1、【戰略管理】中國企業的戰略管理必須從短期行為向長期戰略轉變摘要：中國企業與跨國企業之間戰略管理能力還存在著相當大的差距，必須改變機會主義的做法，從短期行為向長期戰略轉變，真正提升運營和創新能力，使現金流真正成為強大的肌體血液，推動企業健康發展。“經濟良性循環的前提是供需平衡。供應大于需求的時候，經濟會發生明顯問題。2012 年中國汽車告別高增長，進入微增長時代，產能過剩，汽車企業的現金流問題凸顯。”博斯公司全球合伙人徐滬初指出。 這是一個鏈條，市場壓力首先傳遞到經銷商這里。由于市場需求增速放緩，經銷商銷售壓力增大。接著，便會帶來價格的動蕩，經銷商的收益能力下降。經銷商的現金大多依賴新車的銷售，

2、市場萎縮、價格下跌更是雪上加霜，經銷商面臨很大困難。一些銷量不錯的整車廠的一半經銷商都是不賺錢的。 徐滬初分析，過去兩年，由于中國整體車市銷售比較樂觀，不少整車廠家都做了新產品開發和產能建設，這都屬于投資性現金流。對于2012 年銷量比較大的廠家，投資性現金流回報正向，現金流問題還不緊迫，對銷量下降比較大的企業，比如比亞迪、一汽轎車這些企業，他們受到的打擊很大。 徐滬初認為，提升現金流水平，首先企業要對戰略有一個清晰的梳理，確認自身的核心能力和市場定位。基于核心能力再確定采取怎樣的市場策略。從2012 年現金流表現優異的整車企業可以看出，它們具備的同一特征是新開發產品滿足了市場需求。以寶馬為例

3、，定位于新富階層的寶馬3 系銷量達到4.67萬輛，寶馬5 系達到10.78 萬輛。2012 年全年寶馬集團在中國市場銷量為32.64 萬輛，同比增長40.4%。 寶馬的熱銷，正是其打造核心戰略能力的結果。寶馬在中國的口號“寶馬之悅”，推出了中國特色的長軸距版寶馬，定位于普通消費者買得起的豪華品牌，不再一味追求高檔品牌的高價格，迅速擴大了購買者群體。其次，在渠道方面，2005 年，寶馬在華的經銷商僅為60 家左右，而當時競爭對手奧迪的經銷商數量已達到110 家。但截至2012 年底，寶馬在華經銷商數量已接近400 家，成為國內豪華車品牌經銷商數量最多的企業。寶馬中國前任CEO史登科在任的8 年時

4、間里，把寶馬在華年銷量從不足2 萬輛拉升到了32.64萬輛。 “中國汽車企業喜歡做大，不太關注自身的資金能力如何，也不管并購或者產能擴張是否符合市場需求。”徐滬初說，“一汽轎車2012 年年銷售整車較上年同期減少23.7%，虧損5 億，主要原因是新推出的車型和市場的需求有一定差距，造成了銷量下滑。而前兩年一汽轎車做了很多投資，包括新產品開發和產能建設，導致在現金流上出現一些問題。” “ 比亞迪在汽車制造領域的核心是什么？它的產品覆蓋了傳統汽油汽車和新能源汽車，2012 年比亞迪汽車銷量比最高峰的2010 年下滑19%，達到42 萬輛，而電動汽車的銷量只有2400 輛，在北京比亞迪4S 店甚至沒有電動汽車身影。比亞迪雖然號稱掌握了核心的電池技術，但尚未建立新能源汽車業界第一地位。電動汽車價格高，技術沒保障，消費者也不認可，導致了比亞迪市場下滑明顯。”徐滬初指出，“如果比亞迪能明確自身的市場定位，提升產品競爭力，那么它對經銷商的吸引力增加，銷量增加后，現金流會從負向正轉變。形成一個良性循環。” 談到豐田先進的現金流管理策略，徐滬初認為其核心有兩點：第一、他們與合作伙伴形成利益共同體。第二，采取相對謹慎投資的策略。中國企業與跨國企業之間戰略管理