1、企業全面預算管理實踐問題分析以萬科房地產為例摘要隨著市場體制的進一步完善，企業為了積極迎合現階段不斷更新 的市場條件，以持續的優勢地位存在在市場當中， 就務必讓成本管理 工作保持兩方面效果：一是足夠規范、嚴謹；二是變通性十足。本文 將從全面預算管理問題進行分析。 文中以房地產企業為例，對其全面 預算管理問題進行探究。文章采用文獻資料法以及案例分析法進行探 究，以萬科房地產為例，經過分析，得出萬科存在沒有做到全過程控 制、沒有做到全方位編制以及片面追求嚴格的預算控制模式的問題， 最后提出了房地產企業全面預算管理水平提升的措施。具體來說，文章分為四大章節，緒論部分介紹了研究背景及意義、 國內外研究

2、現狀 以及研究內容及方法，為全篇奠定基調；第二部分為概念界定及相關 理論，概述了全面預算管理的概念及特征、 全面預算管理的模式以及 全面預算管理的編制方法與程序，為后文的探究奠定理論基礎；第三 部分是對萬科房地產企業推行全面預算管理概況分析，包括萬科房地 產企業概況、萬科房地產企業預算管理現狀、萬科房地產企業全面預 算管理分析以及萬科房地產企業全面預算管理中存在的問題，其中萬科房地產企業預算管理現狀包括預算控制組織體系、授權審批制度、 預算管理的內容以及預算編制的程度，萬科房地產企業全面預算管理 中存在的問題包括沒有做到全過程控制、 沒有做到全方位編制以及片 面追求嚴格的預算控制模式；最后提出

3、了房地產企業全面預算管理水 平提升的措施，其中三大措施為構建恰當的組織體系、 優化全面預算 管理的制度體系以及構建新型的全面預算管理循環體系，而構建新型的全面預算管理循環體系包括全面預算計劃與編制系統、全面預算執 行與控制系統以及全面預算管理考核評估系統。 以期加速房地產企業 健康轉型，降低運營成本，優化資源配置，實現戰略目標，促進其可持續發展。關鍵詞： 房企產企業全面預算管理制度構建目錄摘 要 1關鍵詞 2一、緒論1.（一）研究背景及意義 1（二）國內外研究現狀 11. 國外研究現狀 12. 國內研究現狀 2（三）研究內容及方法 2二、概念界定及相關理論 3.（一）全面預算管理的概念及特征

4、3（二）全面預算管理的模式 3（三）全面預算管理的編制方法與程序 4三、萬科房地產企業推行全面預算管理概況分析 6（一）萬科房地產企業概況 6（二）萬科房地產企業預算管理現狀 61. 預算控制組織體系 62. 授權審批制度 73. 預算管理的內容 74. 預算編制的程度 7（三）萬科房地產企業全面預算管理分析 8（四）萬科房地產企業全面預算管理中存在的問題 81. 沒有做到全過程控制 82. 沒有做到全方位編制 93. 片面追求嚴格的預算控制模式 9四、房地產企業全面預算管理水平提升的措施11（一）構建恰當的組織體系 11（二）優化全面預算管理的制度體系 12（三）構建新型的全面預算管理循環體

5、系 121. 全面預算計劃與編制系統 132. 全面預算執行與控制系統 133. 全面預算管理考核評估系統 13結語 16參考文獻 17、緒論（一）研究背景及意義全面預算管理，是公司開展內部管理最為主要的一個辦法，其對當前公司發展有著十分重要的作用。這一方法主要將公司生產運營當作主要目標，借助于預算的編訂、調節、審核、實施和考核，讓領導者可以更好的對公司進行管理，從而實現公司運營目標。隨著市場體制的進一步完善，企業為了積極迎合現階段不斷更新的市場條件，以持續的優勢地位存在在市場當中，就務必讓成本管理工作保持兩方面效果：一是足夠規范、嚴謹；二是變通性十足。借助預算途徑，企業可以施加影響力在生產環

6、節及經營過程中，發揮策略效力引導工作落實。現如今中國境內迎來了高度發展的新態勢，這種經濟走向讓企業必須拿出看家本領求得生存與拓展。而世貿后本土領域更加開放，面對來自世界各國的競爭對手，這種關于競爭優勢的訴求尤其強烈。怎樣從結構更龐雜、作用更強大的市場背景下游刃有余， 是考驗本土企業的首要任務，這些企業必須盡快實現升級，讓管理工作變得現代化，以此滿足新時代對企業運作的期許。與此同時，我國擁有數額龐大的房地產企業，這些企業在國家政策的推動之下以及自身發展的需求之下已經開始采取措施來進行預算管理，不過受限于主客觀原因，全面預算管理中仍然存在部分問題。比如注重短期利益忽視長期目標等，所以本文對該問題進

7、行探究，以期促進房地產企業的進一步發展。（二）國內外研究現狀1. 國外研究現狀國外對該問題的研究較多，具備代表性的有：哈羅德比爾克曼（2015）在實踐的發展預算概述與研究視角中提到，預算可以分為兩類，一類是預測，另一類是標準。格倫 A韋爾什（2016）在戰略規劃過程的基礎中提到，商業預算是一項計劃。它涵蓋未來某段時間內的所有業務流程，是一個公司的高層管理人員和各部門對整個公司的目標，戰略和計劃。戴維奧利（2017）在決策與控制會計中認為全面預算管理能夠將所有的預算都同意的進行合理集中整合。根據以上資料，我們可以了解到開展企業全面預算管理對企業的生存和發展都有著及其重要的意義。它可以控制企業成本

8、費用的支出，降低成本消耗，提高企業的經營效益，使企業盡可能早的發現潛在的風險。從而，采取相應措施，規避和化解風險。2. 國內研究現狀國內對該問題的研究雖然相對較晚，但是整體來看其研究也較為豐富，主要代表研究如下所示：張秋梅，李露（2017）在ER叫境下企業全面預算管理應用探究 中提到， 在ERP系統環境下實施全面預算管理，可以按時科學處置全面預算中發生的問 題，便于全面的達成全面預算管理的目標。文開桔（2017）在現代企業全面預算管理的現狀及完善措施的若干思考中提到， 全面預算管理, 就是進一步擴大企業的預算管理范圍, 讓公司預算管理有更多的內容, 進而完成公司目標的狀態，然而公司內部預算管理

9、，依舊會出現大量的問題，這就需要我們去分析探討，并提出合理的建議。張慧 （2017） 在 全面預算管理實務操作中的難點及對策探析中指出預算管理在公司內部的管理作用非常明顯，他不光反應了企業的財務狀況，更是反映了企業的方方面面，能夠實現企業最開始制定的既定目標。劉志娟（2017）在房地產企業資金預算管理解析中提到，隨著我國經濟水平的飛速發展, 我國各大企業均呈現出顯著的發展趨勢, 與此同時也受到諸多挑戰。舒文泉（2018）在對我國企業實施全面預算管理的探討指出執行全面預算管理 , 提高公司全面預算管理能力，重新培訓企業員工讓他們適應新方法，并加強籌，有利于我國企業完善和實施全面預算管理。（三）研

10、究內容及方法本文是對房地產企業的全面預算管理進行的探究，文章主要采用文獻資料法以及案例分析法進行探究。具體來說，通過查閱學校圖書館中的資料與互聯網搜多獲取信息，收集整合近年來國內國外有關全面預算管理的理論專著、政策法規以及一些專家學者看法，全面的收集資料，為本文的研究提供理論基礎。同時以萬科企業為例，進行概述，使文章更具說服力。二、概念界定及相關理論（一）全面預算管理的概念及特征2002 年財務機構在關于企業實行財務預算管理的指導意見里將全面預算管理解釋成： “通過預算對公司內部各個機構的各個財務以及非財務資源給予劃分、 審核與掌控，從而更為高效的組織與調節公司的生產運營活動，實現已定運營目標

11、。”被當作是一種現代化的管理辦法，其有著較為顯著的特征，主要展現在效益型、主動性、市場適應性與綜合性。細化討論起來，全面預算管理滲透了很多戰略管理智慧，借助這類思維、手段的支持和指導，企業更容易對宏觀方案進行執行。這種預算制定期間，必須完整考慮到企業戰略方案設計內容，兩種工作可以說是同步開展的，而整體上預算工作需要圍繞戰略做出相應調整，使其導向同戰略中的設計方向保持一致。預算中需要重點強調非財務類評估工作，以健全內部程序管理為前提，這一預算編制還必須迎合企業價值水平，同樣地， 程序設置也應以具體企業價值為前提做出安排。 需要讓預算部分的盈利貢獻有所增長，并且依托戰略方案做出預算跟進改良，更容易

12、讓企業獲得新資源、機遇， 迅速同市場盈利空間相投，在第一時間內規避相應風險。再者， 全面預算管理提供的分配建議，都以綜合分支機構資源需求為前提， 致力于資源利用升級。企業始終在花費資源的過程中實現收益，這種系統特征使得資源利用效果將產生極大影響力。各工作人員都必須重視這一影響，發揮主動性規避浪費現象，使所有資源都真正服務于戰略達成、機遇捕捉方面，形成更強大的支持力。全面預算管理依托戰略框架完成跟進管理，屬于新興管理手段，可令管理層及時覺察隱患問題，爭取時間處理風險項，加速風險消融速率，并讓管理工作更進一步，收獲更理想的效果。（二）全面預算管理的模式各個種類的公司，因為自身發展等不同，因此使用的

13、預算管理形式也是有著很大差異。同一企業在不同發展階段，根據本企業戰略取向、經營模式等因素的不同， 在管理方式的選擇上也會有所差別，全面預算管理作為一種重要的管理手段，也不例外。目前可以將其劃分成下面四種模式：其一，以資本預算為核心，該模式主要側重于對資金支出的掌控，最適用于急需多量投資決策的企業，或者處于新產品開發期的企業。其二， 以銷售預算為核心，這類預算管理的核心就是使用預算法去實施營銷目標，從而讓公司商品可以實現迅速占據市場。該種模式適合處在市場成長期的企業。其三，以成本預算為核心這種模式以成本控制為中心。 在這種模式下，成本因素的變化會直接影響企業收益能力的大小。該模式較適合正處市場成

14、熟期的企業。其四，以現金流量為核心，這種方式主要是需要利用現金進行預算，其是公司運營管理最為主要的部分，是保障公司發展的重要基礎，因此這類形式基本上能夠適合任何開展全面預算管理的公司。（三）全面預算管理的編制方法與程序在編制預算的過程中，如果編制的方法導致預算的準確度低或者造成錯誤的決策， 就很可能造成浪費企業資源、引發企業內部控制失效、導致企業實施戰略目標失敗等等不良后果。因此， 正確選擇預算編制方法就顯得尤為重要。目前已分類的全面預算管理的編制方法包括以下五類：其一， 固定預算，也可以叫做靜態預算， 就是指依據預算設定業務量，一般都是使用在總數相對較為穩定的預算項目里。其二，彈性預算，也可

15、以叫做變動預算，就是指按照業務總量、成本、利潤間的聯系設定的預算，其根據或有的業務量去進行編訂。該方法適用于變動成本等。其三，滾動預算，也可以叫做永續預算，就是指不變的預算期會因為時間的不斷推移而朝著后面運動的編訂辦法，可以使用在季度編制里的如生產、銷售預算。其四，零基預算，就是指預算開支都是將零當作主要依據，并且對預算中各個項目開支的重要性、合理性以及總額大小和收入的可操作性給予全面的審核， 從而得出最后的收支水平的預算，可以使用在偶爾發生的或者是編訂基點不太穩定的項目里。其五，概率預算：可視為改良版的彈性預算，減少不確定帶來的風險， 也保留它估計概率的實質，依照可能出現的最小值和最大值來算

16、出期望值，進而編制的預算。編制預算的方法有以上幾種，但相互之間并非非此即彼、水火不容的關系，況且每種方法都有它的優點和缺陷，所以在實務中，往往是結合公司現實狀況將幾種方法有機結合地使用，從而幫助企業實現經營目標。企業編訂預算，是需要依據具體需求使用從上到下、從下到上或者是上下互相結合的編訂程序。不過在具體事項中，一般都是使用上下互相結合的方式，在加上分級編訂、逐級匯總的方式給予實行。主要流程能夠總結為下面五個部分：其一， 下達目標：擁有審批權的領導層，依照對宏觀市場情況的判斷和分析公司發展戰略的基礎上，提出公司各項目標，由預算委員會等類似預算管理層下達各部門。其二，編訂上報：各個機構需要依據下

17、發的預算目標，依據該機構實際現狀，給出預算辦法，交由公司財務機構進行審核。其三，審核平衡：公司財務機構對各個機構上交的財務預算方案給予審核，并給予整理與歸納，給出平衡意見。經管理層協調，對發現的問題提出整改意見，再反饋給相關部門予以整改。其四，審議批準：公司財務機構在各個部門整改之后的前提下，最后設定出對應的財務預算方案，交由預算管理層，然后該管理層在對其給予繼續調節，在調節的前提下， 公司財務管理機構就會編訂正式的預算草案，并且交由總經辦或者是董事會給予審核批準。其五， 下達執行：公司預算管理機構將總經辦或董事會審核通過的年度總預算，劃分成一些較為全面的指標，在交到預算管理機構，讓其下發到各

18、個機構進行實施。19三、萬科房地產企業推行全面預算管理概況分析（一）萬科房地產企業概況萬科房地產企業（下面簡稱為萬科企業），在1957 年正式創建，其主營業務為房地產建設，是經營多種業務的大規模企業集團，其注冊資本達到了十二億元， 到 2016 年底， 具有總資本571 億元， 其中具有全資與控股子公司三十七家，萬科企業是一家上市企業。近些年， 萬科企業想要將該公司創建成總公司的行政、營銷、 研發的精品中心。近年來不斷進行擴張，以其母公司所在地位中心向全國以至于全球進行輻射，變成競爭實力強、公司聚集力好、社會影響力大、創新實力強、持續發展能力強，在國內有著一流競爭實力的現代化大規模企業集團。在

19、很長一段時間里，萬科企業一直都是將 “公司管理以財務管理為主， 財務管理以資本管理為主”的戰略思想，將資本管理當作是公司管理最為主要部分，不斷實現公司利益最大化。近些年， 其一直都是在開展著全面預算管理，讓公司資本獲得了有效掌控，也讓公司實現了持續穩定發展。（二）萬科房地產企業預算管理現狀1. 預算控制組織體系組織體系就是指具體承擔預算編訂、研究、實施、調節以及考核的主體。該集團的組織系統可以劃分成三個層級：預算管理決策層、職能部門以及責任部門。預算管理決策層：其是萬科企業預算委員會，其成員涵蓋了企業重要領導與專門的主觀機構，主要職能涵蓋了設定預算方案、調節預算中具有的各類問題、對方案給予平衡

20、、將審核之后的方案進行上報審核并對其給予實行。預算管理職能部門： 該機構主要是設定在財務機構，將預算成本科定義成財務機構的一個分科， 其成員是對預算具有專門職責的部門，其主要職責主要涵蓋了企業預算還有經濟責任制的編訂、分解、研究與審核。預算管理責任部門：其涵蓋了企業所有業務與組織機構，其主要職能包含了將預算標準實行到各個生產運營活動里，根據本部門狀況向上級提出反饋，根據實際情況做出單位預算編制，為總預算編制提供數據，依據企業的相關規定，承擔企業賦予的職責和權限。除了這些，為了保障萬科企業局部和整體目標間的互相統一，還有預算的合理設定，集團董事會領導有著預算審核權，董事會有著任免委員會成員的權利

21、。2. 授權審批制度為了保證各級機構能夠切實履行職責，有效控制生產活動，萬科企業內部嚴格按照授權批準控制的原則。萬科企業全面預算管理制度強調，預算設定必須要堅持以萬科企業實際為主要出發點、合理有效、實事求是的給出各個經濟標準，并對有關原則、審核權利、預算調節、編訂程序、控制與審核等給出較為全面的規定與要求。授權審批制度具體程序為：萬科企業董事會領導授權萬科企業預算委員會編制全面預算方案，并將方案下達給各組織部門；各個機構從自身具體現狀出發，依據“誰花錢、誰編預算、誰負責、誰控制”的原則將各個機構預算交到萬科企業委員會；然后在委員會在依據其中存在的問題，雙方商討之后給予平衡，審核通過以后在上交到

22、萬科企業董事會進行審核；預算委員會掌管著整個預算的組織與實行。3. 預算管理的內容萬科企業預算管理主要內容涵蓋了現金流量預算、投資預算以及損益預算。現金流量預算依據 “收支兩條線、量入而出、確保重點、略有節余”的原則進行編訂，其內容涵蓋了現金流入、流出、盈余或不足的運算，以及對盈余部分使用方案或對不足部分進行籌措等。投資預算就是根據萬科企業發展計劃，運算項目所需要的現金流出量。損益預算涵蓋了銷售、生產、期間成本、生產成本、人工成本還有物資采集等預算。4. 預算編制的程度萬科企業一般在第四季度進行預算的編制，具體時間安排為：10 月上旬，召開預算委員會項目會議；十月中旬，開展生產與銷售預算的編訂

23、；十月份下旬，對銷售費用、收入和利潤目標進行預估；十一月上旬，將各個機構上交的預算給予整理與歸總，對方案給予適當的平衡，實現總預算的編訂；十一月下旬，預算委員會對總預算給予審核；十二月上旬，董事對總預算給予審批；12 月中旬，完成對預算指標的分解以及落實。在設定預算的時候，將現金流量預算的編訂當作主要重點，首先由總預算確定現金流量年度掌控總額，在對指標可以劃分，從而明確各個項目機構的現金流量， 實行年度總額掌控；在根據生產運營的具體現狀，將月度現金流量給予整體平衡， 明確各個責任機構月度總額掌控指標；最后將各個責任機構的現金流量月度掌控指標利用資本結算機構實行按日控制。年底將預算指標給予劃分，

24、主要具有兩個步驟：首先就是由萬科企業預算委員會將獲得董事會通過的預算目標，給予劃分，從而落實到各個主觀機構（或者是預算責任中心）， 在由各個業務機構將指標劃分到各個預算責任機構；其次就是由各個預算責任機構將萬科企業下發的預算責任指標依據自身具體現狀，將其給予進一步分解，爐石到各個科室、車間、班組以及個人。這樣就可以在公司內部構成一個指標分解系統。為了保障預算管理的威性與嚴謹性，萬科企業在進行調節時，不需要對企業年度運營總目標給予調節，只是需要對那些無法適應市場發展而造成萬科企業總目標的完成遭受到影響的分項目標給予適當調節。（三）萬科房地產企業全面預算管理分析本文依據萬科企業全面預算管理的實行情

25、況，研究出其主要具有的一些特征：萬科企業在開展預算管理時主要是將現金流當作主要重點，開展預算管理。在設定預算時，主要就是要進行預算編訂從而保障各個預算項目間互相平衡。將現金流量管理當作主要重點的全面預算管理模式，更為清晰的闡述了公司資本管理目標，讓措施能夠更為有效、資本掌控實力更強。萬科企業使用的是“從上到下、從下到上”的“上下互相結合”的方式。使得萬科企業全面預算指標真正地分解并落實到實際生產經營中的各個環節、各個部門，從而漸漸建立起環環相扣、各負其責、縱橫交錯的責任掌控系統，也可以讓萬科企業總目標和各個責任機構的局部目標有效的結合在一起，給總目標的完成帶來依據。萬科企業開展授權審批制度。董

26、事會授權預算委員會，并對方案給予審核，保障預算管理具有一定的威性與嚴謹性。（四）萬科房地產企業全面預算管理中存在的問題1 . 沒有做到全過程控制對全面預算管理進行掌控時，必須要全面落實在預算編訂、實施、回饋、研究、評判以及審核的所有流程里，該萬科企業在進行預算管理時，只是位于預算 的編訂、實施與回饋上，并未對評價與審核進行涉及。審核是驗證預算編訂是不 是合理的主要標桿，給審核評判各個機構業績以及生產運營成果帶來主要根據， 也是對企業職員進行激勵的一種方式。預算考核的缺失或者考核不力，可能造成 企業預算目標不能很好地實現。2 .沒有做到全方位編制全面預算管理必須要從投資、資金、銷售等所有環節進行

27、預算，而該萬科企 業只是涵蓋到損益類、現金流量以及投資的預算，并未對資本負債表、預估利潤 表以及預估現金流量表進行編訂，從而導致編訂不夠完善。另外，其編制時候， 沒有依據具體的施工階段進行考慮，只是簡單依照百分比進行估算，3 .片面追求嚴格的預算控制模式由于萬科企業是實行以現金流量為核心的全面預算管理模式，再加上董事會對萬科企業預算委員會的掌控權，有可能造成在資金支出的審批上過于集權，審 批的程序也過于繁瑣，影響資金支出的時效性，從而導致所編制的預算在執行過 程中難以發揮作用。表3-1 2014-2017年收入分類占比收入項目2014 年2015 年2016 年2017 年裝卸及客或代理業務4

28、0.68%37.36%36.86%16.69%綜合物流4.52%11.70%9.29%4.90%商品銷售業務54.79%50.31%52.93%78.38%房地產銷售0.00%0.63%0.92%0.02%表3-2 2014-2017年收入分類毛利率收入項目2014 年2015 年2016 年2017 年,卸及客或代理業務48.04%44.94%41.13%37.65%綜合物流4.53%7.88%129.17%商品銷售業務2.04%0.80%0.981.27%房地產銷售24.84%21.76%22.69%（該表來源于萬科集團的財務數據資料）歷年來， 萬科公司預算都以傳統財務預算為主，年報數據中

29、，每年總資產金額都在增加，凈利潤基本保持不變，掩蓋了企業價值創造低下的事實，未受到領導重視。這些均為領導重視度存在偏差造成四、房地產企業全面預算管理水平提升的措施（一）構建恰當的組織體系預算決策堇事會由上文分析可以看出，中國大部分房地產領域始終沒有清楚意識到語速昂立 的價值所在，對其功能特性存在誤解誤讀。它們常常將其視作是財務管理內容， 并劃歸財務機構全程處理。然而這種管理當然不能簡單地理解為財務管理，它的 量化考察方式是否有利于評估分配效果， 這一方面存在同財務工作的相似性，然 而它又帶有綜合性特征，這才是它區別于財務工作的關鍵。它是在專門流程考核 中、在完整評價內外需求條件下采取行動， 所

30、以，它應有對應的委員會負責效果 事宜，而不是將它算作某個部門的捎帶工作。 管理層務必加深相關價值認識，讓 這一委員會獲得充分權限。整個全面預算管理系統包含決策、審議、執行三種板 塊，分別由各分支部門擔任要務。另外，它們的內在關系作用更有利于誕生多元 效能隊伍。下列內容是國企相關小組的構成情況， 實踐過程應當按照企業條件的 差異性及目標定位分歧，予以具體改變。組織結構體系如圖4-1所示：預算管理委員會簽發痂算總經理總會計師/飲入中心費用中心前更管理辦公室投資中心利:閏中，必呵務部圖4-1國有企業全面預算管理組織體系構建數據來源：公司官網（二）優化全面預算管理的制度體系出于升級房地產領域相關管理效

31、果的動機，必須從制度角度入手進行建設。 制度需要涉及管理辦法細則評估同激勵、處分管理辦法等。其中，管理辦法基本上涉及這些內容：機構排布、編制規范與目標、構架內容。細 則一般來說都會涵蓋這些內容：業務管理權限；編制手段；執行水平反饋，預 算改進流程、審批等。評估同激勵、處分管理辦法則會涵蓋這些內容：評估 配比及標準、換算公式、激勵及處分實質舉措等。（三）構建新型的全面預算管理循環體系4-2所示:經營目標執行效果融篁差異是否正常通迎/編制癡篁n. d卜經營目標頊算準陶 性考核博其差號原因整個系統的關鍵組成，乃是循環系統的設置。它代表著管理系統的靈魂所在， 對于系統而言充當著“骨骼”的角色。當市場條

32、件發生變化時，或者業內情形生 變時，企業務必以最新條件為準，在內外條件及建設訴求影響下， 重新設置這一 系統。它保持閉環運作狀態，從編制環節開始，管理力度著重放置在中間環節， 而后關于預算差異信息，予以綜述、評判等操作。通常來說，這種系統都會涉及 到編制、執行、評估層面，其中執行會同控制綁定在一起生效。具體循環流程及 各環節相互關系如圖。修訂我篁I整差異圖4-2全面預算管理循環體系流程基本圖示數據來源：公司官網1. 全面預算計劃與編制系統編制作為開端，對于整體效力的作用是非常直觀的，能夠從準確性上對管理質量構成作用。后期差異、評估等信息都會在計劃前提下完成，那么關于這一初始環節的質量，需要投入

33、更多關注來進行加強，防止工作偏離目標而造成管理損失。細致考量，我們會發現全體指標都應當放置在預算區間內，按照屬性差異，可用是否為財務類型作為依據，分出兩類。平常時候，我們都會用三種組成來設置預算內容。第一點，經營預算。它圍繞銷售預算這一關鍵內容，囊括了經營環節可能產生的一切開支費用。基本上由人力成本、原料采購成本、加工耗費、營銷開支等組成。之后第二點為財務預算，基本上對過去、現階段財務水平進行整合，之后推理下一階段的負債、利潤、現金流等情形。第三點則從項目角度考慮預算問題，一般會以設備耗資為重點。它們共同建立起整個預算結構。2. 全面預算執行與控制系統第二個階段屬于執行期間，經過前文介紹我們會

34、了解到，現階段房地產領域依舊沒有給予執行階段以重視，這同它的實際價值并不相符，僅僅關注計劃本身的做法其實不再可行，必須盡快予以轉變。那么，從力度上予以強化，讓控制效果更佳，并從反饋流程入手升級，才是讓國企預算管理呈現新活力的步驟。詳細說來，控制都會有一定的定期，按這種時限來管控，如將90 天視作一個周期， 將周期內所得效果同對應階段的目標做出參照分析，就能夠得知操作問題， 盡快改變不能迎合目標要求的安排。責任報告也是比較關鍵的一個步驟，借助這種機制，能夠讓執行效果得到進一步保證，出現問題時也會在第一時間內得到回應。 由于控制的作用階段其實存在差異性，因此預算控制有前中后三種類型。一般以中后期發力為主，不過這些途徑都顯示出比較顯著的拖延性，因此也要適當發展前端控制模式，盡可能地讓隱患被鎖定在預警階段。3. 全面預算管理考核評估系統這一環節也充當企業總體評估的有機組成。它雖然處于管理工作的尾端，然而影響力是比較顯著的。它讓管理獲得強制性條件，如若不然，整個效果難以被確切掌握，也就不能為企業帶來實際參考價值。而這種失效的情況，勢必耽誤后續預算管理工作如常開展。借助更優化的流程來安排評估，并做出恰當的獎懲處 理，可以產生兩方面貢獻，一是促進職工投入工作，產生積極循環；二是捕捉企 業經營問題所在，對具