1、 第二章第二章 制定營銷戰略規劃制定營銷戰略規劃山西農業大學信息學院山西農業大學信息學院 劉俊琴劉俊琴戰戰 略略 戰略一詞最早是軍事方面的概念。 戰略的特征是發現智謀的綱領。戰戰 略略 在西方，“strategy”一詞源于希臘語，意為軍事將領、地方行政長官。后來演變成軍事術語，指軍事將領指揮軍隊作戰的謀略。在中國，戰略一詞歷史久遠，“戰”指戰爭，略指“謀略”。春秋時期孫武的孫子兵法被認為是中國最早對戰略進行全局籌劃的著作。在現代“戰略”一詞被引申至政治和經濟領域，其涵義演變為泛指統領性的、全局性的、左右勝敗的謀略、方案和對策。企業戰略企業戰略 企業戰略是對企業各種戰略的統稱，其中包括競企業戰略

2、是對企業各種戰略的統稱，其中包括競爭戰略、爭戰略、營銷戰略營銷戰略、發展戰略、品牌戰略、融資、發展戰略、品牌戰略、融資戰略、技術開發戰略、人才開發戰略、資源開發戰略、技術開發戰略、人才開發戰略、資源開發戰略等等。戰略等等。 當一個公司成功地制定和執行價值創造的戰當一個公司成功地制定和執行價值創造的戰略時，能夠獲得戰略競爭力。當一家公司實施的略時，能夠獲得戰略競爭力。當一家公司實施的戰略，競爭對手不能復制或因成本太高而無法模戰略，競爭對手不能復制或因成本太高而無法模仿時，它就獲得了競爭優勢。仿時，它就獲得了競爭優勢。 企業戰略企業戰略 只要涉及的是企業整體性、長期性、基本性只要涉及的是企業整體性

3、、長期性、基本性問題，就屬于企業戰略的范疇。問題，就屬于企業戰略的范疇。 戰略選擇表明了這家公司打算做什么，以及戰略選擇表明了這家公司打算做什么，以及不做什么。不做什么。企業戰略規劃企業戰略規劃 企業為實現特定目標從而謀求自身發展而設計企業為實現特定目標從而謀求自身發展而設計的帶有的帶有全局性和長遠性全局性和長遠性的行動綱領或方案。的行動綱領或方案。 它指明了企業在較長時期內的發展方向。它指明了企業在較長時期內的發展方向。 戰略規劃是覆蓋企業活動各個方面（生產、營戰略規劃是覆蓋企業活動各個方面（生產、營銷、財務、人事等）的，而不僅限于市場營銷一銷、財務、人事等）的，而不僅限于市場營銷一個方面。

4、個方面。公司戰略管理系統層次公司公司戰略戰略事業部事業部SBUSBU事業部事業部SBUSBU事業部事業部SBUSBU生產生產營銷營銷財務財務 研發研發人事人事戰略層次戰略層次公司層管理者公司層管理者業務層管理者業務層管理者職能層管理者職能層管理者戰略內容戰略內容應 該 做 什 么業 務 和 怎 樣去 發 展 這 些業務？怎 樣 在 特 定產品/市場上實 現 可 持 續競爭優勢？怎樣具體操作實施上述兩層次戰略,以有效實現戰略？分析市分析市場機會場機會確定企業任確定企業任務和目標務和目標評估業務評估業務組合投資組合投資選擇增選擇增長戰略長戰略企業戰略規劃過程企業戰略規劃過程市場營銷戰略規劃過程市場

5、營銷戰略規劃過程分析市分析市場機會場機會選擇目選擇目標市場標市場市場市場定位定位制定市場營制定市場營銷策略組合銷策略組合規劃總體戰略的一般過程： 1.確定市場導向的使命和公司目標 2.評估業務投資組合 3.規劃增長戰略（一）確定市場導向的使命和公司目標 企業使命反映企業的目的、特征和性質及未來發展的方向。 明確企業使命，就是解答企業“是干什么的”，“應該是怎樣的”。（一）確定市場導向的使命和公司目標使命陳述應遵循的一些原則： 顧客導向（市場導向）（見下頁例） 切實可行 具體明確 鼓舞人心2022-4-11我們運送人和貨物我們運送人和貨物我們幫助改進辦公效率我們幫助改進辦公效率我們提供能源我們提

6、供能源我們經營娛樂我們經營娛樂我們從事信息生產和傳播事業我們從事信息生產和傳播事業我們為家庭提供舒適的氣候我們為家庭提供舒適的氣候 企業企業 產品導向型產品導向型 市場導向型市場導向型密蘇里密蘇里 太平洋鐵路公司太平洋鐵路公司施樂公司施樂公司標準石油公司標準石油公司哥倫比亞電影公司哥倫比亞電影公司不列顛百科全書不列顛百科全書開利公司開利公司我們經營鐵路我們經營鐵路我們生產復印設備我們生產復印設備我們出售汽油我們出售汽油我們制作電影我們制作電影我們出售百科全書我們出售百科全書我們生產空調和暖爐我們生產空調和暖爐 產品導向型業務界定與市場導向型業務界定的比較產品導向型業務界定與市場導向型業務界定的

7、比較 （一）確定市場導向的使命和公司目標例：SONY公司指出，“我們的使命就是為包括我們的股東、顧客、員工乃至商業伙伴在內的所有人提供創造和實現他們美好夢想的機會。SONY將繼續勇敢地面對未來的挑戰，并將永遠保持自己求新、創異的企業特色。” （一）確定市場導向的使命和公司目標例：DELLDELL的使命與核心價值觀的使命與核心價值觀力量、激情、勇于承擔責任，等于成功！戴爾的使命是依靠在我們服力量、激情、勇于承擔責任，等于成功！戴爾的使命是依靠在我們服務的市場上給顧客最好的感受而成為世界上最成功的計算機公司。務的市場上給顧客最好的感受而成為世界上最成功的計算機公司。Key Beliefs Key

8、Beliefs 核心價值觀核心價值觀 最直接最好。最直接最好。 我們專注于質量。我們專注于質量。 必須尊重當地的語言、文化與人，并向他們學習。必須尊重當地的語言、文化與人，并向他們學習。 我們在每個市場的參與都必須是不折不扣的完整。我們在每個市場的參與都必須是不折不扣的完整。 （一）確定市場導向的使命和公司目標例：IBM的使命與核心價值觀 我們的使命是通過技術為客戶成長創造最大的機會。 我們的業務目標確保我們專注于顧客的需要。我們無論在當地還是在全球都以團隊方式一起工作，以比競爭對手更快更好的解決方案，給全球的公司帶去成長和財富。 （一）確定市場導向的使命和公司目標例： Motorola的目標

9、是通過向顧客提供價格公道、質量卓越的產品和服務，滿足社會的需要，并贏得聲譽。我們爭取這個目標是為了獲取使整個企業發展壯大所需要的充足的利潤。這樣便可以向員工和股東提供實現合理的個人目標的機會。 戰略目標體系的構成戰略目標體系的構成企業使命企業使命總體戰略目標總體戰略目標職能性戰略目標職能性戰略目標職能性戰略目標職能性戰略目標職能性戰略目標職能性戰略目標子目標子目標子目標子目標子目標子目標子目標子目標子目標子目標子目標子目標子目標子目標子目標子目標子目標子目標（二）評估業務投資組合（二）評估業務投資組合 1. 戰略業務單元的概念和特征 戰略經營單位（SBU）指企業或公司層下面負責制定戰略和實施戰

10、略的自主經營單位，它主要用業務單位和市場區位來劃分。（最小經營管理單位）部門部門產品產品品品 牌牌 （二）評估業務投資組合（二）評估業務投資組合 戰略業務單元的特點： 有獨立的業務，有不同的任務。 可以獨立計劃其他業務，擴展新業務。 有自己的管理班子。 （二）評估業務投資組合（二）評估業務投資組合 2. 評估業務投資組合 企業高層對各戰略經營單位及業務進行評估、分類、確定其發展潛力，決定投資結構。（決定哪些發展，哪些維持，哪些縮減，哪些淘汰）（二）評估業務投資組合（二）評估業務投資組合 2. 評估業務投資組合 （1）波士頓矩陣法 （2）多因素投資組合矩陣法市場增長率市場增長率%3?問題類問題類

11、?21金牛類金牛類6狗類狗類87相對市場份額相對市場份額明星類明星類54（1）波士頓矩陣法市場增長率：市場增長率：代表市場潛力和機會，是對未來的預測，反映產品在市場代表市場潛力和機會，是對未來的預測，反映產品在市場上的成長機會如何上的成長機會如何。它可以是國別的、國際的、世界的，也可以是行業的。它可以是國別的、國際的、世界的，也可以是行業的。依據何種計算方式，要依據企業服務的和準備服務的市場范圍及其該市場依據何種計算方式，要依據企業服務的和準備服務的市場范圍及其該市場的平均增長率而定。的平均增長率而定。相對市場占有率：相對市場占有率：是本企業某項業務的市場份額與同行業中最大競爭者是本企業某項業

12、務的市場份額與同行業中最大競爭者的市場份額之比，表明企業在行業中的競爭實力的大小。的市場份額之比，表明企業在行業中的競爭實力的大小。當本企業市場份當本企業市場份額最大（市場領導者）時，相對市場份額就是本企業市場份額與市場中第額最大（市場領導者）時，相對市場份額就是本企業市場份額與市場中第二大企業市場份額之比。其表達式為：二大企業市場份額之比。其表達式為： 本企業某項業務的本企業某項業務的= 本企業該項業務市場份額本企業該項業務市場份額 相對市場份額相對市場份額 最大競爭者該項業務市場份額最大競爭者該項業務市場份額 1，本企業是市場領導者，本企業是市場領導者 =1，本企業與最大競爭者競爭能力相當

13、，本企業與最大競爭者競爭能力相當 1，本企業競爭能力較弱，本企業競爭能力較弱 市場增長率市場增長率%3?問題類問題類?21金牛類金牛類6狗類狗類87相對市場份額相對市場份額明星類明星類54（1）波士頓矩陣法以上劃分的經營單位的不同類型： 問號類（此類型需較多的資源投入，大多問號類（此類型需較多的資源投入，大多經營單位最初屬于這種類型）經營單位最初屬于這種類型） 明星類（它是企業的未來明星類（它是企業的未來“財源財源”，也需，也需大量投入資源）大量投入資源） 現金牛類（可產生較高收益，支援其他類現金牛類（可產生較高收益，支援其他類型）型） 瘦狗類（盈利少或有虧損）瘦狗類（盈利少或有虧損） 一般來

14、說，利潤水平與市場占有率同向增長，一般來說，利潤水平與市場占有率同向增長，市場增長率越高，經營單位的資源需要量也越市場增長率越高，經營單位的資源需要量也越大。戰略經營單位分類后，應評價其業務組合大。戰略經營單位分類后，應評價其業務組合是否恰當。是否恰當。 適度的正向或負向的現金流量大量負向現金流量適度的正向或負向的現金流量大量正向現金流量（1 1）波士頓矩陣法）波士頓矩陣法銷售額利潤額投入 成長成熟 衰退階段（時間）銷售額利潤 行業生命周期曲線行業生命周期曲線問問號號類類明明星星類類現現金金牛牛類類瘦狗類瘦狗類 針對不同的業務類型，企業需要采取不同的投資策略：1.發展 提高業務單位的相對市場占

15、有率，甚至不惜犧牲短期利益。2.維持 維持業務單位的相對市場占有率3.收割 不考慮長期效益，盡可能追求短期利潤。企業可以通過減少投資、減少促銷費用、提高價格等方式來實現收割4.放棄 清理、變現產品，將資源轉到其他經濟效益好的產品上。（1）波士頓矩陣法發展、收割、放棄發展、收割、放棄發展、擴張發展、擴張維持維持收割、放棄收割、放棄綠黃紅市場吸引力競爭能力“市場吸引力市場吸引力”取決于市場大小、取決于市場大小、年市場增長率、歷史利潤率等系年市場增長率、歷史利潤率等系列因素列因素“競爭能力競爭能力”由該單位的市場占由該單位的市場占有率、產品質量、分銷能力等系有率、產品質量、分銷能力等系列因素決定列因

16、素決定。對左上角對左上角“綠色地帶綠色地帶”宜采取增加資源投入，發展擴大的戰略宜采取增加資源投入，發展擴大的戰略對左下角至右上角的對左下角至右上角的“黃色地帶黃色地帶”宜維持原投入水平及市場占有率宜維持原投入水平及市場占有率對右下角的對右下角的“紅色地帶紅色地帶”宜采取收割或放棄戰略。宜采取收割或放棄戰略。（2）多因素投資組合矩陣法（2）多因素投資組合矩陣法競競 爭爭 力力112122333增加投資擴大業務戰略增加投資擴大業務戰略維持原投資維持原投資水平和市場水平和市場占有率占有率采取收割或采取收割或放棄戰略放棄戰略 例題：在行業吸引力競爭能力矩陣中，擴張類經營單位所處的象限也稱為（ ）。 A

17、. 綠色地帶 B. 黃色地帶 C.紅色地帶 D. 藍色地帶指標種指標種類類考慮因素考慮因素權數權數評分（評分（1-1-5 5）綜合得分綜合得分市市場場吸吸引引力力總體市場大小總體市場大小0.20.24 40.80.8年市場成長率年市場成長率0.20.25 51.01.0歷史毛利率歷史毛利率0.150.154 40.60.6競爭密集度競爭密集度0.150.152 20.30.3技術要求技術要求0.150.154 40.60.6通貨膨脹通貨膨脹0.050.053 30.150.15能源要求能源要求0.050.052 20.10.1環境影響環境影響0.050.053 30.150.15社會社會/ /

18、政治政治/ /法律法律必須是可接受的必須是可接受的合計合計1.01.03.73.7指標種類指標種類考慮因素考慮因素權數權數評分（評分（1-5）綜合得分綜合得分競競爭爭力力市場份額市場份額0.140.4份額成長份額成長0.1520.3產品質量產品質量0.140.4品牌知名度品牌知名度0.150.5分銷網分銷網0.0540.2促銷效率促銷效率0.0530.15生產能力生產能力0.0530.15生產效率生產效率0.0520.1單位成本單位成本0.1530.15物資供應物資供應0.0550.25開發研究績效開發研究績效0.130.3管理人員管理人員0.0540.2合計合計1.03.1（三）規劃成長戰略

19、（三）規劃成長戰略密集式增長密集式增長一體化增長一體化增長多元化增長多元化增長 密集式成長是指企業在原有的生產范圍內充分利用密集式成長是指企業在原有的生產范圍內充分利用產產品品和和市場市場方面的潛力來求得成長發展，也稱為集約型成長。方面的潛力來求得成長發展，也稱為集約型成長。1.密集式成長戰略 集中于單一產品或服務的成長 當前產品 新產品當前市場當前市場 新市場新市場市場滲透戰略市場滲透戰略產品開發戰略產品開發戰略市場開發戰略市場開發戰略一體化戰略一體化戰略多元化戰略多元化戰略41定義定義企業通過市場營銷管理將現有產品現有產品在現有市場現有市場上進行銷售來追尋增加的市場份額例子銷售量=產品使用

20、人的數量x每個使用人的使用頻率（日常用品的例子）市場滲透現有市場沒有飽和現有市場沒有飽和現有顧客的產品使用率還可大幅度的增加現有顧客的產品使用率還可大幅度的增加行業總體市場穩定，競爭對手的市場份額行業總體市場穩定，競爭對手的市場份額下降下降規模經濟支持了更多的競爭優勢規模經濟支持了更多的競爭優勢42定義將現有的產品現有的產品或服務引入到新的市場新的市場中例子例子1 擴大新的適用范圍2 在新市場尋找潛在的用戶3 增加新的銷售渠道市場開發具有可靠、便捷以及高質量的新分銷渠道具有可靠、便捷以及高質量的新分銷渠道未開發的或未飽和的市場未開發的或未飽和的市場擴大經營所需的資源擴大經營所需的資源生產能力過

21、剩生產能力過剩基礎工業快速的全球化基礎工業快速的全球化43定義改善現有的產品或提供新產品來促進銷售的增長 例子計算機產品電子產品等產品開發產品處于生命周期的成熟期在技術快速變革的行業中進行競爭在同等價格下，競爭者提供質量更好的產品在高增長率的行業中進行競爭具有很好的研發能力補充：價 值 系 統企業價值鏈企業價值鏈供應商供應商價值鏈價值鏈銷售渠道銷售渠道價值鏈價值鏈買方買方價值鏈價值鏈2.一體化戰略（Integration Stragegy）個人電腦產業中從原材料到消費者的價值鏈：實例：實例：英特爾公司英特爾公司MICRONMICRON技術技術公司公司實例：實例： OFFICEMAXOFFICE

22、MAX公司公司COMPUSACOMPUSA公司公司實例：實例：京瓷京瓷公司公司DOWDOW化工公司化工公司聯合碳化公司聯合碳化公司實例：實例：戴爾公司戴爾公司惠普公司惠普公司聯想公司聯想公司原材料生產原材料生產最后組裝最后組裝原器件原器件制造制造零售零售(1)縱向一體化定義：是指企業通過自己建立或者購并方式將與主業相關的價值創造活動納入自己邊界的行為。企業在自己邊界內完成價值鏈上的活動越多，企業一體化程度就越高。縱向一體化l 當一個企業發現它的價值鏈上的前面環節對它的生存和發展至關重要時，它就會加強前向環節的控制。典型的實施這一戰略的例子是可口可樂公司，它發現決定可樂銷售量的不僅僅是零售商和最

23、終消費者，分裝商也起了很大作用時，它就開始不斷地收購國內外分裝商，并幫助它們提高生產和銷售效率，還投資自行生產碳酸氣。是否縱向一體化取決于以下考慮：從經濟性考量，縱向一體化是否可以使企業成本降低；從約束性考量，縱向一體化是否會提高關鍵環節的競爭力，減弱上下游對企業的約束；從保密性考量，縱向一體化能否增強企業產品創新性。縱向一體化這個問題的核心在于：企業要想取得成功，哪些能力和活動應該在自己內部展開，哪些可以安全地轉外部的企業。|降低交易成本；|控制價值鏈上重要的資源和能力； |防止技術和重要信息外露；縱向一體化的優勢尾大不掉：規模增大，成本增加；管理復雜：多方面的技術需要掌握；自產自銷：不利于

24、新技術和新產品的開發；發展失衡：無法實現最經濟的生產能力的平衡；縱向一體化的風險：外部市場有效性低的情況下。51(2)橫向一體化定義：水平一體化也稱水平結合、橫向結合、定義：水平一體化也稱水平結合、橫向結合、同業結合。指在同一生產過程的同階段上的企同業結合。指在同一生產過程的同階段上的企業擴展。它往往是通過建立同原有企業相同性業擴展。它往往是通過建立同原有企業相同性質的新企業或兼并同行老企業來擴大生產規模，質的新企業或兼并同行老企業來擴大生產規模，占有市場份額，從而獲取更大的利潤。占有市場份額，從而獲取更大的利潤。 【多選題】橫向一體化戰略的實現途徑包括（）。 A.一家實力占據優勢的企業并購與

25、之相競爭的另一家企業 B.兩家相互競爭而實力和規模較為接近的企業合并為一個新的企業 C.兩個或兩個以上相互競爭的企業在某一業務領域進行聯合投資、開發和經營 D.一家企業兼并其原材料供應商正確答案 巨人集團的“N”形擴張【問題問題】：什么導致了巨人集團當初的衰落？：什么導致了巨人集團當初的衰落？ n 19891989年年8 8月，史玉柱和月，史玉柱和3 3個伙伴承包了天津大學深圳科技工貿發展公司個伙伴承包了天津大學深圳科技工貿發展公司電腦部，電腦部，M-6401M-6401此時推向市場，巨人事業起步。此時推向市場，巨人事業起步。n 1991 1991年春史玉柱移師珠海，他宣布：年春史玉柱移師珠海

26、，他宣布：“巨人要成為中國的巨人要成為中國的IBMIBM，東方，東方的巨人的巨人”。巨人漢卡當年全國銷量第一，。巨人漢卡當年全國銷量第一，9 9月，巨人公司更名為珠海巨月，巨人公司更名為珠海巨人高科技集團公司。人高科技集團公司。n 1995 1995年年5 5月，巨人集團又打響了保健品、藥品營銷戰役，幾乎在全國月，巨人集團又打響了保健品、藥品營銷戰役，幾乎在全國各大報都刊登了巨人集團的腦黃金保健品廣告。各大報都刊登了巨人集團的腦黃金保健品廣告。n 同時，當時正值全國房地產熱，史玉柱決心抓住這一機遇，一腳就踏同時，當時正值全國房地產熱，史玉柱決心抓住這一機遇，一腳就踏進入房地產業。原來建進入房地

27、產業。原來建7070層中國第一高樓的辦公樓，層中國第一高樓的辦公樓，19971997年初巨人大廈年初巨人大廈資金斷裂，巨人集團倒塌。資金斷裂，巨人集團倒塌。n 經過幾年的蟄伏之后，經過幾年的蟄伏之后，19981998年史玉柱推出年史玉柱推出“腦白金腦白金”，20012001年，黃金年，黃金搭檔上市，搭檔上市，20042004年年1111月，成立征途公司正式次年推出月，成立征途公司正式次年推出“征途征途”網游，重網游，重新崛起，人生呈現一個精彩的新崛起，人生呈現一個精彩的“N”“N”形轉折，被譽為當代中國企業界的形轉折，被譽為當代中國企業界的傳奇人物。傳奇人物。 定義：多元化戰略是指在現有業務基

28、礎之上增加新的產品或業務的一種經營戰略，即最高層要為企業制定多項業務的組合。 3.多元化戰略(1)相關多元化 定義：當一家企業主導業務的收入少于定義：當一家企業主導業務的收入少于70%70%，而，而它的各個業務之間在投入、生產技術、分銷渠它的各個業務之間在投入、生產技術、分銷渠道或客戶等方面均存在廣泛的道或客戶等方面均存在廣泛的協同與共享協同與共享時，時，我們認為該公司采取了相關多元化戰略。我們認為該公司采取了相關多元化戰略。l刀片和剃刀l梳妝品l皮膚護理產品l牙刷和牙齒護理產品l書寫設備和文具l電動剃須刀、吹風機、電動牙刷吉列公司相關多元化戰略：(2)不相關多元化 定義：企業把業務領域拓展到

29、其他行業中去，新產品、新業務與企業的現有業務、技術、市場毫無關系。 不相關多元化的價值創造力主要來自于財務上的范圍經濟，通過財務資源的優化配置實現收益的增加。不存在相關多元化的多種活動共享的范圍經濟，因此行業組合效益相對較低。密集型成長戰略密集型成長戰略 一體化增長戰略一體化增長戰略 多元化成長戰略多元化成長戰略市場滲透市場滲透前向一體化前向一體化同心多元化（相同心多元化（相關）關）市場開發市場開發后向一體化后向一體化水平一體化（相水平一體化（相關）關）產品開發產品開發橫向一體化橫向一體化集團多元化（不集團多元化（不相關）相關）1.星巴克在當前的市場區域開設新店，方便更多的顧客惠顧，它實施的是

30、（ ）。A. 市場開發 B. 產品開發C. 市場滲透 D. 多角化2.紡織印染廠，原來只是將胚布印染成各種顏色的花色供應服裝廠，現在紡織印染廠與服裝加工廠聯合這屬于（ ）。 A.前向一體化 B.后向一體化 C.橫向一體化 D.混合一體化3.電視機制造企業兼并顯像管制造企業，這種一體化類型屬于（ ）。A前向一體化 B后向一體化 C橫向一體化 D混合一體化第二節第二節 企業經營戰略規劃一、分析競爭環境一、分析競爭環境波特的五力模型波特的五力模型 美國哈弗商學院邁克爾美國哈弗商學院邁克爾波特提出了波特提出了五種競爭力量模型來分析競爭結構，即潛五種競爭力量模型來分析競爭結構，即潛在進入者的威脅、行業中

31、現有公司間的競在進入者的威脅、行業中現有公司間的競爭、替代品的威脅、供應商討價還價的能爭、替代品的威脅、供應商討價還價的能力、購買商討價還價的能力。力、購買商討價還價的能力。供應商供應商購買商購買商除了除了“同行是冤家同行是冤家”（同行是競爭對手）（同行是競爭對手）之外，競爭還廣泛之外，競爭還廣泛存在競爭者。存在競爭者。 企業競爭戰略企業競爭戰略 差異化戰略差異化戰略 聚焦戰略聚焦戰略 成本領先戰略成本領先戰略 二、選擇競爭戰略二、選擇競爭戰略（一）成本領先戰略1.定義 成本領先戰略是通過設計一整套行動，以最低的成本生產并提供為顧客所接受的產品和服務。 有利于實現更高的利潤 有利于在價格方面實

32、現自己的競爭優勢 Cost Leadership Strategy 簡化產品的低成本戰略 改進設計的低成本戰略 材料低成本戰略 人工費用低成本戰略 生產創新及自動化的低成本戰略2.2.成本領先戰略的類型成本領先戰略的類型Southwest Airlines 西南航空公司西南航空公司3.達到低成本目標的三個途徑 控制成本驅動因素 改造公司的價值鏈 培養低成本的公司文化規模經濟、學習經濟、規模經濟、學習經濟、工藝技術改進、產品設計工藝技術改進、產品設計流程重構、生產能力利用流程重構、生產能力利用、投入成本、剩余效率投入成本、剩余效率減少不增值環節減少不增值環節格蘭仕的成本文化 勤儉辦企業勤儉辦企業

33、, ,勤儉辦一切事情勤儉辦一切事情; ; 永遠處在創業狀態而非分享財富永遠處在創業狀態而非分享財富; ; 精打細算精打細算, ,不事鋪張不事鋪張, ,注重細節注重細節, ,講究紀律講究紀律, ,遵守程序遵守程序; ; 追求簡單追求簡單合適合適, ,減少環節減少環節, ,以提高效率以提高效率減少內耗減少內耗降低管理成本降低管理成本. .4.4.成本領先戰略的優缺點成本領先戰略的優缺點優點：優點： 具有進行價格戰的良好條件具有進行價格戰的良好條件 有利于處理與供應商的關系有利于處理與供應商的關系 樹立與替代品的競爭優勢樹立與替代品的競爭優勢 形成進入障礙形成進入障礙缺點：缺點： 投資較大投資較大

34、技術變革降低企業資源的效用技術變革降低企業資源的效用 喪失對市場變化的預見能力喪失對市場變化的預見能力 對新技術的采用以及技術創新反應遲鈍對新技術的采用以及技術創新反應遲鈍甚至采取排斥態度。甚至采取排斥態度。5.5.成本領先戰略的適用條件成本領先戰略的適用條件 （1 1）市場需求具有較大的價格彈性。）市場需求具有較大的價格彈性。（2 2） 所處行業的企業大多生產標準化產品，從而使所處行業的企業大多生產標準化產品，從而使價格競爭決定企業的市場地位。價格競爭決定企業的市場地位。（3 3）實現產品差異化的途徑很少。）實現產品差異化的途徑很少。（4 4）多數客戶以相同的方式使用產品。）多數客戶以相同的

35、方式使用產品。（5 5）用戶購物從一個銷售商改變為另一個銷售商時，）用戶購物從一個銷售商改變為另一個銷售商時，不會發生轉換成本，因而特別傾向于購買價格最優不會發生轉換成本，因而特別傾向于購買價格最優惠的產品。惠的產品。（二）差異化戰略1.定義 所謂差異化戰略，是指生產并提供一種顧客認為很重要的與眾不同的產品或服務的戰略，這種戰略的重點是創造被全行業和顧客都視為是獨特的產品和服務。（Differentiation Strategy） 產品質量的差異化戰略 產品可靠性的差異化戰略 產品創新的差異化戰略 產品特性的差異化戰略 產品名稱與品牌的差異化戰略 服務的差異化戰略2.2.差異化戰略的類型差異化

36、戰略的類型元件、產品、系統在一元件、產品、系統在一定時間內、在一定條件定時間內、在一定條件下無故障地執行指定功下無故障地執行指定功能的能力或可能性。主要能的能力或可能性。主要包括耐久性、可維修性、包括耐久性、可維修性、設計可靠性三大要素設計可靠性三大要素3.實現差異化目標的途徑 把創造價值所需要的各種價值鏈活動有機整合。 識別能為顧客創造價值的特征。 產品設計、品牌形象、技術特性、銷售網絡、用戶服務 。4.差異化戰略的優點：差異化戰略的優點：建立起顧客對企業的忠誠建立起顧客對企業的忠誠形成強有力的進入障礙形成強有力的進入障礙增強企業對供應者討價還價的能力增強企業對供應者討價還價的能力 削弱購買

37、者的討價還價能力削弱購買者的討價還價能力在與替代品的較量中，比其他同類企業處在與替代品的較量中，比其他同類企業處于更有利的地位于更有利的地位 5.產品差異化戰略的缺點 保持產品的差異化往往以高成本為代價 并非所有的顧客都愿意或能夠支付產品差異所形成的較高價格 企業要想取得產品差異，有時要放棄獲得較高市場占有率的目標6.差異化戰略的適用條件有多種使產品或服務差異化的途徑，而且這些差異化是被某些用戶視為有價值的。消費者對產品的需求是不同的。奉行差異化戰略的競爭對手不多具有很強的研究開發能力，研究人員有創造性的眼光。企業具有以其產品質量或技術領先的聲望。具有很強的市場營銷能力。差異化戰略的核心是 （

38、 ） A.可靠的服務 B.高質量的制造 C.良好的形象 D.取得某種對顧客有價值的獨特性（三）聚焦戰略1.定義 聚焦戰略是指企業通過設計一整套行動來生產并提供產品和服務，以滿足某一特定競爭性細分市場（特定的購買群體，特定的產品細分市場、特定的地理市場）的需求。 聚焦戰略分為兩種:集中成本領先戰略(Focused Low Cost)和集中差異化戰略(Focused differentiation)。 （Focused Strategies）2.集中化戰略的類型 產品線集中化戰略 顧客集中化戰略 地區集中化戰略 低占有率集中化戰略3.集中戰略的優點 經營目標集中，可以集中企業所有資源于一特定戰略目

39、標之上熟悉產品的市場、用戶及同行業競爭情況，可以全面把握市場，獲取競爭優勢由于生產高度專業化，在制造、科研方面可以實現規模效益。 4.集中化戰略的適用條件目標小市場足夠大，可以盈利小市場具有很好的成長潛力不是業內主要競爭企業的重要市場公司有相應的資源和能力能更好的滿足目標市場案例：老人對手機的需求不需要現有手機提供的那么多的功能;需要增加老人需要的功能,例如收音機和手電筒和應急功能;需要字按鍵聲音更大些,操作更方便一些;需要價格更低一些。 由深圳市嘉蘭圖設計有限公司自主設計、生產的“老人手機”與一般手機不同，只有一些基本功能，屏幕顯示內容少，字符和按鍵較大，而報警、求助、手電筒等功能則是專為老

40、年用戶設計的，成品售價只有200-300元左右。這不僅改變了該企業原有的業務發展模式，還創新性地主導了一個新的細分市場。目前，這款“老年人手機”已打開全國多個省市市場，年產銷達150萬臺以上。營銷戰略規劃： 1.決定目標市場和定位 2.發展營銷組合 3.制定計劃和實施、控制營銷活動第三節第三節 市場營銷管理過程一、決定目標市場和定位研究研究市場市場細分細分市市場場選選擇擇市場定位市場定位“4P”：產品、價格、渠道、促銷特征：可控性 動態性 復合性 整體性二、制定營銷組合二、制定營銷組合營銷計劃營銷計劃三、制定、計劃和實施、控制營銷活動三、制定、計劃和實施、控制營銷活動營銷控營銷控制制確 定 控

41、確 定 控制對象制對象設置控制目標設置控制目標建立衡建立衡量尺度量尺度確立控確立控制標準制標準比較實績比較實績與標準與標準分 析 偏分 析 偏差原因差原因采取改采取改進措施進措施 組織結構的形狀由兩個因素決定：組織結構的形狀由兩個因素決定： 管理層次管理層次 VS VS 管理幅度管理幅度 高聳型高聳型 扁平型扁平型 30003000人人 9 9個層次個層次 30003000人人 4 4個層次個層次 扁平化的優點扁平化的優點 執行更加快速執行更加快速 問題的反饋更快問題的反饋更快 精簡一些人員，費用減少，管理更容易精簡一些人員，費用減少，管理更容易 信息傳達更快，工作效率高信息傳達更快，工作效率

42、高 信息失真比較少信息失真比較少扁平化的缺點扁平化的缺點94 一、區域型組織一、區域型組織 1. 含義：企業將區域市場按照地理位置劃分為若干個小的銷售區域，每個銷售人員負責一個區域的全部銷售業務。 銷售經理銷售人員a1，a2A地區經理B地區經理C地區經理銷售人員a1，a2銷售人員a1，a2圖1 區域型銷售組織 某公司某公司 銷售總監華南地區華東地區華北地區江蘇省浙江省上海市96 2.適用企業類型效率型居多；企業所經營的產品單一或相類似；產品本身不太復雜，簡述含量不高；客戶數量眾多；客戶分布的地域廣闊、分散。 97二、職能結構型組織 1.含義：按照不同職能組建的銷售組織。 銷售經理銷售經理銷售部

43、經理銷售部經理零售商管理經理零售商管理經理電話銷售經理電話銷售經理地區銷售經理地區銷售經理區域經理區域經理銷售隊伍銷售隊伍區域經理區域經理銷售人員銷售人員區域經理區域經理電話銷售人員電話銷售人員三、產品型銷售組織三、產品型銷售組織 1.1.含義：企業將產品分成若干類，以一個或幾含義：企業將產品分成若干類，以一個或幾個銷售人員為一組，負責銷售一種或幾種產品個銷售人員為一組，負責銷售一種或幾種產品。99北京地區銷售總監東區銷售經理西區銷售經理南區銷售經理北區銷售經理A產品小張C產品小王B產品小李圖2 產品型銷售組織模式 科龍集團科龍集團營銷副總市場調查經理銷售經理廣告經理空調冰箱彩電促銷經理公司總

44、裁科龍康拜恩華寶容聲1012.適用企業類型產品種類較多，且技術性較強。產品間相關性不大。客戶分屬不同行業、差異大。3.優缺點分析102四、客戶型銷售組織1.含義：企業將其目標市場按客戶的屬性進行分類，要求一個業務員負責一類客戶，承載企業所有相關產品對此客戶群的銷售任務。103北京地區銷售總監政府客戶部經理農業銀行小王工商銀行小張建設銀行小李金融客戶部經理制造業客戶經理零售企業客戶經理產品A產品C產品B 三星數字產品的銷售組織結構三星數字產品的銷售組織結構 銷售總監華南地區華東地區華北地區行業大客戶零售聯盟大批發商區域聯盟連鎖大賣場政府銀行教育公安1052.優缺點分析便于銷售人員深入了解目標客戶

45、的需求。會增加銷售人員的工作量，增加銷售費用。3.適用企業類型效能型企業居多；多為客戶化的產品或解決方案；客戶參與產品設計；決策過程復雜。106五、復合型銷售組織 1.含義：企業的產品類別多、客戶的類別多且分散時，綜合考慮地區、產品和客戶因素，按地區產品、地區客戶、產品客戶或者地區產品客戶來分配銷售人員的形式。 1、以下哪個不屬于戰略的基本特征、以下哪個不屬于戰略的基本特征_。 A全局性全局性 B長遠性長遠性 C綱領性綱領性 D具體性具體性2、總體戰略是企業、總體戰略是企業_層次的戰略。層次的戰略。 A中間中間 B局部局部 C最高最高 D較強較強3、具有較高增長率和較高市場占有率的經營單位、具

46、有較高增長率和較高市場占有率的經營單位是是_。 A問號類問號類 B明星類明星類 C奶牛類奶牛類 D瘦狗類瘦狗類 4、問號類經營單位是具有較高增長率和、問號類經營單位是具有較高增長率和_的經營單的經營單位或業務。位或業務。 A較高占有率較高占有率 B一般占有率一般占有率 C較低占有率較低占有率 D沒有占有率沒有占有率5、明星類單位的市場增長率降到、明星類單位的市場增長率降到_以下，但有以下，但有較高的相對市場占有率，便成為奶牛類單位。較高的相對市場占有率，便成為奶牛類單位。 A50% B30% C10% D5%6、下列選項中不屬于戰略業務單位特征的是（、下列選項中不屬于戰略業務單位特征的是（ ）

47、。）。 A、是一項獨立的業務、是一項獨立的業務 B、有專門的經理對其負責、有專門的經理對其負責 C、與企業其他業務密切相關、與企業其他業務密切相關 D、有自己的一組競爭者、有自己的一組競爭者7、一家化妝品企業在規定企業任務時為了體現市場導向，、一家化妝品企業在規定企業任務時為了體現市場導向，比較可行的提法是比較可行的提法是( )。 A、本企業制造化妝品、本企業制造化妝品 B、 本企業的任務是：出售本企業的任務是：出售美的希望美的希望 C、本企業是創造利潤、本企業是創造利潤 D、本企業的任務是滿足顧客的美、本企業的任務是滿足顧客的美容需要容需要8、生產海爾冰箱的海爾集團推出海爾空調，其發展新業、

48、生產海爾冰箱的海爾集團推出海爾空調，其發展新業務的戰略屬于務的戰略屬于( )。 A、同心多角化、同心多角化 B、水平多角化、水平多角化 C、集團多角化、集團多角化 D、垂、垂直多角化直多角化 9、某實力雄厚的大型汽車公司兼并了若干個弱小汽車公、某實力雄厚的大型汽車公司兼并了若干個弱小汽車公司，它的這種增長戰略是（司，它的這種增長戰略是（ ）。）。A、前向一體化、前向一體化 B、后向一體化、后向一體化 C、水平一體化、水平一體化 D、同心多元化、同心多元化10、汽車廠收購或兼并輪胎廠是實現、汽車廠收購或兼并輪胎廠是實現( )戰略的表現。戰略的表現。A、前向一體化、前向一體化 B、后向一體化、后向一體化C、橫向一體化、橫向一體化 D、橫向多角化、橫向多角化11、某食品加工廠通過合資經營的方式建立原材料生產基、某食品加工廠通過合資經營的方式建立原材料生產基地，這種業務增長方式屬于（地，這種業務增長方式屬于（ ）。）。 A、前向一體化、前向一體化 B、后向一體化、后向一體化 C、水平一體化、水平一體化 D、水平多角化、水平多角化 12、服裝制造廠收購或兼并紡織廠是實施、服裝制造廠收購或兼并紡織廠是實施_戰戰略的表現。略的表現。( ) A、前向一體化、前向一體化 B、后向一體化、后向一體化 C、橫向一體化、橫向一體化 D、橫向多角化、橫向多角化 13、“歐萊雅歐萊雅”化妝品公