1、新奧集團戰略績效管理體系首席績效總監二八年四月梁志偉梁志偉新奧集團首席績效總監；戰略與投資委員會副主席；新奧燃氣戰略績效總監。北京科技大學工學碩士，中歐國際工商學院EMBA。1999年加入新奧集團。負責企業內部戰略績效管理及運行的各項事宜。將平衡計分卡體系的理念與新奧自身績效特點相結合、創新個人計分卡，推動新奧集團內部戰略績效方面的改革。在經營計劃、企業績效、戰略管理等管理方面擁有豐富經驗。目錄3412引言新奧集團戰略績效管理概論新奧集團戰略績效管理的運行新奧戰略績效實施保障體系平衡計分卡已經發展成為一套系統的方法論，而且它有自己的管理思想業績衡量系統績效管理系統核心能力1992 199319

2、962000 2002 20042005 2006通過建立戰略執行的體系，提升公司企業的核心競爭力財務人力資源市場營銷技術戰略規劃戰略管理辦公室業務A單位單位業務B單位單位業務C單位單位業務D單位單位1、平衡計分卡從四個緯度邏輯關系表明了價值創造的過程戰略成果財務“為使股東滿意，我們應該達到什么樣的財務目標?”客戶“為達到我們的財務目標，我們應該給客戶提供什么樣的服務?”目標收益成長股東價值目標形象服務價格/成本財務角度衡量指標 目標值客戶角度衡量指標 目標值內部流程“為使我們的客戶和股東滿意，我們應該在哪些內部流程上優異運作?”學習和成長 (人員人員, IT, 文化, 管理實踐)“為達到我們

3、的目標，我們的組織應該如何學習和創新?”目標周轉時間質量生產率目標市場創新持續學習知識財產內部角度衡量指標 目標值學習和成長角度衡量指標 目標值行動方案Initiatives驅動2、平衡的理念使我們兼顧戰略執行的核心要素結果驅動財務非財務長期短期內部外部3、通過平衡計分卡進行創新管理絕對多數領導認識到創新的重要性，但因為缺乏共識和執行措施而失敗目標衡量指標 / 目標值客戶差異化定位指標銷售預測準確率18差距10創新流程目標+-10%實際戰略圖描述組織如何通過創新創造價值在創新上達成共識，落實到行動方案和責任人，用指標來衡量目標t236IT74、實現組織協同公司支持單元財務董事會公司戰略圖1公司

4、戰略更新公司戰略圖HR職能戰略更新IT公司規劃流程董事會戰略圖職能戰略圖公司戰略圖4業務單元戰略圖公司職能戰略圖8業務單位職能戰略圖財務客戶供應商/聯盟業務單元戰略更新業務單元戰略圖5HR支持單位戰略更新整體業務規劃流程支持單位的服務支持單位X= 協同檢測點5、業務單元和支持單元的目標與公司價值定位協同在一起，共同創造價值通過兩種截然不同的方式創造企業價值公司總部源自客戶的價值源自企業的價值 SBU是根據企業戰略設定的單元總部職能部門 企業由一系列SBU組成 SBU是與客戶直接發生聯系的界面 SBU擁有獨特的產品、流程和能力業務單元 企業總部通過協同增加價值 規模經濟 協調的收益 共同的客戶,

5、 服務共享, 風險管理業務單元下屬職能部門和單元“客戶價值定位客戶價值定位”+“企業價值定位企業價值定位”6、平衡計分卡成功的關鍵是運轉起來寧死我也不愿看描述戰略到自己得紅色CEOMKTGCFO溝通戰略OPS領導團隊SMO聚集在一起，分享對戰略的看法CIO檢討戰略R&DHRO執行戰略五項原則成為平衡計分卡實施成功的最佳實踐2. 把戰略轉化為可操作的行動2.1 開發戰略圖2.2 建立平衡計分卡2.3 設立目標值2.4 行動計劃的確定2.5 確定負責人SFO1. 通過領導力推進變革1.1 高層領導的決心1.2 清楚描述變革目的1.3 領導團隊參與1.4 明晰愿景和戰略1.5 理解新的管理方

6、法1.6 確定項目經理3. 圍繞戰略整合組織目標戰略中心型組織5. 使戰略成為持續性流程3.1 確定總部角色3.2 公司與戰略業務單位協同3.3 戰略業務單位與支持部門協同3.4 戰略業務單位與外部合作伙伴協同3.5 與董事會協同最佳實踐5.1 建立BSC報告體系5.2 組織戰略回顧會議5.3 整合戰略和計劃/預算5.4 與戰略 鏈接的HR和 IT 計劃5.5 與戰略鏈接的管理流程5.6 與戰略鏈接的知識共享4. 使戰略成為每個人的工作5.7 建立戰略管理辦公室4.14.24.34.4建立戰略意識與個人目標鏈接與個人激勵鏈接與能力發展鏈接目錄3412引言新奧集團戰略績效管理概論新奧集團戰略績效

7、管理的運行新奧戰略績效實施保障體系戰略規劃發展績效管理發展新奧集團戰略管理體系的發展歷程領導個人思考策略委員會戰略管理辦公室1992 1993 19941998200020022007工作合同工作合同考核工具績效合同績效管理（PDCA）平衡計分卡1233戰略管理的關鍵是打通兩個循環1戰略規劃7戰略規劃循環2計劃（平衡計分卡）檢驗戰略形成的假設是否正確從戰略檢討開始，牽頭組織戰略規劃經過戰略年會的研討，以八六的形式發布戰略資源配置目標值：35年計劃，滿足戰略的舉措以平衡計分卡為工具，實現戰略與計劃、預算的一致性4預算績效控制循環績效56管理報告4567計劃的落實成果形成成果檢驗戰略假設條件檢驗行

8、動輸出（結果）同時也要將戰略與績效融入一體建立戰略績效機制集 團 戰 略戰略組織協同三一計劃資源配置組織績效責任書員工績效責任書員工發展員工能力員工激勵戰略地圖行動方案評審個人圖個人卡個人考評表以戰略為牽引，以組織運行、流程規范和信息化為基礎，以平衡計分卡為工具，通過績效管理及其配套的激勵措施促進集團戰略目標實現的管理過程。主要內容包括戰略目標分解與落實、戰略執行與監控、績效考評、績效激勵。戰略績效主線貫穿了所有的職能活動主線上公共活動：1、牽動整個集團的工作，而不是某單一系統的工作；、牽動整個集團的工作，而不是某單一系統的工作；2、活動涉及三個或三個以上的部門；、活動涉及三個或三個以上的部門

9、；3、每個活動標注的時間節點，代表活動的結束點而非活動的起始點。、每個活動標注的時間節點，代表活動的結束點而非活動的起始點。戰略發布三一計劃計劃 績效目標預算 與承諾12345678910111212價值分配與兌現季度、年度回顧調整目標季度、年度回顧年度考核績效審計 說明 時間軸上方表示計劃活動； 時間軸下方表示執行監控與績效兌現。戰略規劃8月月戰略發布9月月戰備溝通5月月戰略年會馬達：牽引力燈塔：指引方向11月月戰略專題研究確定業務戰略10月月從戰略到績效的完整循環明確戰略戰略溝通確定戰略目標明確戰略路徑傳導與分解戰略檢討與調整戰略明確戰略舉措三一計劃戰略目標是否可行確定衡量指標確定行動方案

10、戰略圖平衡計分卡績效衡量標準關鍵資源儲備差距關鍵能力差距主要行動方案結果形成工作計劃細化行動方案年度預算監控戰略執行明確資源配置完成預算編制制定實施計劃行動方案里程碑財務預算人員分配年度工作計劃結果績效成果績效衡量標準召開戰略回顧會議從組織到個人的完整循環明確個人目標組織戰略圖、卡崗位職責、特殊職責職業發展能力要求目標分解與落實確定個人戰略圖3年確定個人計分卡1年確定個人考評表形成工作計劃季度工作計劃月度考核表績效成果考評結果應用與激勵浮動工資激勵職業發展激勵年終獎激勵漲薪激勵績效執行監控與溝通月度考評與溝通季度考評與溝通年度考評與溝通目錄3412引言新奧集團戰略績效管理概論新奧集團戰略績效管

11、理的運行新奧戰略績效實施保障體系戰略目標的分解與落實三一計劃三一計劃戰略目標的分解與落實確定行動方案行動方案戰略目標的分解與落實制定績效責任書選擇812個指標或行動方案戰略績效責任書戰略執行與檢討回顧會一定要改變這寧死我也不愿看到自己得紅色種認識在回顧會上應對存在的問題，以及下一步需要注意的事項、存在的風險提出改進的措施。通過回顧會：1、了解執行中存在的問題，找到原因，及、了解執行中存在的問題，找到原因，及時改進；2、使工作透明化，什么做了、什么沒做一、使工作透明化，什么做了、什么沒做一目了然。戰略執行與檢討組織績效考核集團對產業集團的考評周期為年度；產業集團對成員企業（區域）的考評周期為季（

12、月）度和年度；各級經營單位對所屬部門的考評周期為月（季）度和年度；所有的組織績效考核均實行兩級考核，一級初評，一級終評。考評標準：績效責任書、季度/月度考核表考核流程：被考單位（部門）自評專業歸口部門初評領導終評反饋溝通戰略績效部門全程支持組織體系人資體系每個將戰略行動為能力差距能力差距個人平衡計分卡的設計思路戰略價值貢獻組織構架管理體系崗位職責HR規劃薪酬激勵價值共享滿足客戶需求能力模型個人職業發展價值創造（個人行動）人的轉化個人職業訴求個人能力現狀學習與成長組織BSC戰略績效從組織向個人的傳遞過程戰略目標HR規劃規劃3/1計劃計劃(BSC)年度預算戰略圖員工計分卡季度計劃員工季度計劃月度計

13、劃員工月度計劃職業發展規劃績效考核表季度檢月度職位/能力要求年度績效考核/溝通年薪期權討溝通能力提升績效溝通浮動工資薪酬激勵體系職業發展提升個人平衡計分卡中的平衡過程結果長期短期行為與結果平衡長期目標與眼前工作平衡價值貢獻價值貢獻價值共享價值共享價值貢獻價值貢獻價值共享價值共享個人成長企業發展績效與分配平衡個人成長包括職業晉升和能力提升個人計分卡中的衡量指標：指標或行動方案崗位職責年度考核表，由個人計分卡個人戰略圖中的戰略目標，可能：個人戰略圖中目標的來源組織計分卡組織戰略圖個人計分卡中的行動方案：1、直接承接組織行動方案個人完全負責組織層面行動方案；2、部分承接組織行動方案是組織行動方案中的

14、重要參與者；3、獨有的行動方案依據個人戰略目標新制定的行動方案。 中選取6至10項關鍵衡量1、直接承接組織衡量指標個人完全負責組織層面衡量指標；崗位職責2、經過轉化再承接個人只是部分負責組織衡量指標。3、自己獨有的指標依據個人戰略目標新制定的衡量指標 1、直接承接組織目標2、組織目標經過轉化再承接3、由崗位職責直接確定績效考核表個人戰略圖個 4、由組織重要行動方案轉化而來人計分卡個人戰略圖是員工未來三年價值創造、學習與成長、價值共享目標的綜合體現員工績效目標的執行與溝通制定戰略圖卡員工根據計劃年度改進落實季度考核表改進/激勵季度計劃自我跟蹤價值共享與職業發展月度考核月度制定月度考核表戰略目標分

15、解落實完成情況對比執行計劃自我檢討計分卡季度回顧日常執行績效回顧檢討績效季度執行戰略溝通輔導自我管理不斷改進，勇挑重擔，挑戰自己通過回顧看到自己的不足自我超越通過戰略圖、計分卡知道自己的工作目標自知目標管理自省時間管理壓力管理績效回顧與輔導個人平衡計分卡為領導與員工提供了一個溝通的平臺回顧與輔導的內容：1、上一階段的工作總結，找出問題及原因，引導改進；2、確定員工下階段戰略目標執行計劃。回顧與輔導達到的效果：1、過程監控、糾偏；2、提升員工能力；3、提高員工績效績效考核是對員工價值貢獻的衡量，為價值共享提供依據考評均為兩級，初評和終評考評周期分為年度、半年/季度、月度考評流程：自評直線經理初評

16、主管領導終評。考評標準和內容：績效責任書、季度計劃、月度計劃評分辦法：定量指標按照完成比的程度計算，行動方案依據歷程碑計劃完成程度。實現價值貢獻，落實價值共享企業價值戰略規劃戰略地圖平衡計分卡個人價值貢獻價值創造過程客戶流程學習成長個人績效激勵價值貢獻多少價值創造難度1、組織考核占一定權重，成為個人價值貢獻的衡量2、關注戰略性工作，保持企業可持續發展；3、對領導個人的要求可能高于企業要求；4、關注于團隊建設和能力提升績效激勵依據價值貢獻進行價值分配組織績效成為每個員工績效的組成部分月/季度考核與浮動工資掛鉤，年度累計用于調薪年度考核與年獎/長期激勵掛鉤，并用于晉職晉級激勵體系包括：短期激勵、中

17、長期激勵物質激勵、福利待遇榮譽體系外出學習能力提升的機會等個人平衡計分卡的作用考核 要項指標指標值考核周期崗位職責1、說明書23、績效考核表個人平衡計分卡能力要求與標準職業發展計劃1、對員工：個人BSC整合了員工的職責、績效標準、能力要求、職業發展計劃，工具更加簡化，利于員工更系統、全面地理解自己要做什么，如何做，達成什么，以及相應的能力提升與發展機會，從而激發員工的工作動力。2、對管理者：個人BSC規范了管理者績效評估緯度與溝通重點，引導管理者不僅關注績效結果，還能跟進過程、員工學習與成長，是優化績效管理，改進績效溝通的有效工具。3、對企業/部門：個人BSC承接了企業戰略與部門績效，突出企業

18、戰略要求和部門重點，確保個人努力對戰略發展及部門的貢獻，從而有效地提升勞動生產率，更好地落實戰略。目錄3412引言新奧集團戰略績效管理概論新奧集團戰略績效管理的運行新奧戰略績效實施保障體系有效實施戰略績效管理的四大保障 為企業實施有效的戰略管理提供了總結于實戰的理論框架 為企業的戰略執行提供了清晰的管理思路和工具 后續將依次描述如何實現戰略執行的四大保障形成一體化的績效流程年度戰略績效管理時間表戰略管理流程200720086月月7月月8月月9月月10月月11月月12月月1月月2月月3月月4月月戰略規劃/更新集團戰略規劃更新發布戰略，戰略溝通更新集團戰略圖/BSC產業集團/專業系統戰略更新產業集

19、團/專業系統BSC更新部門BSC更新產業集團/系統戰略更新集團07戰略圖/計分卡更新產業集團/系統BSC更新部門BSC更新年度集團計劃預算確定年度集團計劃預算（10月份是準備階段）績效責任書科所和崗位分解戰略績效責任書定稿更新科所和崗位BSC簽訂戰略績效責任書季度評估績效考核二季度回顧會（審計管理）二季度績效考核三季度回顧會（審計管理）三季度績效考核年度及四季度回顧會上年度組織績效考核上年度個人績效考核一季度回顧會一季度績效考核有效實施戰略績效管理的四大保障- 制度保障BSC應用流程制度化應用流程制度化知道體系的運轉的要求是什么BSC會議管理制度化會議管理制度化有效實施戰略績效管理的四大保障- 組織/人員保障OSM組織架構設計組織架構設計OSM管理角色轉變和職責界定管理角色轉變和職責界定職責界定要有一個組織和崗位確保它的運轉角色轉變戰略績效管理 9項管理角色和職責1、戰略規劃、戰略規劃4、計劃、計劃/預算預算7、戰略評估、戰略評估2、戰略圖和計分卡、戰略圖和計分卡5、人力資源的協同、人力資源的協同8、戰略舉措管理、戰略舉措管理3、組織協同、組織協同6、戰略傳達、戰略傳達9、最佳實踐共享、最佳實踐共享新奧集團產業集團成員企業戰略績效管理（OSM ）組織架構集團戰略與