1、組織結構設計與人員配備第六章 組織n組織工作概述 n組織結構類型 n組織中的職權配置 1 組織工作概述組織內涵組織設計1.1 組織內涵組織 兩個人以上的群體為了一個共同的戰略目標而一起工作，彼此間形成了一定的正式關系，他們構成的實實體體即被稱為組織。 組織又是管理的一項基本職能，即為了有效實現共同目標，執行以下各項任務的過程過程：1）組織設計；2）確定職位（職務設計）和職責范圍；3）授予相應的職權；4）配備相應人員；5）建立有效的信息溝通渠道；6）組織變革與創新。1.1 組織內涵G-STAR 設計公司廣告代理AB公司銷售代理虛擬組織簡圖1.1 組織內涵u兩個相關概念p管理幅度（Span of

2、Control）一個管理者能夠直接有效指揮下屬的數量。管理幅度取決于：工作能力工作能力：主管與下屬工作性質與內容工作性質與內容：主管所處的層次、工作內容相近性、計 劃的完善程度、非管理事務的多少工作條件工作條件：助手、通訊配置情況、工作地點的相近性工作環境工作環境：變化情況1.1 組織內涵p管理層次由最高主管到具體工作人員之間的層次。p管理幅度與管理層次的關系1234567組織層次各層次人員數各層次人員數在跨度為在跨度為4時時作業人員作業人員 = 4,096管理人員管理人員 (層次層次 1-6) = 1,365在跨度為在跨度為8時時作業人員作業人員 = 4,096管理人員管理人員 (層次層次

3、1-4) = 5851416642561,0244,09618645124,0961.1 組織內涵扁平結構指組織規模已定、管理幅度較大、管理層次較少的一種組織結構形態。優點優點：層次少，信息傳遞速度快；信息失真可能性小；便于下屬主動性與首創精神的發揮。 缺點缺點：難以進行充分、有效的指導和監督；信息的加工和利用問題。 1.1 組織內涵錐形結構指管理幅度較小，管理層次較多的金字塔形態。優點優點：便于主管仔細研究有限信息，對下屬進行詳盡的指導。缺點缺點：信息失真；自由發揮空間狹小；控制工作復雜化。1.2 組織設計組織設計指對管理職能進行專業分工，并建立使各部分相互有機地協調配合的系統的過程。實質是

4、對管理人員的管理勞動進行橫向和縱向的分橫向和縱向的分工工。而管理勞動分工的必要性源于管理者有效管理幅度的有限性。1.2 組織設計組織設計總體要求通過創構柔性柔性靈活的組織，動態動態地反映外在環境環境變化的要求；并能夠在組織演化成長成長的過程中，有效積聚新的組織資源資源要素；同時協調好組織中部門與部門之間、人員與任務之間的關系關系，使員工明確自己在組織中應有的權力權力和應擔負的責任責任；有效地保證組織活動的開展，最終保證組織目標目標的實現。任務提供組織結構系統圖提供組織結構系統圖和編制職務說明書編制職務說明書。1.2 組織設計組織結構圖設計 總的任務目標進行層層分解； 設計各類職能部門； 確定各

5、管理職務； 自上而下地繪制組織結構圖。職務說明書要求該管理職務的工作內容、職責與權力；與組織中其他部門和職務的關系；擔任該項職務者所必須擁有的基本條件。1.2 組織設計組織設計原則因事設職與因人設職相結合權責對等統一指揮破壞情況一：越區指揮破壞情況一：越區指揮破壞情況二：越級指揮破壞情況二：越級指揮1.2 組織設計組織設計影響因素戰略環境 技術 規模 發展階段1.2 組織設計環境環境環境：存在于組織邊界之外，對組織具有潛在直接影響的所有因素。企業組織外部環境的復雜性與變動性對企業組織的影響：對職務和部門設計的影響。（培訓部培訓部、技術服務部技術服務部） 對各部門關系的影響。（服裝企業產品部與制

6、造部的關系服裝企業產品部與制造部的關系） 對組織結構整體的影響。（環境穩定性與機械式組織和有機式組環境穩定性與機械式組織和有機式組織織） 1.2 組織設計高度的專門化高度的專門化僵化的部門劃分僵化的部門劃分指揮鏈明確指揮鏈明確 窄管理跨度窄管理跨度集權化集權化高度正規化高度正規化跨職能團隊跨職能團隊跨層級團隊跨層級團隊信息自由流動信息自由流動寬管理跨度寬管理跨度分權化分權化低度正規化低度正規化機械式組織機械式組織有機式組織有機式組織 Prentice Hall, 20021.2 組織設計組織適應環境的指導思想組織適應環境的指導思想：n 根據外部環境的不確定程度設計不同類型的組織結構。n根據組織

7、的差別性、整合性程度設計不同的組織結構。n通過加強計劃和對環境的預測應對不確定性。n通過組織間合作減小組織自身對環境的過度依賴性。1.2 組織設計戰略 單一經營戰略與多種經營戰略單一經營戰略：單一經營戰略：傾向于采用集權的組織結構，以強調內部效率和技術質量。多種經營戰略多種經營戰略：傾向于分權的結構，通過加強決策速度和靈活性，以適應環境。 蘇果蘇果 VS VS 蘇寧蘇寧1.2 組織設計保守型戰略、風險型戰略和分析型戰略保守型戰略保守型戰略：強調提高生產和管理的規范化，用嚴密的控制保證生產和工作的效率。傾向于采用剛性結構。風險型戰略風險型戰略：致力于保證企業的創新需要和部門間的協調，傾向于實行柔

8、性結構。分析型戰略分析型戰略：兼具剛性與柔性。1.2 組織設計戰略對組織設計的影響結構特征結構特征保守型戰略保守型戰略風險型戰略風險型戰略分析型戰略分析型戰略集權/分權集權為主分權為主適當結合計劃管理嚴格粗泛有嚴格也有粗泛高層管理人員構成工程師、成本專家營銷、研發專家聯合組成信息溝通縱向為主橫向為主縱向/橫向1.2 組織設計技術技術分類技術分類：生產技術、管理技術 n伍德沃德的觀點 技術類型與相應的組織結構之間存在明顯的相關性。 組織績效與技術和結構之間的適應度密切相關。 1.2 組織設計技術類型與組織結構特征的相互關系組織結構特征組織結構特征單件小批生產單件小批生產大批量生產大批量生產連續生

9、產連續生產管理層次346高層管理幅度4710基層管理幅度234815高學歷管理人員比重低中高經理人員比重低中高技術工人比重高低高規范化程序少多少集權程度低高低口頭溝通數量高低高書面溝通數量低高低整體結構類型柔性剛性柔性1.2 組織設計佩羅的觀點 伍德沃德的技術分類法僅適用于制造業組織。佩羅提供了另一種分析模式，他提議從以下兩個方面對技術進行考察：（1）成員在工作中遇到的例外的數目，稱之為任務多變性任務多變性。（2）為尋找妥當解決例外問題的有效方法所采取的探索過程的類型，稱之為問題可分析性問題可分析性。 1.2 組織設計佩羅的技術分類 任務可變性 少量例外很多例外問題可分析性 確定的常規技術（汽

10、車）常規技術（汽車） 工 程 技 術 （ 橋工 程 技 術 （ 橋梁）梁）不 確 定的手藝技術（家具手藝技術（家具修補）修補）非 常 規 技 術非 常 規 技 術（航天）（航天）1.2 組織設計越是常規技術常規技術，越需要高度結構化組織，可采用高度正規化和集權化的結構。非常規技術非常規技術，要求更大的結構靈活性，應采用分權化結構。手藝技術手藝技術要求豐富的知識和經驗，適用于分權化機構，而工程技術工程技術，應該分散決策權限，以較低的正規化保持組織的靈活性。1.2 組織設計管理技術 管理信息系統等提高了企業生產效率和管理效率，并深刻影響組織結構： p使組織結構扁平化p對集權化和分權化帶來雙重影響p

11、加強各部門之間和部門內部的協調p要求給下屬以較大的工作自主權p提高專業人員比率1.2 組織設計規模 企業規模擴大要求： 規范化程度提高。 分權化程度提高。 復雜性程度提高。 專職管理人員數量增加。 民營企業擴張之難民營企業擴張之難1.2 組織設計發展階段 Thomas Cannon組織發展五階段理論： 創業階段：簡單結構 職能發展階段：職能部門結構 分權階段：產品或地區事業部結構 參謀激增階段再集權階段2 組織結構類型 部門劃分組織結構類型組織的協調與整合2.1 部門劃分部門劃分的原則精簡原則彈性原則目標實現原則任務平衡原則監督與執行部門分立原則2.2 組織結構類型部門劃分的方法直線制職能制直

12、線職能制部門化事業部制矩陣制網絡組織2.2 組織結構類型直線制廠長廠長車間主任車間主任車間主任車間主任班組長班組長班組長班組長班組長班組長班組長班組長2.2 組織結構類型特點企業的一切管理工作均由企業的廠長(公司經理)直接指揮和管理，不設專門的職能機構 優點管理機構簡單；管理費用低；命令統一；決策迅速；責權明確 缺陷領導要求高2.2 組織結構類型職能制廠廠 長長職能科室職能科室職能科室職能科室職能科室職能科室職能科室職能科室車間主任車間主任車間主任車間主任車間主任車間主任職能組職能組職能組職能組班組長班組長班組長班組長班組長班組長2.2 組織結構類型特點采用專業分工的管理者代替直線制的全能管理

13、者;在組織內部設立職能部門,各職能機構在自己的業務范圍內有權向下級下達命令和指示;各級負責人除服從上級行政領導的指揮外,還要服從上級職能部門在其專業領域的指揮 優點分工細;彌補行政領導的不足缺陷多頭領導,削弱統一指揮2.2 組織結構類型直線職能制廠廠 長長職能科室職能科室職能科室職能科室職能科室職能科室職能科室職能科室車間主任車間主任車間主任車間主任車間主任車間主任職能組職能組職能組職能組班組長班組長班組長班組長班組長班組長2.2 組織結構類型特點以直線制為基礎，在各級行政領導下，設置相應的職能部門。只有直線人員才具有對下級指揮和命令的權力，而參謀角色是建議、思考和協助。n 優點既保證了集中統

14、一指揮，又發揮各種專家業務管理的作用。n 缺陷直線與參謀間的矛盾2.2 組織結構類型部門化主要分為過程部門結構、產品部門結構、區域部門結構等。事實上，前面的職能結構模式本質上就是職能部門結構模式。2.2 組織結構類型過程部門結構模式普遍應用于產品制造領域也可以應用于提供服務的情況 如：新生入學報道等優點根據生產工藝流程或服務流程進行分工，提高效率缺點 協調困難2.2 組織結構類型某集團生產部門案例制造部入廠檢、倉庫一 車間 ：機箱二 車間 ：板卡三車間：整機出庫2.2 組織結構類型產品部門結構模式隨著產品種類不斷增加，原有的職能部門機構越來越不能滿足需要，必須對原有組織模式進行調整。某隨著產品

15、種類不斷增加，原有的職能部門機構越來越不能滿足需要，必須對原有組織模式進行調整。計算機、終端、服務器、傳呼機、軟件，手機等2.2 組織結構類型某集團產品部門化案例總經理人事采購財務研發？A產品生產？銷售？會計2.2 組織結構類型優勢將多元化和專業化有機結合起來，既可以通過多元化降低風險，又可以利用專業化提高效率。有利于企業及時調整經營方向。便于考核不同產品和部門業績，便于調整產品結構。有利于促進企業內部競爭。有利于高層管理人才培養。每一個部門基本上相當于一個完整的公司。局限性需要更多高層次管理人才。各部門主管的本位主義思想增加協調難度。機構重疊增加管理費用。2.2 組織結構類型區域部門結構模式

16、隨著市場的不斷擴張，不同區域市場的特異性要求根據市場區域來進行組織結構調整。n某集團全國營銷網絡的建立和國際市場的拓展。n某集團根據區域市場要求調整組織結構的過程 。2.2 組織結構類型某集團區域部門化案例總經理人事采購財務研發？A區域生產？銷售？會計2.2 組織結構類型優勢適應不同區域的社會、文化環境，便于與當地政府、合作伙伴、消費者等的協調。劣勢信息傳遞問題。總部控制權的喪失。2.2 組織結構類型事業部制隨著產品部門的不斷擴張某開始組建各個產品事業部：PC事業部、服務器事業部、希望電腦事業部、金融電腦事業部、通訊產品事業部 總經理人事采購財務研發A產品事業部生產銷售會計研發2.2 組織結構

17、類型特點在一個企業內對具有獨立產品市場、獨立責任和利益的部門實行分權管理(獨立核算、自負盈虧的利潤中心);總公司只保留預算、重要人事、方針戰略等重大權力優點統一管理;多種經營;專業化分工缺陷人員要求高;機構設置問題;各事業協調問題2.2 組織結構類型如何協調產品部門結構與區域部門結構的關系？矩陣結構總經理PC金融電腦軟件山東華南東北2.2 組織結構類型優勢具有很大的彈性和適應性。節約成本。便于監督。局限性雙重領導，容易導致無所適從，作弊，推諉2.2 組織結構類型網絡組織也稱虛擬組織，只有很小的中心組織，依靠其他組織以合同為基礎進行制造、分銷、營銷或其他關鍵業務的經營活動。經理小組獨立研發機構廣

18、告代理OEM生產銷售代理2.2 組織結構類型Q：誰適合做中心組織？ Q：它適用于那些組織？ 它一般適用于小型組織，同時也為耐克公司等大型組織采用。案例 國外某些服裝品牌商的經營模式：對時尚的把握，低廉勞動力，品牌營銷 任天堂任天堂2.2 組織結構類型優勢高度的靈活性，無須雇傭全部所需的人力。利用市場進行分工，做組織最擅長的事。 局限性 技術外溢。（如何采取措施：可口可樂）控制力下降，導致產品品質、供貨時間等難以控制，產生市場風險。（穩定的戰略聯盟，多個合作伙伴）網絡型組織案例nG-STAR為一家歐洲休閑服裝品牌，持有該品牌的公司只有為一家歐洲休閑服裝品牌，持有該品牌的公司只有100名左右的員工

19、，年利潤卻在名左右的員工，年利潤卻在1億億歐元左右。它是如何實現這一點呢？歐元左右。它是如何實現這一點呢？n該公司在幾十年的發展過程中，特別專著于品牌建設和品牌推廣，公司每年根據對休閑服裝流該公司在幾十年的發展過程中，特別專著于品牌建設和品牌推廣，公司每年根據對休閑服裝流行趨勢的判斷，提出產品設計理念，聘請世界上頂級休閑服裝設計公司（師）進行服裝設計，行趨勢的判斷，提出產品設計理念，聘請世界上頂級休閑服裝設計公司（師）進行服裝設計，然后根據不同服裝的生產要求，將生產計劃下達到分布于中國、印度和意大利的三家然后根據不同服裝的生產要求，將生產計劃下達到分布于中國、印度和意大利的三家OEM廠商，廠商

20、，產品生產出來以后，公司再將產品以最快的速度分發給其分銷商，迅速占領市場。公司自身最產品生產出來以后，公司再將產品以最快的速度分發給其分銷商，迅速占領市場。公司自身最核心的業務集中在品牌推廣（通過專門的廣告代理公司）、營銷渠道建設（通過長期合作的分核心的業務集中在品牌推廣（通過專門的廣告代理公司）、營銷渠道建設（通過長期合作的分銷商）、設計理念的提煉和產品的生產組織（篩選、組織銷商）、設計理念的提煉和產品的生產組織（篩選、組織OEM生產）上，從而以很小的公司規生產）上，從而以很小的公司規模實現了巨大的利潤，目前該品牌已經在歐洲休閑服，特別是牛仔服的中高端市場上獲得了很模實現了巨大的利潤，目前該

21、品牌已經在歐洲休閑服，特別是牛仔服的中高端市場上獲得了很高的市場占有率和良好的聲譽，并逐步滲透到美洲市場。高的市場占有率和良好的聲譽，并逐步滲透到美洲市場。網絡型組織案例n1.G-STAR品牌運作的組織方式屬于哪一種組織結構？ 答：網絡型組織或虛擬組織。n2. 在該種組織結構中，誰更適合作為中心組織？ 答：具有技術、品牌、市場等核心競爭力資源的機構比較適合作為該種組織的核心。n3該種組織結構具有哪些優勢和局限性？ 答：優勢： 高度的靈活性，無須雇傭全部所需的人力。 利用市場進行分工，做組織最擅長的事。 局限性： 具有技術外溢的風險。 可能導致對邊緣機構的控制力下降，造成產品品質、供貨時間等難以

22、控制，產生市場風險。2.3 組織的協調與整合方式傳統的等級鏈、任務小組（團隊）、協調專員、特別組織結構、委員會規則程序、規則和其它計劃形式手段信息系統、直接接觸交流2.3 組織的協調與整合團隊“由一小群技能互補的成員組成的人群結構，團隊成員致力于共同的宗旨，績效目標和通用方法，并且共同承擔責任”（JoneRKatzenbach & Donglas K.Smith）1990年代管理學的熱點課題之一；組織變革的一大方向。組織形式綜合性工作團隊（Integrated Work Teams）、自主管理工作團隊（Self-managed Work Teams） 2.3 組織的協調與整合團隊特征任

23、務為導向，常是短期的，完成即解散，為新任務成立新團隊。團隊成員具有相互合作、相互溝通的文化氛圍，并在交流過程中獲得信息和知識。工作團隊跨職能性。成員來自不同部門、具有不同技能與背景且能互補。以顧客為導向，接近顧客。2.3 組織的協調與整合委員會委員會是一個被責成處理某一特定問題領域的集團(是一種集團行動)。采用委員會的理由 1.綜合各種意見，提高決策的正確性2.協調各種職能，加強部門間的合作3.代表各方利益，誘導成員的貢獻4.組織參與管理，調動執行者的積極性2.3 組織的協調與整合委員會的缺點費時又費錢(機會的損失往往是無法彌補的)決策的折衷性(降低決策質量的可能性幾乎與促進決策完善的機會一樣

24、多)權力和責任的分離3 組織中的職權配置n權力、職權與指揮鏈n授權n分權與集權n職權的分化直線與參謀3.1 權力、職權與指揮鏈權力Max Webber:社會和經濟組織理論：“權力是一種社會關系中的某一行動者能處在某個盡管有反抗也要貫徹他自己的意志的地位上的概率”。Peter M.Blau:社會生活中的交換和權力：“權力是個人或群體將其意志強加于其他人的能力，盡管有人反抗，這些人或群體也可以通過威懾來實現這種能力，威懾的形式是：撤消有規律地被提供的報酬或懲罰。”3.1 權力、職權與指揮鏈權力權力個人個人權力權力制度制度權力權力個人影響權個人影響權個人專長權個人專長權懲罰權懲罰權其他法定權其他法定

25、權獎勵權獎勵權與職位有關，而與占據該職位的人無關與職位無關，而與占據該職位的人有關3.1 權力、職權與指揮鏈職權（Authority）指管理職位所固有的發布命令和希望命令得到執行的權力。職權可以向下委讓給下屬管理人員，同時規定他們在限定的范圍內行使。（回顧）指揮鏈職權從最高管理層出發，途徑各個管理層次，一直貫穿到組織的基層而形成一條條由上至下的權力線，通常被稱為指揮鏈。3.1 權力、職權與指揮鏈現代觀點權力權力未必與一個人在組織中所處的地位完全對應，過分注重職權往往會對組織的影響力產生一種狹窄的、不現實的認識。權力（權力（Power）指一個人影響決策的能力。職權是權力的一部分，它是指與一個人在

26、組織中所處的職位相聯系的正式的權力。總經理秘書與中層經理、副總經理，誰的權力更大？總經理秘書與中層經理、副總經理，誰的權力更大？3.1 權力、職權與指揮鏈權力與職權一個人在組織中的位置越高（職權的提升），它與權力核心的距離就越近。 未必需要有職權才能產生權力，一個人可以向權力核心的內圈作水平移動而不必向上升遷。 如何處理職權、權力與職責的關系？如何處理職權、權力與職責的關系？兄弟親情與企業發展兄弟親情與企業發展3.2 授權組織為了共享內部權力，增進員工努力工作，提高管理效率，把某些權力或職權授予下級。授權的好處（1）減輕上級工作負擔。（2）發揮下屬的專長。（3）培養人才。（4）改善關系：增強信

27、任和尊敬，使關系更融洽，協作能力更強。（5）提高工作效率：授權明確責任，調動下屬積極性，簡化上下級溝通的程序。3.2 授權授權的過程簡潔闡明任務決定人選征求下屬對建議方法的意見給予權限、時間和資源(人、財、設備）擬定檢查時間表跟進與適時地討論評價業績與報酬3.3 分權與集權集權的優缺點優點：加強統一指揮，提高工作效率。具體表現為： （1）使政策和行動保持一致性； （2）減少因信息傳遞失誤所造成的損失； （3）充分利用總部有特殊技能的專家； （4）便于控制。缺點： （1）限制了下屬單位的主動性、創造性和責任感； （2）對變化多端的市場情況不能及時反應； （3）容易使下屬管理人員把服從命令作為工作

28、的唯一目標。3.3 分權與集權分權的優點（1）下屬人員遇到問題不必事事請示，有利于快速的決策和行動；（2）使決策更符合所在地的實際情況；（3）更有利于激發下屬員工的工作熱情；（4）使高層管理人員有時間集中精力研究本組織的基本目標與總體戰略；（5）有利于培養優秀管理人才。3.3 分權與集權分權和集權影響因素管理者個性；高層主管對一致性方針政策的偏好；決策的重要性；組織的規模、歷史和外界環境的影響；獲取管理人才的難易程度、控制手段、組織營運的分散化、組織的變動程度。3.4 職權的分化直線與參謀直線職權（直線職權（Line Authority）指給予一位管理者指揮其下屬工作的權力。這種上級下級職權關

29、系貫穿著組織的最高層到最低層，從而形成所謂的指揮鏈。當組織規模擴大到一定的程度后，直線管理者會發現他們沒有足夠的時間、技能有效地進行管理工作。為此，配置參謀職參謀職權（權（Staff Authority）來協助、支持，為他們提供建議。如經理助理、某些副總經理等。理順直線和參謀的關系發揮參謀作用應注意的事項第七章 人員配備n21世紀什么最貴？n兵熊熊一個，將熊熊一窩n千軍易得，一將難求主要內容n人員配備任務、程序、原則n管理人員選聘n管理人員考評n管理人員培訓7.1 人員配備任務n從組織角度分析 通過人員配備保證組織系統正常運轉 為組織發展準備管理力量 維持成員對組織的忠誠n從人才角度分析 使人

30、才的知識、能力成分發揮、得到承認。即人盡其才 使個人能力不斷提升。組織發展與人的發展相協調7.2 人員配備工作內容n確定人員需要量 依據：職務數量和類型 新建組織配備 VS. 原有組織調整n人員選配 信息不對稱問題：外部人員、內部人員 測試、評估的重要性n制定和實施人員培訓計劃7.3 人員配備原則n因事擇人原則n因材器使（量才適用）原則n動態平衡原則7.4 管理人員選聘 管理人員需求量的確定n組織現有規模、機構和崗位n管理人員流動率 *人員流動的利弊n組織發展需要 * AB公司的管理人員儲備計劃7.4 管理人員選聘 管理人員來源：外部招聘n外部招聘優勢： 沒有歷史包袱。 有利于平息與緩和內部競