1、聯想跨國并購IBM全球PC業務案例分析聯想收購IBM的幾個問題聯想并購IBM全球PC業務事件回顧聯想并購IBM全球PC業務的背景與原因聯想并購IBM全球PC業務過程與資源整合聯想并購IBM全球PC業務意義與啟示聯想并購IBM全球PC業務事件回顧2004年12月8日，在中國個人電腦市場占有近30市場份額的聯想集團宣布，以12.5 億美元的現金和股票收購知名品牌IBM的全球臺式電腦和筆記本業務，及5億美元的凈負債轉到聯想名下，交易總額達到17.5億美元。屆時，IBM將持有聯想集團18.9的股份，成為聯想的第二大股東。此次聯想收購IBM全球PC業務，將組建起繼戴爾、惠普之后的世界第三大個人電腦廠商，

2、并意味著聯想的個人電腦年出貨量將達1190萬臺，銷售額將達120億美元，從而使聯想在目前個人電腦業務規?；A上增長4倍。這一具有歷史意義的交易，將對全球PC業產生深遠的影響。聯想集團簡介一、1989-1993年創業階段年創業階段年創業階段年創業階段，1984年由中國科學院計算機研究所投資二十萬元成立的。1988年在香港成立“香港聯想科技有限公司”并實現了1.2億港元的營業額。1989年正式命名為“聯想集團公司”擁有北京聯想和香港聯想，6月份在深圳成立深圳聯想公司，建成低成本的生產基聯想，6月份在深圳成立深圳聯想公司，建成低成本的生產基地。從此開始批量生產和出口主板。1990年分別在美國洛杉磯和

3、法國德斯多夫設立分公司，開始跨國經營。1992年初在美國硅谷設立實驗室，以便及時獲取電腦最最新技術情況與信息。1993年國際PC巨頭紛紛搶灘中國市場，大批國內電腦生產廠商處境艱難。2 / 17二、1994-2003年的PC階段 1994年2月聯想在香港掛牌上市。標志著公司已經正式成為 一個集研究、生產和銷售于一身的大型企業。開始以市場為導 向，改變管理體制，精簡人員，改直銷為分銷，一舉扭轉了聯 想的頹勢。 1997年北京聯想和香港聯想合并為中國聯想，柳傳志為董 事局主席兼總經理。同年以10%的市場占有率居國內市場首位。 2000年聯想集團分為“聯想電腦”和“神州數碼”由聯想 集團控股公司作為母

4、公司。 2001年楊元慶出任聯想總裁兼CEO 三、2004年開始的全球化階段 2004年，聯想公司正式從“legend”更名為“lenovo”，并 與國際奧委會簽署合作協議，宣布成為第六期國際奧委會全球 合作伙伴。 2005年聯想正式宣布并購IBM全球PC業務，標志著聯想集團 國際化戰略邁出實質性的第一步。IBM公司簡介IBM是“國際商業機器公司”的英文簡稱，1911年創立于美國， 是全球的信息技術和業務解決方案公司，她曾列為美國四大工業 公司之一，被稱為“藍色巨人”。該公司創立是主要業務為商用 打字機，然后轉為文字處理機，最后才轉到計算機和有關服務。 IBM目前仍然保持著擁有全世界最多專利的

5、地位。自 1993年起， IBM IBM連續十七年出現在全美專利注冊排行榜的榜首位置。 公司的業務可分為全球服務、硬件、軟件、全球融資和企業投資 及其他總共五大部分。IBM是計算機產業長期的領導者，在大型/ 小型和便攜機（Thinkpad）方面成就矚目。其創立的個人計算機 （PC）標準，至今仍不斷的沿用和發展。另外IBM還在大型機， 超級計算機，UNIX，服務器方面領先業界。軟件方面也為軟件界 的領先者和強有力的競爭者。聯想并購IBM全球PC業務的背景與原因IBM 就IBM PC而言，IBM總部的戰略是發展軟件和服務業，要PC為其戰略服務，他只賣給大客戶，PC的發展就受到了限制。雖然毛利達到了

6、24%，但卻是虧損，將PC部分賣出，就節省了對PC部門的費用成本的投入，又可以盈利，更何況，出售PC業務是IBM原定的戰略目標的繼續一、IBM面臨危機 全球計算機需求量出現下滑，經濟蕭條導致企業開支縮減， IBM增長率下降。 PC產業已經度過了它的黃金時期，就在04年底，Gartner發布了警示，從2005年開始，全球PC市場將進入為時3年的低迷時期。二、IBM的PC業務連年虧損，已失去金字招牌的光彩，變成了一個沉重的包袱。IBM于1981年率先打開個人電腦市場，直到1994年之前，IBM一直是個人電腦領域的領頭羊。但從那以后，個人電腦銷售額不斷下滑，虧損有增無減。到1998年，個人電腦業務的

7、虧損達到了9.92億美元。2003年和2004年，PC業務收入約占IBM總業務收入的10%，已不再是IBM的核心業務。同時，PC業務一直在虧損，2004年稅前虧損0.1億美元，毛利率為-0.1%，2003年稅前虧損3.49億美元，毛利率為-3.7%，為所有部門虧損之最。盈利始終是上市公司的目標，IBM賣掉個人電腦業務不僅可以讓損益表的虧損減少，把握時機把不值錢的個人電腦品牌換成對一家將有更高成長率的個人電腦公司的部分持股，是個好投資。PC業務拖累IBM的整體業績 IBM的服務業務收入金額和占比在1994-2004年間成上升趨勢， 軟件業務占總收入的比例維持在15%-18%之間，且利潤貢獻率達

8、33%，但PC業務2001-2004年上半年期間累計虧損9.65億美元。 三、IBM戰略要求 IBM的市場戰略已經與PC業務之間的距離越來越遠。IBM要全力 爭奪的是IT服務以及服務器等高技術含量、高利潤高附加值的領域。IBM正日益變得更多地從事服務和軟件業務，而不是硬件。自九十年代組織改造后，IBM完成戰略轉型，重新定位，不再以計算機硬件公司自居，而提供顧客完整解決方案，因此IBM積極進入顧客服務，成立全球服務部門，擴大軟件的服務。至此之后，IBM銷售的成長幾乎全來自服務和軟件部門，并且它們逐漸成為IBM的優勢。如今客戶的需求正在轉移，具體表現在他們的需求從零散的系統轉為業務解決方案、從各自

9、獨立運作轉向整合的基礎設施、從專屬轉向開放的標準、從維護信息系統運營轉向更加專注于業務創新、從手工操作變為自動化和自感式方向發展。在這樣的趨勢下，剝離PC業務后，IBM將戰略重點放在更高價值的領域，IBM將直面市場和客戶需求的變化趨勢，進一步加強系統科技、軟件和服務方面的能力，提升核心競爭力，幫助客戶實現價值。推動聯想收購的原因中國PC市場強大，但中國IT行業有以 下幾點問題：第一， 缺少資本。第二， 缺少核心技術。第三， 經營規模停滯不前、新增長點乏力，而在精神上則表現為疲乏的狀態。第四， 差異化發展，大部分企業還處在起步階段，有些企業甚至還沒有明確的方向。第五， 中國內地的IT制造業大都還

10、停留在組裝的階段，并沒有形成一條完整的產業鏈，靠的只是廉價的勞動力和較低的運營成本。雖然存在這一系列問題， 但中國IT市場前景是非常廣闊的。對于聯想而言，1，企業并購對規模經濟產生直接影響，聯想本身就具有較強的成本優勢，在收購IBM PC之后，公司規模將大幅度增加，這將會有利于從營銷、管理、科研開發等環節促進企業的規模經濟目標，是原有資源在更大范圍內實現優化組合。2，聯想商譽的增加大于收購成本，對于聯想而言，完全憑自身力量打造IBM這樣一個品牌，資金和時間上的成本不可估計。國際化發展的抱負，并購成為聯想國際化路徑的首選 聯想在20世紀90年代就有國際化的品牌的發展思路，但是樹立品牌，打通渠道靠

11、一己之力很難。3，發展品牌、技術、營銷渠道的需要聯想缺乏核心技術和自主知識產權，在全球市場上品牌認 知度不高，缺乏銷售渠道。而IBM擁有覆蓋全球的強大品牌知名度、世界領先的研發能力以及龐大分銷和銷售網絡。4，聯想收購IBM PC后可借此機會迅速打開國際市場的進入壁壘，形成市場勢力，為長期戰略目標打下堅實的基礎。5管理層驅動力。國內個人計算機市場遭遇瓶頸。 國外廠商的進入，國內個人電腦市場容量雖然增加，但是隨著競爭的加劇和PC產業的成熟，售價逐漸降低，并且幅度很大，利潤空間大幅降低。為了實現個人效用的最大化，企業經營者往往傾向于并購。因為并購是擴大企業規模最迅 速有效的手段，而企業規模的迅速擴大

12、則有助于促進經營者個人效用的最大化。從現在各方對聯想此次收購的態度來看，最擔心風險的往往是投資者和股東，管理層的態度卻是最樂觀的?？偠灾?，就是IBM擁有的覆蓋全球的強大品牌知名度、世界領先的科研能力以及龐大的分銷和銷售網絡正符合聯想發展品牌、技術、營銷渠道的需要，還有助于實現聯想國際化發展的抱負。聯想收購的風險其風險主要是：1，市場風險。新公司成立之后，原來的客戶是否承認你的產品，且以前買IBM產品的客戶又是否會流失？對此，聯想采取了以下措施：一是產品品牌不變，二是和客戶打交道的業務人員不變，三是專門把總部設在了紐約。2，員工流失風險。對此，采取了兩方面的措施:一是對IBM的高層骨干員工講述

13、新公司的愿景，他們的能力將得到充分的發展空間，二是人員待遇不變，而且部分高層骨干還比原來的待遇有大幅度的提高。3，人員、文化磨合，業務整合的風險。組織文化是影響決策的一個重要因素，什么樣組織文化會影響到組織成員對待變化的態度，進而影響到一個組織對方案的選擇和實施。聯想跨國并購IBM全球PC業務過程一 籌備安排從2003年12月起，聯想開始著手對該項收購進行盡職調查，聘請麥肯錫為顧問全面評估并購的可行性。2004年春節過后，聯想又聘請高盛作為財務顧問，開始了與IBM長達一年的艱苦談判。聯想進入戰略轉型的時候，先實施了兩次戰術準備，即全球改換標識和加入奧運TOP 計劃，因此，此次收購IBM的PC業

14、務是聯想實施國際化重要標識，而不是起點。雙方為本次交易能夠順利通過美國政府的審查做了充分的準備。IBM曾邀請包括前國家安全顧問在內的正要出面游說政府部門。聯想方面積極配合美國政府部門調查，并作出讓步：不尋求獲得IBM美國政府客戶的名單等。審查最終于2005年3月9日通過。二 交易結構 代價支付聯想集團以17.5億美元收購IBM全球PC業務，成為新聯想。收購的代價包括6.5億美元的現金、6億美元聯想集團股票以及要承擔IBM PC的5億美元債務。6億美元股票包括以發行價每股2.675港元向其發行最多821234569股(占比8.9%)新股份和921636459股(占比10%) 新無投票權股份總共1

15、8.9%。 采用現金、股票混合支付方式,并購雙方均結合公司的發展戰 略精心做出了安排,既綜合享有了兩種支付方式各自的優點,又有利于合作雙方在未來的合 作中共享利益。部分以股票支付有兩個因素。一方面是聯想不愿動用太多的現金,以免降低資產流動性,影響其償債能力。聯想必須保障并購后新集團的正常運轉;另一方面IBM也有意持有聯想股票,一是分享其可能的利潤,二是仍將維持其在PC業務的影響力,這對它的整體銷售策略有著很大影響。聯想和IBM的股份分置狀況品牌管理 品牌管理為期5年，分成三個階段。 2004年12月-2006年5月，聯想在合作中只能使用IBM原品牌以及旗下的thinkpad系列，IBM將繼續銷

16、售貼有其品牌的電腦。 2006年5月-2008年3月，IBM與聯想合作開發新的品牌。2008年4月-2009年12月，聯想的品牌lenovo將成為雙方合作中的 主要品牌，IBM將以標簽的形式注明其在品牌中的貢獻。 業務整合 1. IBM的全球PC業務全部交給聯想管理2. IBM向聯想提供范圍廣泛的三年期過渡服務 3.IBM向聯想提供策略性融資和資產處置的五年服務 4.聯想委托IBM進行五年期維修服務和質保服務 5.IBM向聯想提供五年期市場支持服務 6.聯想向IBM出售作為內部使用的PC，為期五年聯想收購IBM的協同效應收購后的整合1整合初期，力求穩定，制造供應鏈整合 2.對組織架構

17、進行整合 3.市場與銷售的整合 4.開始對人事進行調整 5.拓展海外市場，復制中國模式 6.進行文化方面的整合 7.品牌調整，由復雜到簡單 聯想的財務狀況2010年8月10日，聯想集團在香港公布了截至2010年6月30日第一財季業績報告。 財報顯示，該財季聯想總銷售額為51.47億美元，凈利潤5500萬美元。 季內，聯想在全球的市場份額首達雙位數, 季度費用率創歷史最佳水平。借此， 聯想連續第三個季度成為全球前五大電腦廠商中增長最快的廠商，并連續五個季 度增長速度快于整體市場。 聯想集團公布2010/11財年第一季度業績整體概況如下：聯想全球市場份額首 達雙位數(

18、10.2%)；季度銷售額為51億美元；除稅前溢利為7,500萬美元；股東應 占溢利為5,500萬美元；每股基本盈利為 0.57美分或4.43港仙；于2010年6月30日， 凈現金儲備為22億美元。 在第一季度，聯想的全球個人電腦銷量年比年上升48.1%，而同期整體市場銷 量增幅約為20.9%。集團綜合銷售額年比年增長49.6%至51億美元，毛利年比年增 長38.6%至5.23億美元，毛利率為10.2%。 第一季度的經營溢利為8,200萬美元(不包括重組費用100萬美元)，是去年同期 經營溢利的五倍。聯想第一季度的除稅前溢利為7,500萬美元。股東應占溢利為 5,500萬美元，較去年同期提升7,

19、100萬美元。季內，每股基本盈利為0.57美分或 4.43港仙。在2010年6月30日，集團的凈現金儲備為22億美元。2010年11月10日，聯想公布了截止到 2010年9月30日的第二季度業績。據財報顯示，聯想 在全球的市場份額達10.4%，集團綜合銷售額年比年增長41%至58億美元，毛利年比年增 長 37%至5.93億美元。在第二季度，聯想的全球個人電腦銷量年比年上升33%，而同期整 體市場銷量增幅約為9.7%。集團綜合銷售額年比年增長41%至 58億美元，毛利年比年增長 37%至5.93億美元，毛利率為10.3%。 從市場分布來看，中國區仍是利潤主要來源，聯想第二季的

20、綜合銷售額(包括聯想移 動的銷售額)年比年增長32%，達26億美元，占集團全球總銷售額46%。同時，聯想繼續保 持在中國市場的領導地位，市場份額年比年增長2.3個百分點達28.8%。個人電腦的銷量較 去年同期上升21%, 是整體市場12%增速的兩倍。 具體而言，在新興市場，聯想第二季度綜合銷售額首達11億美元新高，占集團全球總 銷售額 18%。聯想個人電腦銷量年比年飆升65%，區內整體市場銷量增幅為17%。聯想在 區內所有主要市場的占有率持續增長，市場份額年比年增長1.8個百分點;而在成熟市場， 聯想第二季度綜合銷售額達21億美元，占集團全球總銷售額36%。聯想在季內個人電腦銷 量年

21、比年增長40%，明顯高于整體市場銷量增速 3.4%。值得關注的是，聯想在區內的市場 份額年比年上升1.5個百分點，并成功扭虧為盈。 從產品細分看，二季度筆記本電腦仍是聯想銷售最大來源，占總銷售額的60%。今年 10月份，聯想宣布thinkpad自誕生至今的總銷量突破6000萬部。臺式機銷售同比增長27%， 占集團總銷售額33%。本季度是聯想移動回購聯想后的首個完整季度，成為新的業務亮點， 實現銷售額2.17億美元。戰略整合與股東價值分析聯想收購IBM的PC業務的戰略整合 1. 人力資源整合：留用外方人才 2. 市場渠道資源整合：留住客戶 3. 文化資源整合：融合雙方優秀的企業文化 因素 4.

22、品牌資源整合：保留IBM的高端品牌形象 5. 財務資源整合Lenovo與IBM并購后的變化與分析據IBM向美國證交會提交的文件顯示，其賣給聯想集團的個人電腦業務持續虧損已達三年半之久，累計虧損近10億美元，而聯想并購IBM PC業務三個月后就實現贏利，意味著并購后的資源整合初步成功。此次收購IBM PC是聯想國際化戰略的繼續，是聯想高層在合適的時間做出的一個合適的決定。我國企業走向世界最缺少的是品牌和技術，通過收購，聯想得到了需要多年積累的資產：高端品牌、核心技術。聯想今后可以在IBM搭建的 平臺上從事業務，可以說，聯想已站在巨人的肩膀上。到目前為止，聯想的整合正按計劃進行，整合效果超過預期。

23、聯想并購IBM PC的資源整合是成功的，這意味著聯想已走出其國際化道路的關鍵步。但聯想要真正成為有實力的跨國公司，還有很多工作要做。擴大規模，提高核心競爭力，通過走國際化的道路促進公司的發展收購后的分析收購IBM給聯想的發展創造了優勢。對于聯想而言，并購IBM PC資產意味著公司在國際擴張的道路上取得了重大突破。憑借其當前2.2%的市場份額，以及IBM5.5%的份額，聯想將一舉成為全球第三大PC制造商。這次收購，在聯想公司看來，是其發展史上一個里程碑式的事件，對整個中國來說，是中國經濟發展史上的一大重要事件。中國企業從該交易中看到的絕不僅僅是“藍色巨人”帶給聯想的個人電腦業務，而是聯想已成為首

24、家收購全球馳名品牌的中國國有控股公司，而且與此前中國公司的多數跨國交易不同，聯想收購IBM的業務，不是因為政府的命令或收購自然資源的宏觀經濟需求。對中國企業來說，這首先在心理上是一次信心跳躍，畢竟聯想和IBM之間的這筆交易可能會是中國并購市場一個新時代的開端。聯想整合了IBM的PC業務，這意味著PC時代迎來了中國起點。這是一次真正意義上的“強強聯合”，對合作雙方來說都充滿了希望。聯想執掌著中國乃至亞太PC市場的牛耳，而IBM則在全球企業市場和筆記本業務領域占據著顯著的優勢。新聯想繼承了IBM的Think系列產品后，將在相當長的周期內享用IBM公司的品牌。強強聯合整合了兩個互為補充的市場，并通過

25、兩個深具互鑒性管理團隊的結合，打造出了一個全新的、國際化的管理團隊這一點尤其令我們歡欣鼓舞，因為它既是聯想博弈全球、決勝未來的關鍵，也是起步較晚、積淀較淺的中國企業快速切入世界市場的重要保障。聯想與IBM的博弈不是簡單“收購”式的買賣行為，而是各自企業戰略的一部分，是兩個企業之間的戰略合作，這種強強合作的形式，可以互相促進，各取所需，這種合作利用對方的品牌優勢，將產生強大的品牌優勢和多樣化的產品。聯想集團抓住機遇，在自身發展的基礎上，極大地帶動了其他中國內地企業的國際化戰略、計劃，為中國的企業走出國門，進行全球競爭樹立了榜樣，是中國經濟發展史上的一件大事。當然，聯想收購IBM后仍然面臨嚴峻的挑

26、戰。聯想購并IBM的消息傳出后，報紙的評論眾說紛紜，但是最綜合而準確的指標是：IBM股價微升而聯想股價大跌。這客觀地反映了投資者的理解：對IBM壯士斷臂的贊許，以及對聯想可能消化不良的憂慮。眾所周知，PC業務早已經不是IBM的戰略重點，且屢拖業績后腿。2003年，IBM全球營收為891.31億美元，硬件只占282.39億美元，硬件設備中大型機和服務器才是主要部分。很顯然，怎么整合PC業務對聯想來說是難點。同時，這次收購完成以后，聯想成為世界第三大PC生產商，而聯想的目標決不僅僅是世界第三，因此這引起戴爾和惠普(世界排名第一和第二)的不滿，因此，戴爾董事長麥克爾·戴爾在聯想收購IBM的

27、同時，公開表示對于聯想收購IBM的PC部門不看好，因為此前在計算機產業有太多并購失敗的例子。與戴爾相比，處于下面的惠普可能危機感更強。因此，在中國市場上，惠普和戴爾因利益驅動聯手，正全力以赴對新聯想進行“圍剿”。并購完成之后，新聯想將進入平穩的過渡期和整合期，各方面運營將有序進行。新聯想承諾公司產品和服務的品質不變、服務團隊不變、已簽署和在執行的合約不變。中國市場仍是新聯想的大本營，中國業務將保持穩定和持續的增長。聯想還面臨著許多困難的后續工作。正如新聯想的董事長楊元慶所說：“我現在關注最多的就是整合能不能順利進行，關注IBM那邊的客戶能不能保留，關注那邊的員工能不能保留，我們整合既定的目標是

28、否能夠實現，文化是不是能夠很好的磨合，這大概是我現在最關心的問題?！甭撓氩①廔BM全球PC業務意義與啟示聯想收購IBM的總結1.聯想在收購前后表現出來的勇氣 2.收購方式的慎重選擇 3.有條不紊的整合 4.明確收購的目的 5.注重經驗學習國內企業海外并購的啟示一 積極參與全球資源配置，學會控制風險，客觀把握優勢和劣勢1.選擇合適的并購對象。一些具備實力的企業可發揮我獨特的勞動力成本、一般制造業和選擇合適的并購對象。 市場優勢，選擇歐美一些受經濟景氣低迷影響而面臨資金制約的中小企業進行并購，整合國外的品牌、技術和網絡等資源；對于有條件的企業，也可直接根據行業特點，同步擴大資源領域或高端產業的并購。 2. 選擇合適的并購方式和時機。對多數企業來說，可多采取聯合并購方式，與當地有實 力的企業分擔資金和風險壓力，慎用獨資全面收購。 3. 學會控制并購中的財務風險。中國企業普遍缺乏海外并購經驗，尤其由于信息不對稱學會控制并購中的財務風險等因素，很多并購交易當中或之后經常出現中外財務系統不匹配、稅收黑洞、不正當的交易等一系列財務風險。因此國際并購前期的調研與分析非常重要，要對自身能力有客觀的評估，同時對可能發生的財務風險有足夠的估計。4. 高度重視并購中的監管、競爭和勞工等法律問題 高度重視并購中的監管、競爭和勞工等法律問題。尤其當中國企業進入法律比較健全、依法維