1、主題：質量操作系統質量操作系統Q QOSOS 企業挑戰面對種種競爭壓力，而又要應付不斷增多的外部要求：股東回報與增加價值達成客戶滿意強勁的對手法規的變更1建立QOS- BOS評估指標體系 實施質量操作系統質量操作系統Q QOSOS綜合評估，是公司公司改革發展工作中一項重要內容。 建立QOS評估指標體系，客觀全面地評價公司公司的活動情況、工作水平、發展能力，可以促使公司公司管理工作由經驗型向科學化、制度化、規范化、現代化邁進，同時對幫助公司公司科學決策、調整發展目標、健全組織制度、改善組織管理、提高品質、溝通等起到導向、激勵、規范、診斷和反饋作用。 2QOS 導向作用 建立QOS- 質量操作系統

2、評估指標體系，開展公司公司評估工作，一方面通過客觀全面地對公司公司的活動情況、工作水平、發展能力等方面進行綜合評估，使公司公司明確自身的實力、作用發揮情況、發展的薄弱環節和發展的潛力，進一步確立今后的工作內容、目標和方向，避免工作的盲目性。另一方面公司公司業務管理部門可以根據具體實際，通過把公司公司改革發展和管理意圖納入評估目標要素和加大權重等方式貫徹到QOS評估指標體系中，引導公司公司強化某些薄弱環節，按照QOS指標體系中所指的方向和所列的指標去努力，增強改革和管理工作的目標性和有效性，引導公司公司建立符合科學技術發展規律的組織體制、運行機制和活動方式，有效地提高公司公司工作的運行質量和效益

3、。 3QOS 規范作用 建立公司 QOS指標體系，制定科學客觀和實際可行的戰略目標，使公司管理部門明確公司改革發展的工作目標、質量、效益等要求和評價標準，促使業務活動更加規范，加快公司管理向科學化、標準化、定量化、制度化、現代化方向發展的進程。所以，QOS對公司自身發展和管理都具有規范作用。 4QOS質量操作系統戰略目標 企業要成功，必管治內部各項活動 壓縮成本、交付周期與誤差 有效地利用物資，人才與智力資源 加快加速響應客戶要求5QOS QOS 管理的要領管理的要領 認清單位之任務，職掌認清單位之任務，職掌 掌握單位之工作重點掌握單位之工作重點 以以QCDQCD的觀念著手（品質、成本、交期）

4、的觀念著手（品質、成本、交期） 統計過去的實績作為基準設定之參考統計過去的實績作為基準設定之參考 逐步向更好的目標挑戰逐步向更好的目標挑戰6QOS 挑戰和機遇 顧客期望 我們的顧客日益增長的需要 產品和服務的多樣化 縮短產品投產周期 以及增強生產、交付和服務的靈活性 由此產生日益增長的內部要求 針對目前顧客期望監控我們的績效 迅速詮釋顧客期望，轉化為新的產品和服務 競爭壓力 我們的競爭對手與我們一樣清楚顧客的期望 我們的顧客需要減少汽車供應商數量7QOS的反應/ QOS的目的 去迎接這些挑戰，我們必須 能夠迅速獲得正確信息 開發人的潛能 實施過程確保永無止境的持續改進的過程 這些內部需求導致了

5、更本性的變革，例如： 跨功能方式管理 注重過程 數據資料的應用 由多功能小組的力量 摒棄陳舊的模式 必須以最快的時間和最低的成本 生產出最好的產品和服務 8QOS小組監督和實施 推進委員會 工廠（區域、部門、分公司等）級的推進委員會 是最高層管理者組成的跨功能小組，包括工廠、總經理或業主 確定戰略目標和方針 統一組織內所有成員朝向共同的目標 確保措施的實施，使目標“變成現實” 起到交流溝通樞紐的作用 實施，并且管理QOS 對改進小組授權 改進小組 在推進為委員會的領導下利用改進機會 可以是跨功能小組或成員參加的小組 可以為常設小組或針對具體事宜成立的短期小組 改進小組支持推進委員會，并可參與除

6、解決問題之外的活動。9縮小差距縮小差距: 改進小組的工作就是要縮小公司現狀與期望目標之間的差距。趨勢圖可使公司實行目視管理。通過陳列趨勢圖，使工廠全員可以經常了解情況。多種QOS小組在QOS評審會中運用它，確定問題和評價進展。每個量化指標趨勢圖必須有目標值。推進委員會人力資源產品開發財 務運 行員工參與小組員工參與小組多功能小組多功能小組多功能小組10Continual improvement持續改進持續改進 關關鍵指鍵指標標指指標標走走勢勢預預測下游測下游表表現現客客戶戶滿滿意意交交付付物物客客戶戶要要求求選選擇擇識別識別 內內部部關關鍵鍵過過程程 持持續續員工員工認認知知QOS 基本運作跟

7、跟蹤蹤建立關系驗證11QOS 持續過程改進 驗證和調整 選擇 建立關聯 確定 跟蹤顧 客期 望持續的員工意識內部關鍵過程和事件關鍵內部過程指標指 標趨 勢預告所由業績12QOS循環 QOS致力于滿足顧客期望 基于顧客期望確定關鍵過程 以關鍵過程選取指標 指標績效的時間追蹤 QOS建立了內部指標和外部績效之間的關聯 持續調整QOS，以改善顧客滿意度。13KPI -企業級關鍵表現指企業級關鍵表現指標標 業務策略目標 QOS 質量運作展開 企業使命 競爭評比標桿客戶要求 關鍵過程 關鍵過程關鍵過程關鍵過程關鍵過程A1 A2A3B1B2B3C1C2C3D1D2D3E1E2E3測量指標 改進行動 測量指

8、標 測量指標 測量指標 測量指標 改進行動 改進行動 改進行動 改進行動 改進行動 改進行動 14福特2000- 7項策略 策略定義典型戰略目標經授權人福特公司就是世界范圍內員工和每個授權人員形成了公司的生量95%領導成員調查以過程領導獲得敏捷在技術和支持爆炸的年代，領先地位在不斷改變我們需要站在最前列30個月進入市場15天內訂單交付實現世界級優質產品顧客喜歡購買和租賃的高檔轎車或卡車是我們建立領導地位的基礎500TGW/3個月服務期2000TGW/6年的服務低成本生產商成本是利潤率的基礎，利潤率是我們創建產品、我們成長、我們股東分紅和我們對付不景氣能力的來源不變成本低于毛收入2%稅前利潤的1

9、2%領先的團體公民義務良好的團體公民義務意味著良好的經營。福特在公眾中的聲譽，以供在環境、社區、藝術和教育方面的積極參與和明顯作用而得到加強。45%員工多樣性80%可回收利用領先的顧客滿度顧客一次次購買我們的產品，并向他人推薦我們是對我們的銷售和服務作出的最終評價。福特2000提高了我們的能力，以達到顧客滿意第一的目標。90%/3-12月服務期85%/2-6年服務期實現世界范圍內的增長未來屬于能同時抓住成熟和新興市場的公司。我們將在世界范圍內積極追求戰略性的、有利潤的增長北美30%分額世界范圍17%分額15QOS管理方式改變 跨功能管理負責經營的高層管理，必須把指標人在其職能范圍內所做的改變努

10、力（以滿足多功能的目標）當做機會，而不是干涉。 注重過程 QOS關注過程績效，并以此驅使持續改進。 目視管理 目視管理使所有階層的管理者運用趨勢圖、柏拉圖和其他數據總結，以確定問題和監控對公司目標和目的的進程。目視管理工具有協助于在高度紛雜的環境中保持注意力。 持續改進小組 跨功能問題解決和員工參與小組開展QOS定義的持續改進工作。 授權 授權意味著“擁有”控制和責任之間的平衡狀態。 授權可以使公司讓那些以前可能從未感到有作用的人振奮起來 對于傳統上大部分決定的管理者，授權可能使他們感到非常焦慮不安。16企業級關鍵表現指標 KPI外部和內部QOS重點。整個公司必須圍繞由對顧客期望和競爭環境的理

11、解而形成的戰略目標 利潤成本 作業效率作業效率 產品質量 客戶滿意服務 周期 邊際利潤 利潤 /資產 投資回報率 單位總成本 人工成本效率 物料成本效率 現金流 實際生產量實際生產量/ 目標產量目標產量 平均生產周期平均生產周期 每人生產量每人生產量每人生產金額每人生產金額OEE 每單位生產金額每單位生產金額 不良成本 外在 內在 產品審核等級 客戶退回 PPM每百臺不良點PPMCpK投訴率 / 100 宗訂單 投訴關閉率 產品 /樣本首次接收周期客戶交付期 17管理煙囪 以管理煙囪方式運行的公司，只允許部門內垂直方向的交流和合作，QOS方式打破了部門間的屏障。 18QOS過程是一種經商方法。

12、QOS中的“Q”表示的不僅是質量部門。“質量操作系統”中的“質量”是一個形容詞，重點應放在“操作系統”上。QOS影響所有的業務部門（銷售、工程、質量、生產、維修、人力資源、財務等等），是一個全面操作系統。 19QOS與管理煙囪 有效QOS依賴于小組和系統間的內部聯系QOS授權與組織中每個人由QOS助長的協作，打破“煙囪”方式運行。QOS授權跨功能小組，通過培養基于數據決策，而不是感情用事。QOS注重于關鍵過程20指標和量化指標指標和量化指標 指標指標- 績效的指示器績效的指示器 指標是量化的指示，用語確定公司的表現指標是量化的指示，用語確定公司的表現（利潤、市場分額等）和內部過程滿足顧（利潤、

13、市場分額等）和內部過程滿足顧客期望的程度。客期望的程度。 持續改進的催化劑持續改進的催化劑 指標是指標是QOS的焦點，它們是持續改進努力的焦點，它們是持續改進努力的催化劑。公司以改進由指標反應的業績，的催化劑。公司以改進由指標反應的業績，不斷增加顧客滿意度。不斷增加顧客滿意度。21指標的類型 結果指標 回答如何以這個期望值去衡量的顧客滿意度？ 通常對結果指標很少能施加直接控制。 過程指標 是以過程績效而定義 與結果指標和顧客期望相關聯 直接衡量影響顧客期望的關鍵過程的表現 采取具體措施改進這些指標，從而改進結果指標。 量化值 隨時跟蹤指標的表現 對指標提供測量單位 按時間繪制趨勢圖 22KPI

14、 導向- 成本業務策略目標產品單位成本 測量績效生產單位成本 物料費用目標物流成本 生產過程目標單位制造成本 鋳造過程目標單位制造成本 加工過程目標單位制造成本 成本指標。大多數公司已經有以成本數據形式存在的部分QOS測評系統系統。在很多情況下，這些數據可獲得改進（比如：單項成本核算），但是，用于支持這些數據的可量測戰略目標和指標的模式，與所有其他質量、交付等用于目標的模式是一致的。 23KPI 導向- 交付周期業務策略目標產品交付期 測量績效訂單交付周期 物料交期目標物流周期 生產過程目標單位制造周期鋳造過程目標制造周期機加工過程目標制造周期 24KPI 導向- 質量業務策略目標產品保修期良

15、率測量績效保修期不良成本 壽命測試目標產品MTBF 生產過程目標制造過程能力鋳造過程目標單位制造Cpk 加工過程目標工藝能力25外部CTQ客戶期望管理基準項目管理基準項目（1 1）影響客戶活動即采購,供應商技術協助,產品開發,制造廠房,財務,材料計劃和物流外部CTQ客戶期望衡量準則過程SIGMA等級- Cpk每單位成本1000件的不合格品出錯事項 Thing Gone Wrong TGWPPM保修成本 零件遞交保證時間 PSW客戶抱怨的反應時間交付表現26外部CTQ客戶期望管理基準項目管理基準項目(2) 單件總成本（TC）定義：每單產品原料、勞動力和管理費、運費、庫存以及其它相關成本的總和。延

16、伸目標：總成本等于可支付的業務結構。 如何才能降低總成本？可以通過以下途徑來降低總成本：降低原料成本 采購部門與原料供應商合作，創造贏的商機降低勞動力和日常管理成本 實現世界水平高效率降低質保金成本 保證質量一次合格降低運費和其它成本 建立生產計劃 減少生產庫存制定平衡的商業決策 降低3號零件的成本會增加1號的工廠操作成本273 3. . 一次合格率（FTT） 定義：一次合格率是指第一次就完成規定程序而且符合質量規范，一次合格率是指第一次就完成規定程序而且符合質量規范，而無廢料產生、無須再運行、再測試、脫機維修或返工的而無廢料產生、無須再運行、再測試、脫機維修或返工的百分比。百分比。延伸目標：

17、百分之百（100%）FTT能力=缺陷發生率為零。4. 轉貨時間（DTD）定義：從原料卸貨到成品發貨的總耗時。從原料卸貨到成品發貨的總耗時。延伸目標：轉貨時間少于或等于1天。 28內部CTQ衡量準則 內部廢品率 全面設備有效性 OEE 機器修理時間 換機時間 CPK 每單位缺陷 DPU RTY29作業效率：作業效率：作業效率作業效率生產效率生產效率作業效率作業效率作業效率作業效率產出工時產出工時投入工時投入工時 實際生產量實際生產量計劃計劃.標準生產量標準生產量 計劃計劃.標準作業時間標準作業時間 實際作業時間實際作業時間 實際作業時間產量實際作業時間產量 目標產量目標產量30質質量量管管理理

18、基本數值基本數值工工序序一一次合次合格率（品種別）格率（品種別）返返修退貨（件數）修退貨（件數）返返修修返工返工 PPMPPM 管理指數管理指數每每100 100 產產品平均品平均返返修修投投訴訴次次每單每單位位產產品品檢檢驗人工時數驗人工時數31質量成質量成本管理指數本管理指數平均每百產品單位鑒定成本1.進貨檢驗費2.零件檢驗與試驗費3.成品檢驗與試驗費4.測試設施基建維護費5.檢驗材料的消耗或勞務費6.檢測設備的保管費32質量成質量成本管理指數本管理指數內部預防成本(平均每百產品)1.質量計劃工作費用2.新產品的審查評定費用3.培訓費用4.工序控制費用5.收集和分析質量數據的費用6.質量報

19、告費33質量成質量成本管理指數本管理指數不良成本內部損失成本(平均每百產品)1、廢品損失2、返工費用3、復檢費用4、降級損失5、減產損失6、處理費用7、次品分析費用外部損失成本(平均每百產品)1、索賠處理費2、退貨損失3、折價損失4、返修損失費34生產管理業務生產管理業務 管理指數管理指數 每每小小時生產量時生產量 每人每人工工小小吋吋生產金額（加工金額）生產金額（加工金額） 作業效率（產量工時作業效率（產量工時/ /實際工時）實際工時） 在制品停滯時間（周轉率）在制品停滯時間（周轉率） 管理部門每人生產量管理部門每人生產量 （訂單數）（訂單數） 間接比率（間接工間接比率（間接工/ /直接工）

20、直接工） 交期延誤率（完成品）交期延誤率（完成品） 管理費用率（每單位管理費用金額）。管理費用率（每單位管理費用金額）。35QOS評審 定期會議 QOS評審會應至少每月舉行一次 良好的會議紀律是QOS評審成功的關鍵 QOSQOS評審會議的活動 評審指標的表現 監控改進進展 授權改進措施 調配資源 消除故障 維護QOS文件 記錄所獲得的經驗 36QOSQOS實施步驟 第一步：推進委員會的成立 負責實施領導與高層管理會面，建立推進委員會 第二步：推進委員會典禮 實施并領導主持推進委員會成立典禮，分配任務，以確定制訂公司使命，并且確定顧客期望 第三步：顧客期望推進委員會接受使命，對列出顧客期望并分組

21、和分級，然后開展收集優勝基準信息工作 第四步：戰略目標推進委員會對照本公司、競爭者和最優勝組織建立優勝基準，并運用優勝基準，對每個顧客期望類別確定戰略改進目標。然后再開展確定潛在指標和關鍵過程的工作。 第五步：指標和過程推進委員會采用“頭腦風暴”法產生指標，并選取關鍵指標。然后編制數據管理計劃。 第六步：數據的管理指標負責人提交量化值和數據管理計劃，推進委員會選定量化值并為其設定目標。指標負責人負責的確定“縮小差距”的活動 第七步：實施計劃的建立推進委員會選取起始改進活動。37第1步：推進委員會的建立第2步：推進委員會典禮收集顧客期望第3步：顧客期望收集表現（業績）的基本信息第4步：戰略目標列

22、出指標和過程第5步：指標和過程準備數據管理計劃第6步：數據管理準備改進計劃書第7步：措施計劃的制訂評估改變的準備情況改進小組活動定期的QOS評審會議使命聲明提煉準備使命輸入公司范圍的貫徹計劃貫徹計劃貫徹框圖表示推進委員會推進委員會會議準備38推進委員會花名冊推進委員會花名冊Logo成員名單F-GEN001QOS推進委員會（小組）成員職位地點電話Bob Smith總經理特羅依962-1938Mary Adame主管總部辦公室962-7103Bob Johnson工程經理特羅依962-1072Jan Lewis質保經理特羅依962-5501Dick White運行經理特羅依 962-1182Lar

23、ry Willame銷售經理總部辦公室962-0034Sam Watson采購經理特羅依962-2913Frank Hartwick業主總部辦公室962-1281Joe Goebel人力資源、培訓經理總部辦公室962-1234填完后：按P-GEN-D6要求保存在相應的小組文件檔案中批準：Alice（質量經理）修訂日：11/11/9539Logo會議日歷F-GEN-02小組QOS推進委員會日期時間地點項目主持記錄5/5/959:00am特羅依第一步：推進委員會的建立10/5/959:00am會議室第二步：推進委員會確定方針17/5/959:00am會議室第三步：顧客期望24/5/959:00am

24、會議室第四步：戰略目標和目的7/6/959:00am會議室第五步：可量測指標和過程21/6/959:00am會議室第六步：測評選擇12/7/959:00am會議室第七步：措施計劃的建立填完后：按P-GEN-D6要求保存在相應的小組文件檔案中批準：Alice（質量經理）修訂日：11/11/9540公司推進委員會首次會議議事日程的一個例子 Logo會議議事日程小組QOS推進委員會主持Bob Smith地點會議室日期3/5/95記錄Dick White時間議程主持人9:00am評議會議議程Bob Smith9:10am講解QOS過程Bob Smith9:45am講解QOS實施步驟Bob Smith1

25、0:00am講解職責Bob Smith10:15am完成會議日歷Bob Smith10:20am插入事宜Bob Smith10:25am準備下次會議議程Bob Smith10:30am布置“使命”作業Bob Smith10:40am布置“客戶期望”作業Bob Smith10:50am評估實施計劃Bob Smith需要的材料實施工具箱Bob Smith投影機Joe Goebel出席者- B.Smith, M.AdamsB.Johnson, J.Lewis, D.White, L.Williams, S.Watson, F.HartwickJ.GOebel填完后：按P-GEN-D6要求保存在相應的

26、小組文件檔案中批準：Alice（質量經理）修訂日：11/11/9541使命聲明能使組織中的每個人以相同的方式思考和向著相同的目標奮斗 我們的理想成為眾所周知的優秀的團隊，通過革新和服務創造顧客滿意。我們的使命提供額外價值建立長期關系堅持持續改進理解并超出我們顧客的期望我們將成為成為榜樣和典范誠實和正直維護安全和清潔的環境通過支持和鼓勵個人和專業成長，吸引和培育優異的人才。為社會貢獻資源、時間和能力通過團隊工作、培訓和貢獻達到目標實現不同人的價值，應用他們的想法產生解決方法42顧客期望單收集顧客期望的信息 QOS 顧客期望工作表單QOS推進委員會日期Page 1 of 1種類顧客期望顧客來源重要

27、度1994年中增加123軸訂單100%福特采購銷售降低內廢工廠2生產會取消齒輪254的進貨檢驗通用公司質量部取消所有軸進貨檢驗鍍電部新市場多樣化總部工廠經理縮短周期電鍍部計劃降低軸成本5%福特采購 銷售減輕軸重7%克萊斯勒工程處銷售和工程師采用條形碼標識所有服務中心銷售達到10%投資回收率總部工廠經理改進軸的質量福特采購QC軸的發改進到0%福特銷售齒輪發改進到100%通用銷售改進問題解決福特質量部以二位數降低成本通用銷售43確定優勝基準任務 QOS QOS 優勝基準確定表第2工廠QOS推進委員會日期：第 頁 共 頁顧客期望重要度5 關鍵4 很重要3 重要2 次重要1 不重要基準確定尺度A 優勝

28、的B 中上級C 平均水平D 中下級E 最差設定長期和短期目標短期：6-12個月長期：1-3年顧客期望我們處在我們需要成為種類期望重要度本公司競爭對手最好戰略目標產品質量取消進貨檢驗5120ppm90ppm30ppm6個月內外部不合格為0改進解決問題4CBA12個月內部不合格率降到1%改進質量5CBA服務質量5BBA6月中無顧客試驗合格消除重復培訓415%？05%（3個月內）0（18個月內）44量化辦法表是記錄指標目錄的標準做法 QOS QOS 量化辦法表第2工廠推進委員會/JOHN HOWAVDJOHN HOWAVD/主管日期page 1 of 1關鍵期望類別指標量化辦法累計水平過程生產率每千

29、件人員小時部門、零件生產率每千件設備小時部門、零件生產率每件制造成本零件鋼成本采購價/鎊零件生產廢品每千件不合格數部門收益浪費百分比工廠收益每件材料成本零件45量化辦法表服務例子 QOS 量化辦法表第2工廠推進委員會/JOHN HOWAVD/主管日期page 1 of 1關鍵期望類別指標量化辦法累計水平過程生產率每月工作令小組、服務、團組生產率每項工作令的提交小組、服務、團組生產率每培訓小時收入產品、部門生產成本每咨詢小時成本服務、小組能力培訓后客戶員工獲得證書培訓模式、班組安置的培訓申請人的%培訓模式生產率每工時碼數地點能力不符合技能、地點46顧客期望類別 戰略目標結果指標 關鍵過程過程可量測指標產品質量無外部不合格消除返工業主無進貨檢驗GM改進解決問題Ford內部質量每千件不合格率外部質量每種零件的ppm過程工程質量