1、跨國并購中的知識轉移沈陽機床并購德國希斯的案例研究國際貿易國際商務一一一對外經濟貿易大學學報2014年第1期躇國并胸申的知識轉移一一沈陽機床并購德國希其斤的案例研究李白杰梁嶼汀李卓璀摘要:在現有的以知識轉移為目的跨國并購的研究中，關注的焦點多為發達國家企業的并購以及大企業并購小企業的案例，而針對發展中國家企業并購發達國家企業的研究較少。本文研究了沈陽機床如何并購德國希斯，通過知識轉移，成功獲取了先進的中大型機床制造技術，成為一個產品覆蓋小中大型機床的在規模和技術都領先世界的機床制造企業。基于對案例的分析提出中國企業在進行以學習和知識轉移為目的的海外并購時的三階段的3S模型。關鍵詞:跨國并購;知

2、識轉移;案例研究;沈陽機床;德國希斯中圖分類號F276文獻標識碼A文章編號1002-4034(2014) 01-0014-09 一、尋|言相比于發達國家的公司，大部分中國等新興市場公司都缺乏建立其所有權優勢的學習經驗等隱J性知識及關鍵資源等顯性知識(Alvaro& Mehmet, 2008)，因此他們在很大程度上依賴從被收購的發達市場企業的知識轉移來建立自己的競爭優勢(Sinkovics, Roath&Cavusgil, 2011)，因此，跨同并購成為發展中國家企業特別是現在的中國企業進行組織學習的主要途徑。但是過去的二三十年中，中同企業;走出去;進行跨國并購的

3、道路并不順利。據統計70%的跨國并購最后以失敗告終。而KPMG一項報告顯示，只有179毛的企業在并購后達到了并購前預期目標。導致并購失敗的原因多種多樣，主要包括:并購前調查不充分，收購溢價過高，文化背景沖突，企業價值沖突，同家的沖突，整合過程難度過大等(Hitt，Harrison & lreland, 2001; Cartwright & Cooper, 1996; Nahavandi & Malekzadeh, 1988; Schweiger, 2002)。然而，在以通過知識轉移來建立競爭優勢為目的的跨國并購中，除了以上幾個通常都會遇到的網難，

4、還有蘭項重大的挑戰。第一，由于中同企業在并購中通常是處于技術和能力弱的一方，并購一個比自身強的企業從本質上說就是一個學習的過程，也是一個轉型和升i基金項目對外經濟貿易大學中央高校基本科研資金資助(8><#004699'>13JQ06);國家主I會科學基金重大項目·我同新一輪對外開放的戰略布局、主要目標與政策選擇研究(11 &amp;ZD007 ) ;國家社科基金重大項口:我國內主創新型技術趕超發展戰略與路徑研究一一基于跨學科協同的多層次整合研究(l2&amp;ZD205);國家自然科學基金:轉&#039;軌經濟下中外合資企業控制權動態

5、演進與績效的關系研究(70902034);對外經濟貿易大學教師學術創新川隊:中同企業同際化戰略(81100503<#004699'>13)。李i&#039;l杰(1974一)，男，湖南衡陽人，對外經濟貿易大學同際商學院管理學系主任，博士，教授:梁嶼汀( 1989一)，男，廣兩柳州人，對外經濟貿易大學同際商學院碩士研究生;李卓播0993-)，女，遼寧沈陽人，對外經濟貿易大學國際商學院本科生-14-國際商務對外經濟貿易大學學報)2014年第1期國際貿易級的過程。選擇合適的學習目標對象并做好并購后的戰略規劃是這樁并購成功的關鍵，也是難點。第二，由于中國制度背景的影響，中國

6、企業在跨國并購中經常會因各方阻力的干預錯過最佳時機，從而導致并購的成本上升甚至失敗。第蘭，由于文化和國家的差異，以及發達國家企業對中國企業的偏見和防范，并購后的整合與知識轉移會變得相當困難。但若此環節未能做好，整個以學習為目的的并購就會功虧一宴。因此本文主要探討三個問題:在以知識轉移的跨國并購中，(1)如何在并購前做好準備?(2)如何選擇合適的并購時機?(3)如何有效的進行后期整合和知識轉移?為此本文采用案例研究法進行分析(Yin，1994)。在現有理論無法有效回答研究所提出的問題時，以及問題以;為什么;和;如何;的形式提出，而現實中幾乎不可能控制所有的變量時，案例研究的方法是最佳選擇。而且這

7、一方法在最近研究中國問題時也被管理學者廣泛使用。本文選擇了沈陽機床收購德國希斯公司的案例，選擇這一案例主要出于以下幾點考慮:第一，機床行業是一個傳統技術密集型行業，也是具有基礎戰略地位的行業，此案是典型的以技術和知識轉移為目的的并購案，從而可以起到很強的借鑒作用。第二，中國機床企業一直以來都有海外并購的習慣，是技術并購相對集中的行業，可以給這個行業帶來示范和借鑒作用。第三，沈陽機床是一家國有企業，面臨的制度背景問題更為突出。第四，沈陽機床和希斯分別處于中小型機床和大型機床兩個細分市場，整合與知識轉移的難度更大，更具有學習借鑒意義。案例研究中最常見的信息來源為文獻、檔案記錄、訪談、直接觀察、參與

8、性觀察與實物證據，應當采用多渠道收集數據、形成證據蘭角形或完整的證據鏈，以增強證據之間的相互印證性(Yin，1994)。本文為了保證案例資料數據的完整性，從以下幾個方面獲取資料:(1)對2004年時負責并購希斯的沈陽機床的董事長進行深度訪談，并進行詳細記錄。(2)沈陽機床的年度報告、公開數據等。(3)2012年多次對沈陽機床實地考察，并深度訪談了相關副總。通過對沈陽機床并購德國希斯的案例的研究分析，我們得出中國企業在進行以學習和知識轉移為目的的海外并購時的三階段的3S模型。二、文獻綜述在當今全球化的背景下，越來越多的企業都在通過跨同并購來獲取競爭優勢，但是并購活動的失敗率卻居高不下。現有的文獻

9、主要從兩個方面來解決這一問題:一是在并購前通過戰略規劃和并購目標的分析來選擇合適的并購對象，從而提高并購活動的成功率，二是通過加強對并購后的整合的管理，來促進知識的轉移，進而達到預期的目標。對于并購前的目標選擇，現有文獻主要研究雙方的組織、戰略、文化等方面的匹配度，雙方知識庫的相似度以及兩個企業的相關度。在選擇了合適的并購日標之后，并購后整合的管理也是決定并購活動成敗的另一個關鍵。對于如何進行并購后的整合，促進知識轉移，最后產生協同效應，現有文獻主要從整合速度、并購后管理控制水平進行考慮。并購后雙方的整合階段，應該;快刀斬亂麻;還是應該;慢工出細活;一直沒有一個準確的答案。快速整合對于某些并購

10、來說是有益的，然而對于另一些來說卻是有害的(Homburg&amp;Bucerius, 2006; Gadiesh, Ormiston&amp;Rovit, 2003)0管理控制水平即并購后對被并購方采取強控制還是弱控制的戰略，具體有-15-國際貿易國際商務一一一對外經濟貿易大學學報2014年第1期并購后企業的主導邏輯思想和被并購方的自治程度兩個方面(Bresman，Birkin?shaw &amp; Nobe 1999; Zaheer, Castaner &amp; Souder, 2011)。通過對現有文獻的回顧，我們發現現有的對以知識轉移為目的的跨國并購已

11、經有了較為深入的研究，但仍存在著幾點缺失。(1)大多數研究的背景為美罔或其他發達國家，研究中國這樣的新興市場國家的很少。(2)現有文獻多數是研究大企業并購小企業以獲取技術的案例，而中國企業在海外并購中目標多為比自己強的企業，中國企業通過收購來達到技術升級和戰略轉型的目的。(3)與發達同家有著成熟的并購程序和經驗不同，中同企業在并購過程中也經常會遇到很多阻力和障礙，現有文獻很少針對并購過程進行研究。本文通過研究沈陽機床并購德國希斯的案例，期望從中得出一定的結論以補充現有研究的不足之處。三、沈陽機床收購德國希斯案例介紹(一)并購雙方背景介紹沈陽機床(集團)有限責任公司(以下簡稱沈陽機床)于1995

12、年通過對沈陽原三大機床廠:沈陽第一機床廠、沈陽第二機床廠(中捷友誼廠)、遼寧精密儀器廠資產重組而組建。1996年7月18日在深交所掛牌上市代碼000410。目前，公司資產總額160億元，員T1.8萬人。作為我國最大的機床制造商、數控機床開發制造基地，沈陽機床有著輝煌的歷史:共和國的第一臺普通車床、第一臺臥式數控車床、第一臺搖臂鉆床、第一臺臥式鍵床和第一臺自動車床都誕生在這里，沈陽也因此被譽為中國的;機床之鄉;。公司主導產品為金屬切削機床，包括兩大類:一類是數控機床，包括數控車床、數控鏡鍾床、立式加工中心、臥式加工中心、數控鉆床、高速仿形鏡床、激光切割機、質量定心機及各種數控專用機床和數控刀架等

13、;另一類是普通機床，包括普通車床、搖臂鉆床、臥式髓床、多軸自動車床、各種普通專機和附件。共300多個品種，千余種規格。市場覆蓋全國，并出口80多個國家和地區。機床產銷量、市場占有率均居同內同行業之首。截至到2011年12月30日，沈陽機床集團全年銷售收入突破180億元，經營規模和數控機床產量已躍居世界第。目前，公司控股兩家上市公司，分別是沈陽機床股份的Z:000410)和沈機集團昆明機床股份(SH:600806, HK:0300)。主要生產基地分布在中國的沈陽、昆明以及德國的阿瑟斯雷本。德國希斯公司(SCHIESS)是一個具有140多年悠久歷史的世界知名機床制造商，總部位于德國薩克森·

14、;安哈特州阿瑟斯雷本市。其制造技術始終處于世界機床制造領域最高水平，在全世界享有很高的聲譽。產品重點服務于國際尖端用戶，主要銷往歐洲、美同、中國、俄羅斯等地區。在中國的許多大型加工制造企業中都有希斯的重、大型立式車床、落地錘鏡床和龍門鏡床等設備。2004年8月1日，希斯股份公司(SCHIESSAG)破產。這為沈陽機床實施;打造世界知名品牌、創建世界知名公司;的戰略目標提供了千載難逢的機遇。(二)跨國并購過程l第一步，選擇目標企業、做好戰略規劃并購之前的沈陽機床所做的機床屬于中小規格。原來沈陽的三大機床廠(后合-16一國際商務一一對外經濟貿易大學學報2014年第1期國際貿易并成為沈陽機床集團有限

15、責任公司)的產品的特點都是中小規格，這是過去計劃經濟分工所決定的。但集團的領導認為，中大型機床是機床產業非常重要的部分，而且在國家的一些重點行業，這些中大型機床更顯得重要。沈陽機床作為一個大集團，需要進入中大型機床這個領域。這是當時的領導者確定的一個核心目標。而進入中大型機床的這個路線，不能從零開始，需要高起點，即選擇并購德國技術強大的公司。希斯是世界中大型機床最著名的品牌。選擇希斯，引進希斯生產中大型機床的技術，并利用好希斯的品牌與口碑，逐漸實現沈陽機床生產中大型機床、增強企業全球競爭力、躋身世界機床行業前列的目標。選擇了目標企業，接下來就是戰略規劃，沒有整體的戰略規劃，收購不能成功，即使成

16、功了也做不好。沈陽機床前董事長陳惠仁在訪談中談到當時的戰略規劃希斯作為技術來源，而產業基礎是要放在中國的，而我還不想從零開始打造一個產業基礎。因此整個的并購策略，第一步并購希斯，第二步并購國內一至兩個中大型機床制造企業。然后把希斯的技術與國內并購的企業實行嫁接。;正是對收購目的如此清晰明確，對收購整體規劃的完整構思才導致沈陽機床最后的成功并購。2第二步:抓好機遇，獨資收購2003年10月起，沈陽機床集團與希斯股份公司進行了多次互訪、商討與研究，洽談合資合作生產重、大型機床。由此可見，在最終并購之前，沈陽機床己對此項目跟蹤了近1年時間。2004年6月25日，德國希斯股份公司(SCHIESSAG)

17、提出破產申請。對于這個千載難逢的好機會，沈陽機床領導迅速做出反應，馬上開始與(預)破產管理人聯系并購希斯資產(共有8家公司有意向并購SCHIESSAG資產，其中包括4家中國公司)02004年8月1日，破產法院宣布德國希斯股份公司(SCHIESSAG)破產。由于領導者前期考察充足、規劃周全，獨自收購已勢在必行。由于沈陽機床是一家國有控股的企業，面臨著諸多阻力，嚴重影響效率。但時任董事長的陳惠仁面對這樣一個絕佳的機會，在拒絕了其他公司聯合并購的建議的同時，為了把握商機，沒有走固有企業的負責人做商業活動通常簽證程序，而是憑借個人德國1年內往返的簽證，馬上飛赴德國與相關人談判。2004年8月19日，沈

18、陽機床與破產管理人呂迪格·鮑赫(RudigerBauch)律師簽訂了關于沈陽機床并購德國希斯股份公司(SCHIESSAG)資產的意向書。沈陽機床利用希斯公司破產這一絕佳時機，以極低的價格收購了德國希斯這一世界級品牌，全部資產由沈陽機床出資，沒有政府的資金注入。3第三步:簽訂協議、完成收購經過半個月的協商談判，沈陽機床打敗了國內其他強有力的競爭對手。2004年9月，債權人會議同意沈陽機床收購德國希斯股份公司(SCHIESSAG)資產。2004年10月29日，在德同萊比錫市，陳惠仁與德同馬格德堡法院清算人呂迪格·鮑赫(RudigerBauch)律師在克勞斯·李其特(K

19、lausRichter)公證下，簽署了全資收購原德國希斯公司全部資產的法律文書，并移交全部資產。2004年11月1日起，德國王牌機床一一一;希斯;的所有設備，開始為沈陽機床集團轉動。至此，沈陽機床一舉收購了德罔薩克森·安哈特州阿舍斯雷本市的原希斯公司8萬平方米廠一17一國際貿易國際商務一一對外經濟貿易大學學報)2014年第1期地，2.8萬平方米廠房，44臺大中型加工設備和全部產品的全套技術，外加;希斯;這個百年老字號的世界機床行業頂級品牌。以此為標志，沈陽機床走上了跨國經營之路。值得注意的是，這次并購從希斯破產到最終并購只用了前后3個月左右的時間(三)并購后整合過程1技術轉移收購之后

20、，沈陽機床采取了很多技術轉移的方法。其中一個方式，就是希斯公司做出第一臺樣機，即樣機。同時，沈陽機床的人和希斯的人在德國做白樣機。然后，將這些產品轉入國內的園區，先小批量的、有效的做一些需要的產品，然后再做大批量的復制。實現;德同品質，中國制造;這樣一個模式。這樣，技術與部件被我們利用，開辟了重型機床的領域。另外整個德同的園區利用希斯公司技術，在重大型機床方面由原來不大做到現在批量線生產。利用德國希斯公司技術生產的產品1年銷售達到30億。這樣充分利用當地的現有的技術資源與研發資源，希斯公司的技術優勢得到發揮。2.調整希斯業務模式保留希斯公司向重型機床的轉型方向，使之在非常高毛利的情況下在特定區

21、域銷售，區域主要針對西歐地區，還有其母公司所在的中同這兩個地方。集中地域來銷售，做高附加值的產品。這樣希斯公司就從原來的單一做重型機床轉向了核心功能附件、樣機制作、高附加值的重型機床三個領域。而所減少的銷售額，則通過金融租賃的方式所帶來的全新的發展予以彌補。3. ;弱控制;解決認同問題與文化整合收購之初，德方員工如所有被中國企業收購的企業一樣，對中國企業能否領導好這樣一個千里之外的企業，自己在新東家能否過得好產生了強烈疑慮，這個百年歷史的品牌到了中同人手里還能否延續其活力?而在并購伊始，沈陽機床的決策者們就意識到:跨國并購絕不是國內并購方式的簡單延伸。在跨國并購中，著名的;七七定律;就曾指出，

22、70%的并購沒有實現期望的商業價值，而其中70%失敗于并購后的文化整合。因此，簡單的技術轉移是沒意義的，最關鍵的是雙方的融合與滲透。從表面意義的簡單的形式的這種轉移，中國企業以前做過的很多。沈陽機床曾經把希斯的閣紙原封不動拿過來做，這是這樣的技術轉移做了二十幾年也沒做好。不僅是沈陽機床，通過買罔紙實現許可證轉移，各個企業都花了很多資金。技術轉移須在所有權的前提下，實現中罔企業與德國企業最大的融合，人的融合，文化的融合，在這種層面上才能實現技術真正的轉移。沈陽機床大致采取兩個措施:一是希斯的一些規模相對小一點的(對于中方來說已經是特大的)，拿到沈陽機床來做。二是聯合開發，即利用希斯的人力資源，中

23、方的人去學習。這種方式意圖就是實現最大的融合。由于是中國并購發達國家企業，收購后德國政府對中國的企存有戒心，加上文化差異，整合跟技術轉移很困難。沈陽機床針對緩解文化差異主要采取了蘭項弱控制戰略的措施:第一，實現;德國自治;。陳惠仁前董事長在德國希斯員工大會上曾專門講了沈陽機床投資德同希斯;三項最基本的原則一是要使德罔希斯公一18-國際商務一一對外經濟貿易大學學報?2014年第1期國際貿易司取得新的發展，而不是收購后再將其賣掉從中漁利;二是立足于在阿瑟斯雷本發展企業，而不是把企業搬到中國去;三是依靠德國希斯的管理層和員工做好企業。三項最基本的原則;歸結到一點，就是屬地化經營用屬地化人才。第二，在

24、流陽機床內部做出一個獨立的企業單元與希斯對接，即建立;沈陽希斯;單元。第三，在制定和實施發展戰略上，沈陽機床并沒有簡單把發展戰略強加給德方管理層，而是首先進行目標認同的心理文化訓練。新希斯公司開始運轉的7個月內，公司經理層每月要開一次會，討論一個話題:原希斯公司為什么破產?如何防止犯同樣的錯誤?在進行了深入的討論之后，才確定了新希斯的戰略發展目標。(四)并購后沈陽機床的績效增長2002年，關錫友剛剛擔任沈陽機床總經理一職，彼時沈陽機床不過是世界機床業陣營中一名微不足道的小卒，其銷售收人不過<#004699'>13億元，世界排名第36位。2004年該集團年產機床5萬臺，是19

25、99年的10倍，銷售收人在2003年增長70%的基礎上，又實現了759毛的高速增長，全年實現銷售收入超過40億元，進入世界機床15強。2007年經濟規模突破100億元，數控機床產量突破2萬臺，機床產品的銷售收入為中國第一，世界第八位。2008年經濟規模1<#004699'>13億元，世界第七位。2009年經濟規劃120億元，按2010年最新排名，世界第二位。截至到2011年12月30日，沈陽機床集團全年銷售收入突破180億元，經營規模和數控機床產量己躍居世界第一。2012年，沈陽機床實現銷售收入165億元，繼續領跑世界機床行業。四、討論機床行業是機械工業的基礎性行業，是向機

26、械工業提供加工裝備的部門，位于整個產業鏈的上端，在國民經濟中發揮著重要作用。如果一個國家機床工業的發展依賴于國外，不僅意味著制造業加工戚本難以降低，更意味著整個制造業在技術上的脆弱性。世界上工業化程度較高的同家都有發達的機床工業部門為其他工業部門提供強大支持。沈陽機床作為國內機床行業的龍頭企業，原有產品主要是中小型機床，通過跨國并購德同希斯，成功地獲取了先進的中大型機床制造技術。縱觀整個并購歷程，有很多值得借鑒的地方。我們從中進行總結提出了中國企業在跨國并購中三階段的3S模型。(一)準備階段戰略規劃在跨國并購的準備階段，企業一定要有清晰的戰略規劃(StrategicPlan) ，并以此規劃為核

27、心來布局整個并購過程。戰略規劃簡而言之就是為什么要進行并購，為什么要跨同并購而不是本國并購，為什么選擇這家企業而不是另外一家，在這家企業里我可以獲得什么。在沈陽機床的案例中，戰略規劃就相當清晰。在過去的十幾年中，機床行業處在一個高速增長的階段，這個階段的最大特征就是規模的擴張，而沈陽機床就是這里面最突出的典型。然而近些年隨著市場增長的放緩以及體制改革的紅利的消失，原有的增長模式已經無法適應現有環境，整個機床行業都面臨著轉型和升級的問題。沈陽機床是對沈陽原三大機床廠資產重組的基礎上組建的，由于過去計劃經濟體制的問題，沈陽的三大機床廠在國家的計劃中都是生產小型機床的，因此由這三大機床廠重組而成的沈

28、陽機床的產品定位自然就-19-國際貿易國際商務一一一對外經濟貿易大學學報2014年第1期是中小型機床O然而隨著我同的工業化程度進一步加深以及后工業化時代的到來，對機床尤其是中大型機床的需求會進一步增加。在;十二五;規劃中，國家加大了對中大型機床的政策扶持力度，以滿足航空航天、船舶、汽車、能源設備、軌道交通等重點行業的對高端中大型機床的需求。在這樣的背景之下，沈陽機床做出了進入中大型機床市場的戰略決策。從中小型到中大型機床的轉變雖然相關度很高，但沈陽機床管理層基于以下兩點分析后，認為進入中大型機床的路線應該高起點，不能從零開始。第一，現今機床強國的中大型機床技術已經相當先進，即沒有必要從零開始。

29、第二，沈陽機床十幾年以來的增長模式都是以規模擴張為主，研發能力相對國際領先企業來說要弱很多，光靠自身能力要在中大型機床市場上有所作為需要一個相當漫長的過程，即不能從零開始。因此，海外并購是轉型升級的最佳選擇，也就是說沈陽機床有著明確的并購動機。表1雙方戰略匹配度與知識庫規模分析在并購目標的選擇上，德國希斯沈陽機床德國希斯產品定位中小型機床中大型機床是中大型機床中擁有百年歷史的頂級主要市場中國歐洲品牌，企業掌握了17個產品的全套生產基地中國德國技術，是這一市場中絕對的領導者，知識庫絕對規模一般大知識庫相對規模差距較大也是并購目標的最佳選擇。要使得并知識庫相關程度適中購后成功地進行知識轉移，要求雙

30、方在戰略lJ?配度和知識庫的規模上具有協同作用。在本案例中，雙方在產品市場定位、市場地理分布具有很強的互補性，被收購方的知識庫規模很大，雙方知識庫的相關程度適中(見表1)，這些都為并購后的知識轉移提供了良好的條件。除了明確的并購動機和并購目標，沈陽機床在準備階段還為并購后的對接和整合制定了計劃。沈陽機床計劃將中大型機床的產業基礎放在國內而不是德國，因此在對希斯實施并購之后，再收購同內一兩個中大型機床的制造基地然后進行對接，從而快速進入這一市場。這一計劃為整個并購行動的實施確定了一個整體方向，對接下來的工作起到相當重要的作用。(二)實施階段的快速并購在實施并購的過程中，會受到來自各方的阻力干擾，

31、如:競爭對手、被收購方管理層、本國政府部門、外國政府部門、工會等。因此在進行并購程序時，要加快速度(SpeedUp)來減少這些阻力對并購造成的風險。這里的快主要指兩個方面，一是在并購機會出現以后，要快速接洽，以爭取拿下并購機會，三是開始了并購程序了以后，要快速開展并購工作，以確保并購的順利和成功。在并購機會出現后，企業要快速出擊，立即與并購目標開始實質性的談判，占據先動優勢往往可以在并購中取得主動，在同等條件下比競爭對手擁有更大的談判籌碼，從而最后取得并購的成功。在沈陽機床的案例中，當希斯宣布破產之后，立刻有競爭對手向時任沈陽機床董事長陳惠仁提出:國有企業領導出國進行這樣的商業活動，需要復雜的

32、申請和簽證，這樣并購機會會喪失掉的，并以此進一步建議沈陽機床與其聯合收購以抓住機遇。但是陳惠仁早已做好準備，提前辦好了德國往返簽證，第二天就飛赴德國與希斯商談并購事宜。-20一國際商務一一對外經濟貿易大學學報&gt;2014年第1期國際貿易在并購過程中，一樁并購在宣布后最后得以完成還是中途放棄，制度環境差異和文化環境差異都是影響結果的原因(Dikova，Sahib&amp; van Witteloostuijn, 2009)。對于中國企業來說，以知識轉移為目的的并購目標大多是西方國家企業，在這樣的情形下制度環境和文化環境的差異是顯而易見的。在中國企業走出去的過程中，審批程序是企

33、業面臨的一個頭痛問題，國內繁瑣的審批使企業貽誤最佳時機的例子時有發生。同時中國企業又由于缺乏跨國并購的經驗，對西方的并購程序和法律法規了解不足，并購過程經常節節受阻。若并購方母國政府因政治等因素不愿意讓優勢資源流人中國而進行行政干預，并購失敗的可能性就進一步增大了。降低這些不利因素的影響的最好辦法就是提前做好準備做好功課，用更多的準備工作去克服雙方制度上差異所帶來的阻力，以確保并購過程順利進行，也就是前文所提到的快速并購。在案例中，沈陽機床僅花了3個月就將原本需要6個月的收購過程完成了。充分尊重德國人的辦事規矩和風格，以及聘用了專業的中介機構是并購過程得以如此順利進行的兩個關鍵因素。(三)并購

34、之后的慢速整合并購后的整合階段是整個并購過程中最關鍵的一環，能否達到預期的知識轉移的目的完全依賴于是否能夠成功地進行整合。在整合階段我們提出要放慢速度(Slow Down) ，慢速整合主要指兩個方面:一是在管理控制戰略上要采取弱控制戰略，即不要急于將母公司的管理團隊、組織架構、經營戰略應用到子公司中。二是在知識的轉移和吸收上要放慢速度，先全盤照收再改進優化。現有研究理論大多推崇對子公司實施強控制戰略，在強控制戰略下更有益于各項工作的進行以及雙方的交流，因而知識在雙方間的轉移也更為順利。但中國與西方發達國家相比，企業存在吸收能力弱和文化差異大這兩大問題，吸收能力是指通過先前的相關知識而獲得的識別

35、新信息價值，吸收它，并將其應用于商業目的的能力(Cohen&amp;Levinthal, 1990)。大多數中國企業缺乏向發達國家目標公司學習的相關經歷。因此，中國企業在跨國收購后的整合中往往會發現，由于吸收能力的不足，它們難以從其收購的發達市場企業中學到期望的管理和技術能力。而文化差異是指企業文化之間不相匹配，組織文化方面的相似度較低，帶來的直接影響就是雙方在知識轉移過程中交流存在障礙和無效率。以上兩點都會很大程度的影響預期并購目標的達成。而弱管理控制可以提高被并購方員工的合作意愿，進而提高母公司的吸收能力，加強并購公司與目標公司間的合作，促進跨境收購后中國公司的知識轉移。同時弱控制

36、可以通過暫時減少雙方并購初期的大范圍交流，緩和跨國收購中常見的文化障礙，從而減輕文化差異對發達國家目標公司向中國公司知識轉移過程的阻礙作用。沈陽機床在完成對希斯的并購后提出立足于在當地發展企業，而不是把企業搬到中國去，依靠原希斯公司的管王到三和員工做好企業，這一做法給予了德方充分的信心。除此之外，沈陽機床并沒有簡單把發展戰略強加給德方管理層，而是首先進行目標認同的心理文化訓練，通過經常開會共同探討希斯過去的失誤和未來的發展方向的方式，提高了希斯管理層的合作意愿。中國企業在技術優化反向工程上一直有著自己的過人之處，善于將外來的技術和專利進行改進和優化，但是這種優化在跨國并購的知識轉移中有時候反而

37、會起到負面的作用。在技術密集型的行業中，發達國家企業經過幾十年甚至上百年的發一21-國際貿易國際商務一-一對外經濟貿易大學學報2014年第1期展，形成了獨有的一套管理方法和研發體系，這套體系正是其在行業中保持領先地位的核心所在。但在過去很多中國企業在并購后拿到了先進的技術后就馬上開始;中同化最后往往把對方最核心和精髓的部分給丟了。我們在訪談時任沈陽機床董事長陳惠仁先生的時候，他提出了;僵化、固化、優化;的理念。即在整合初期應該帶著一些教條主義的思想去學習對方的整套體系，即使有一些與國情不太符合的地方也要照著做，在較長時間的僵化之后，對方的先進體系在企業內固化了下來形成了一套規范，此時再發揮中國

38、人善于變通的優點進行優化，最后做到并購的為我所用，也就是我們所提出的慢速整合。五、小結中國企業如何通過跨國并購實現知識轉移進而提高自身的競爭力，在同際競爭中有所收獲一直是學界、業界乃至整個社會所希望解決的問題。但是現有的文獻并沒有太多關注中同這樣的新興市場國家背景下的并購，并且對;怎么辦;這一問題的回答也相對缺乏。本文通過分析沈陽機場收購德國希斯的案例，試圖從中找出中國企業在試圖通過跨國并購提升自身競爭力時，應如何最大程度的促進知識轉移以達到預期并購目標。在對案例進行全面分析之后，我們提出并購中三階段的3S模型。在并購的準備階段應做好充分的戰略規劃(StrategicPlan) ，并以這個戰略規劃為核心