分分解解結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)？P32WBSWBS的分解方法的分解方法p依據(jù)流程進(jìn)行分解l按流程分解到第一層，l依照產(chǎn)品分解結(jié)構(gòu)進(jìn)行分解l各項(xiàng)活動(dòng)分解到步驟l每個(gè)活動(dòng)/部分都要落實(shí)到明確負(fù)責(zé)人p利用WBS模板p頭腦風(fēng)暴，不批評(píng)、不排斥、不評(píng)論。p暫不考慮資源的限制，因事?lián)袢恕不排序。P33WBS、PBS、OBS之間的關(guān)系之間的關(guān)系pPBS、WBS和OBS是同一個(gè)結(jié)構(gòu)，只是從不同的角度來闡述這個(gè)結(jié)構(gòu)；采取組件分解方法。典型的組件方法就是制造業(yè)中把一個(gè)完整的

14、產(chǎn)品，逐級(jí)分解到零件。采取過程分解方法。典型的過程分解方法可以是軟件開發(fā)從需求到設(shè)計(jì)、編碼、測(cè)試的一個(gè)過程；最終將任務(wù)落實(shí)到組織、角色；P34活動(dòng)排序的工具與技術(shù)活動(dòng)排序的工具與技術(shù)活動(dòng)之間的四種活動(dòng)之間的四種依賴關(guān)系依賴關(guān)系前活動(dòng)后活動(dòng)前后后前完成對(duì)開始完成對(duì)開始 (FS)：后一活動(dòng)的開始要等到前一活動(dòng)的完成。開始對(duì)開始開始對(duì)開始(SS) ：后一活動(dòng)的開始要等到前一活動(dòng)的開始。完成對(duì)完成完成對(duì)完成(FF) ：后一活動(dòng)的完成要等到前一活動(dòng)的完成。開始對(duì)完成開始對(duì)完成(SF) ：后一活動(dòng)的完成要等到前一活動(dòng)的開始。后前P35活動(dòng)排序的工具與技術(shù)活動(dòng)排序的工具與技術(shù)活動(dòng)表示法活動(dòng)表示法p活動(dòng)的節(jié)點(diǎn)

15、表示法（AON，activity-on-node）一種（用方格或矩形）節(jié)點(diǎn)表示活動(dòng)，并用表示依存關(guān)系的箭線將節(jié)點(diǎn)連接起來的一種項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)圖的繪制法。p活動(dòng)的箭線表示法（AOA，activity-on-arrow ）一種利用箭線表示活動(dòng)，并在節(jié)點(diǎn)處將其連接起來，用節(jié)點(diǎn)表示其依存關(guān)系的一種項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)圖的繪制法。DBCA注：AOA只使用完成對(duì)開始完成對(duì)開始依存關(guān)系，因此可能要使用虛工序才能正確地定義所有的邏輯關(guān)系。虛擬活動(dòng)沒有歷時(shí)，不需要花費(fèi)資源。P36進(jìn)度計(jì)劃編制進(jìn)度計(jì)劃編制進(jìn)度計(jì)劃形式一：甘特圖進(jìn)度計(jì)劃形式一：甘特圖Gantt圖，又稱橫道圖、條形圖，是對(duì)任務(wù)的一種羅列，標(biāo)明任務(wù)名稱、開始時(shí)間、完成時(shí)

16、間、工期、資源名稱等，可使進(jìn)度計(jì)劃較直觀，并可顯示活動(dòng)間的邏輯關(guān)系；Gantt圖仍沒有PERT圖直觀，但羅列問題任務(wù)可較多。2000年1月2 000年2月2000年3月2000年4月任務(wù)A任務(wù)B任務(wù)C任務(wù)D任務(wù)EP37進(jìn)度計(jì)劃編制進(jìn)度計(jì)劃編制進(jìn)度計(jì)劃形式二：進(jìn)度計(jì)劃形式二：PERTPERT圖圖PERT（Program/Project Evaluation and Review Technique）即計(jì)劃評(píng)審技術(shù),是以網(wǎng)絡(luò)圖的形式制定計(jì)劃，求得計(jì)劃的最優(yōu)方案，并據(jù)以組織和控制開發(fā)進(jìn)程，達(dá)到預(yù)定目標(biāo)的一種科學(xué)管理方法。需求分析1007/01 07/10總體設(shè)計(jì)2107/11 07/31A概要設(shè)計(jì)7

17、08/01 08/07A詳細(xì)設(shè)計(jì)708/08 08/15A編碼608/16 08/22A單元測(cè)試708/23 08/27測(cè)試計(jì)劃方案擬定1509/11 09/26集成測(cè)試1909/27 10/15測(cè)試報(bào)告510/16 10/20B概要設(shè)計(jì)808/01 08/08B詳細(xì)設(shè)計(jì)1008/09 08/18B編碼808/19 08/27B單元測(cè)試808/28 09/03S概要設(shè)計(jì)1108/01 08/11S詳細(xì)設(shè)計(jì)908/12 08/20S編碼1108/21 08/31S單元測(cè)試1009/01 09/10 如果串行的太多，就會(huì)消耗項(xiàng)目的T；如果并行的太多，就會(huì)消耗項(xiàng)目的R（靠堆人做項(xiàng)目），而且Q沒有了（

18、因?yàn)椴荒鼙ＷC這么多人的標(biāo)準(zhǔn)都一樣）。 要事第一：因人擇事（如果工期短，就要把黑帶調(diào)到關(guān)鍵路徑C.P，綠帶調(diào)進(jìn)次關(guān)鍵路徑）。 既要重視關(guān)鍵路徑C.P（又重要又緊急），又要重視關(guān)鍵作業(yè)C.A（重要，但不緊急）。P38需求分析1007/0107/10總體設(shè)計(jì)2107/1107/31A概要設(shè)計(jì)708/0108/07總的開發(fā)時(shí)間為27天，與關(guān)鍵路徑相比，時(shí)差14天總的開發(fā)時(shí)間為34天，與關(guān)鍵路徑相比，時(shí)差7天41天關(guān)鍵路徑分析關(guān)鍵路徑分析(Critical Path)(Critical Path) 關(guān)鍵路徑是網(wǎng)絡(luò)圖中最長(zhǎng)的路線。它決定了項(xiàng)目的總實(shí)耗時(shí)間；關(guān)鍵路徑是網(wǎng)絡(luò)圖中最長(zhǎng)的路線。它決定了項(xiàng)目的總實(shí)耗

19、時(shí)間； 向關(guān)鍵路徑要時(shí)間，向非關(guān)鍵路徑要資源；向關(guān)鍵路徑要時(shí)間，向非關(guān)鍵路徑要資源；P39快速跟進(jìn)法快速跟進(jìn)法B結(jié)束開始AAB有條件地將B提前提醒：快速跟進(jìn)法風(fēng)險(xiǎn)是可能造成返工！提醒：快速跟進(jìn)法風(fēng)險(xiǎn)是可能造成返工！p快速跟進(jìn)：將正常情況下按順序?qū)嵤┑亩鄠€(gè)活動(dòng)調(diào)整為“并行進(jìn)行”，以壓縮項(xiàng)目工期快速跟進(jìn)經(jīng)常導(dǎo)致返工，會(huì)“欲速則不達(dá)”經(jīng)常會(huì)增加風(fēng)險(xiǎn)與并行工程區(qū)別P40趕工趕工p趕工：對(duì)成本和進(jìn)度進(jìn)行權(quán)衡，確定如何以最小的成本增加最大限度地縮短項(xiàng)目所需時(shí)間趕工意味著用成本來爭(zhēng)取時(shí)間，此時(shí)優(yōu)先考慮的是縮短那些位于項(xiàng)目關(guān)鍵路徑中的活動(dòng)的持續(xù)時(shí)間趕工并不總是一種可行的方案，并且常導(dǎo)致成本增加加班；增加資源，

20、分組、分模塊進(jìn)行；P41小組演練小組演練各項(xiàng)目組根據(jù)本項(xiàng)目任選一組活動(dòng)進(jìn)行WBS分解、細(xì)化、估計(jì)工時(shí)、畫出PERT圖并找出關(guān)鍵路徑，每個(gè)小組選派一名代表上臺(tái)發(fā)表。可選的活動(dòng)組：產(chǎn)品需求分析產(chǎn)品設(shè)計(jì)和開發(fā)產(chǎn)品小批量試制P42項(xiàng)目監(jiān)控的重要性項(xiàng)目監(jiān)控的重要性風(fēng)險(xiǎn)跟蹤及時(shí)溝通計(jì)劃修訂資源調(diào)配數(shù)據(jù)收集根源分析團(tuán)隊(duì)建設(shè)明確職責(zé)計(jì)劃實(shí)施計(jì)劃實(shí)施控制控制 計(jì)劃是會(huì)發(fā)生變化的，變化來源于：市場(chǎng)需求變化；進(jìn)度異常；預(yù)估不準(zhǔn)確；配合問題；人員變化；資源不到位；項(xiàng)目位置變動(dòng)；P43硬件項(xiàng)目組產(chǎn)品經(jīng)理硬 件軟 件測(cè) 試制 造器件組結(jié)構(gòu)組軟件項(xiàng)目組軟件項(xiàng)目組軟件測(cè)試組硬件測(cè)試組裝備組工藝組試制組硬件項(xiàng)目組.技術(shù)支援工程

21、設(shè)計(jì)組維護(hù)組編輯出版組生產(chǎn)接口人工程安裝 組PDT用戶培訓(xùn)組一級(jí)計(jì)劃產(chǎn)品版本計(jì)劃二級(jí)計(jì)劃PDT計(jì)劃特性計(jì)劃(一級(jí)二層）三級(jí)計(jì)劃項(xiàng)目組計(jì)劃月度工作計(jì)劃技術(shù)支援市場(chǎng)技術(shù)1月2月3月4月5月產(chǎn)品研發(fā)合同書PDT任務(wù)書項(xiàng)目組任務(wù)承諾書分層實(shí)施、分層控制分層實(shí)施、分層控制P44監(jiān)控點(diǎn)管理項(xiàng)目報(bào)告項(xiàng)目會(huì)議項(xiàng)目問題管理機(jī)制項(xiàng)目變更控制/PCR：設(shè)計(jì)變更、計(jì)劃變更預(yù)警系統(tǒng)決策評(píng)審和例外管理非正規(guī)控制項(xiàng)目測(cè)評(píng)控制的主要手段控制的主要手段P45p各級(jí)監(jiān)控點(diǎn)的設(shè)立遵循兩個(gè)原則：A、里程碑 B、時(shí)間間隔比較合理p監(jiān)控計(jì)劃的表現(xiàn)形式為：計(jì)劃監(jiān)控總攬圖和計(jì)劃監(jiān)控一覽表。p計(jì)劃監(jiān)控總攬圖將各級(jí)計(jì)劃的關(guān)鍵點(diǎn)濃縮在一起，直觀，

22、便于控制。p通過計(jì)劃監(jiān)控一覽表，嚴(yán)格定義每一監(jiān)控點(diǎn)的完成標(biāo)志。監(jiān)控點(diǎn)管理監(jiān)控點(diǎn)管理P46TR2CDCPTR3PDCPTR4TR6TR5概念計(jì)劃發(fā)布生命周期ADCPTR1開發(fā)轉(zhuǎn)產(chǎn)用戶驗(yàn)證生 產(chǎn)初始產(chǎn)品產(chǎn)品發(fā)布LDCP生命周期生命周期發(fā)布發(fā)布驗(yàn)證驗(yàn)證開發(fā)開發(fā)計(jì)劃計(jì)劃概念概念驗(yàn)證GATR4Ap里程碑投資決策評(píng)審（DCP）和產(chǎn)品技術(shù)評(píng)審（TR）監(jiān)控點(diǎn)管理（續(xù)）監(jiān)控點(diǎn)管理（續(xù)）P47監(jiān)控點(diǎn)管理（續(xù)）監(jiān)控點(diǎn)管理（續(xù)）P48管理高層管理高層項(xiàng)目管理部項(xiàng)目管理部部門經(jīng)理部門經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理QAQA經(jīng)理經(jīng)理質(zhì)量部經(jīng)理質(zhì)量部經(jīng)理反饋解決問題、風(fēng)險(xiǎn)反饋解決問題、風(fēng)險(xiǎn)反饋解決問題、風(fēng)險(xiǎn)反饋解決問題

23、、風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目狀態(tài)報(bào)告匯總報(bào)告項(xiàng)目狀態(tài)報(bào)告質(zhì)量周報(bào)質(zhì)量周報(bào)項(xiàng)目狀態(tài)報(bào)告升級(jí)問題匯報(bào)、反饋相對(duì)應(yīng)，業(yè)務(wù)線與質(zhì)量線相互牽制，達(dá)到質(zhì)量與進(jìn)度的平衡。匯報(bào)、反饋相對(duì)應(yīng)，業(yè)務(wù)線與質(zhì)量線相互牽制，達(dá)到質(zhì)量與進(jìn)度的平衡。項(xiàng)目報(bào)告項(xiàng)目報(bào)告P49p項(xiàng)目開工會(huì)p項(xiàng)目周例會(huì)p項(xiàng)目月度例會(huì)p項(xiàng)目階段決策評(píng)審會(huì)p項(xiàng)目結(jié)束會(huì)議項(xiàng)目會(huì)議項(xiàng)目會(huì)議P50p會(huì)議內(nèi)容（以問題為中心）里程碑計(jì)劃為什么沒有完成？其影響如何？工作何時(shí)可以完成？是否需要替補(bǔ)行動(dòng)計(jì)劃？何日才能回到計(jì)劃進(jìn)度上來？p（如何保持會(huì)議高效？）會(huì)議程序會(huì)前會(huì)中會(huì)后會(huì)議內(nèi)容與程序會(huì)議內(nèi)容與程序P51問題受理和升級(jí)機(jī)制問題受理和升級(jí)機(jī)制提出問題受理問題指定問題責(zé)任人分析、制

24、定解決方案項(xiàng)目經(jīng)理制定解決方案領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)決策項(xiàng)目組職能部門決策層問題升級(jí)升級(jí)問題解決問題解決決策例如對(duì)于例如對(duì)于A A、B B類問題，如果項(xiàng)類問題，如果項(xiàng)目組無法解決，將分別升級(jí)到目組無法解決，將分別升級(jí)到職能部門進(jìn)行解決和職能部門進(jìn)行解決和IPMTIPMT進(jìn)行進(jìn)行決策。決策。P52變更控制：變更控制：計(jì)劃變更計(jì)劃變更、設(shè)計(jì)變更設(shè)計(jì)變更p 變更定義變更定義 改變已經(jīng)發(fā)布的工作成果（例如文檔、代碼或者計(jì)劃）p 變更管理的目的變更管理的目的 不是為了預(yù)防變更，而是為了防止變更失去控制而產(chǎn)生不良后果P53計(jì)劃變更管理計(jì)劃變更管理p計(jì)劃變更：對(duì)里程碑計(jì)劃變動(dòng)超過一定程度的變更。p影響程度：l絕對(duì)時(shí)間，如

25、：1周以上l時(shí)間比例，如：總計(jì)劃10%l對(duì)客戶產(chǎn)生影響lP54 設(shè)計(jì)變更批準(zhǔn)設(shè)計(jì)變更批準(zhǔn)p由相應(yīng)層級(jí)的CCB（公司級(jí)、項(xiàng)目級(jí)）進(jìn)行批準(zhǔn)如：影響較大的變更由公司級(jí)CCB批準(zhǔn)，影響較小的變更由項(xiàng)目級(jí)CCB批準(zhǔn)例：不同變更影響程度的批準(zhǔn)者P55 示例：變更控制委員會(huì)示例：變更控制委員會(huì)CCB的構(gòu)成的構(gòu)成項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理測(cè)試組長(zhǎng)測(cè)試組長(zhǎng)PPQA(質(zhì)量質(zhì)量保證保證)配置管理員配置管理員架構(gòu)設(shè)計(jì)架構(gòu)設(shè)計(jì)師師系統(tǒng)工程系統(tǒng)工程師師項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理測(cè)試部經(jīng)測(cè)試部經(jīng)理理質(zhì)量部經(jīng)質(zhì)量部經(jīng)理理制造部經(jīng)理制造部經(jīng)理研發(fā)部經(jīng)研發(fā)部經(jīng)理理客服部經(jīng)客服部經(jīng)理理市場(chǎng)部經(jīng)市場(chǎng)部經(jīng)理理.P56變更控制的一般流程變更控制的一般流程提

26、出變更變更分析變更批準(zhǔn)變更實(shí)施P57控制手段：預(yù)警系統(tǒng)控制手段：預(yù)警系統(tǒng)P58控制手段：決策評(píng)審和例外管理控制手段：決策評(píng)審和例外管理P59p項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理p項(xiàng)目度量管理p需求跟蹤p成本控制pQA狀態(tài)報(bào)告p過程裁減p項(xiàng)目測(cè)試項(xiàng)目控制其他手段項(xiàng)目控制其他手段P60收尾階段主要工作收尾階段主要工作發(fā)布準(zhǔn)備評(píng)估；項(xiàng)目總結(jié)；文檔歸檔；更新過程資產(chǎn)庫（PAL）；“解散”項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)；P61發(fā)布準(zhǔn)備評(píng)估發(fā)布準(zhǔn)備評(píng)估發(fā)布準(zhǔn)備情況對(duì)照檢查表研發(fā)準(zhǔn)備（設(shè)計(jì)定型與生產(chǎn)定型）；客戶驗(yàn)證測(cè)試總結(jié)；轉(zhuǎn)產(chǎn)發(fā)布準(zhǔn)備；訂單履行準(zhǔn)備；營(yíng)銷發(fā)布準(zhǔn)備；技術(shù)支持準(zhǔn)備；批量采購準(zhǔn)備；渠道準(zhǔn)備；P62項(xiàng)目總結(jié)的輸入和輸出項(xiàng)目總結(jié)的輸入和輸出項(xiàng)

27、目總結(jié) 項(xiàng)目數(shù)據(jù) 團(tuán)隊(duì)成員的經(jīng)驗(yàn) 過程資產(chǎn)庫 組織級(jí)度量值 主要風(fēng)險(xiǎn)清單 過程改進(jìn)計(jì)劃 P63目錄目錄63 項(xiàng)目與項(xiàng)目管理基本概念項(xiàng)目與項(xiàng)目管理基本概念 結(jié)構(gòu)化的項(xiàng)目管理流程結(jié)構(gòu)化的項(xiàng)目管理流程 產(chǎn)品開發(fā)需求管理產(chǎn)品開發(fā)需求管理 研發(fā)項(xiàng)目管理過程研發(fā)項(xiàng)目管理過程 研發(fā)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理研發(fā)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理 研發(fā)項(xiàng)目質(zhì)量管理研發(fā)項(xiàng)目質(zhì)量管理 P64職能結(jié)構(gòu)職能結(jié)構(gòu)“輕量級(jí)輕量級(jí)”團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)DEVSVCMKTDEVSVCMKTFMFMFMFMFMFM職能經(jīng)理（FM）決策層次項(xiàng)目經(jīng)理（L)項(xiàng)目經(jīng)理的影響組員 (M)MMLM主管主管主管主管“重量級(jí)重量級(jí)”團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)DEVSVCMKTFMFMFMMM

28、MPIPMT職能部門經(jīng)理處理本部門的所有決策當(dāng)項(xiàng)目或組織變得很大或需要廣泛的跨部門運(yùn)作時(shí)，難于協(xié)調(diào)項(xiàng)目經(jīng)理是協(xié)調(diào)人項(xiàng)目組成員是職能部門的聯(lián)絡(luò)員（沒有權(quán)力）職能部門經(jīng)理仍然做出本部門的關(guān)鍵決策其規(guī)模和復(fù)雜度使這種結(jié)構(gòu)也變得難于支持項(xiàng)目經(jīng)理在不同功能中發(fā)揮直接的、綜合性的影響組員完全代表相應(yīng)的職能部門項(xiàng)目經(jīng)理和成員有項(xiàng)目權(quán)力和責(zé)任職能部門經(jīng)理關(guān)注于建立優(yōu)秀的部門，而不是日常的決策是復(fù)雜項(xiàng)目和組織的最好的組織結(jié)構(gòu)不同緊密程度的跨部門團(tuán)隊(duì)不同緊密程度的跨部門團(tuán)隊(duì)P65p貴公司產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)運(yùn)作存在哪些問題、困難和障礙？如何解決貴公司產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)運(yùn)作存在的問題？每個(gè)小組選派一名代表上臺(tái)發(fā)表。小組演練：貴公司產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該如何運(yùn)作？小組演練：貴公司產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該如何運(yùn)作？P66目錄目錄66 項(xiàng)目與項(xiàng)目管理基本概念項(xiàng)目與項(xiàng)目管理基本概念 結(jié)構(gòu)化的項(xiàng)目管理流程結(jié)構(gòu)化的項(xiàng)目管理流程 產(chǎn)品開發(fā)需求管理產(chǎn)品開發(fā)需求管理 研發(fā)項(xiàng)目管理過程研發(fā)項(xiàng)目管理過程 研發(fā)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理研發(fā)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理 研發(fā)項(xiàng)目質(zhì)量管理研發(fā)項(xiàng)目質(zhì)量管理 P6