1、關于沃爾瑪超市的成功管理案例分析班級:09級會計4班 小組:第 小組 組長:王震宇 學號:200956173 組員:李璐希 學號:200956155 高晗 學號:200956149 史小彤 學號:200956165 滕行媛 學號:200956168 王夢彤 學號:200956169 孫含 學號:200956166 時間:2010年4月7日 指導老師:姚軍關于沃爾瑪超市的成功管理案例分析作為全球最大的零售機構，在最初進入中國的幾年來，沃爾瑪一直沒有撲向它的核心獵物，而是悄悄地迂回于中國的海岸線上，它在熟悉環境和等待中國加入世貿組織。 現在，它的時機已漸成熟，這只猛虎發起了進攻。留心的人士會注意到

2、，去年沃爾瑪在中國公司新增的店鋪數幾乎是過去5年所開店數的總和。我們有必要了解沃爾瑪。【案例介紹】美國和全球第一大零售商沃爾瑪2001年業績喜人，非常有可能超過美國巨擘埃克森石油公司，榮登世界第一大公司的寶座（500強第一）。據法新社報道，擁有45年歷史的沃爾瑪如今在全球擁有4150家連鎖店，其2001財政年度的收入超過了2200億美元。在過去的20年中，沃爾瑪以每年20%的增長速度膨脹，業務迅速擴張。沃爾瑪的創始人山姆·沃爾頓于1945年在小鎮本頓威爾開始經營零售業，經過幾十年的奮斗，終于建立起全球最大的零售業王國。山姆·沃爾頓曾經被財富雜志評為全美第一富豪，因其卓越的企

3、業家精神而于1992年被布什總統授予“總統自由勛章”，這是美國公民的最高榮譽。沃爾瑪是全美投資回報率最高的企業之一，其投資回報率為46%，即使在1991年不景氣時期也達32%。雖然其歷史并沒有美國零售業百年老店“希爾斯”那么久遠。但在短短40年時間里，他就發展成為全美乃至全世界最大的零售企業。 1991年，沃爾瑪年銷售額突破400億美元，成為全球大型零售企業之一。據1994年5月美國財富雜志公布的全美服務行業分類排行榜，沃爾瑪1993年銷售額高達673.4億美元，比上一年增長118億多，超過了1992年排名第一位的西爾斯，雄踞全美零售業榜首。1995年沃爾瑪銷售額持續增長，并創造了零售業的一項

4、世界紀錄，實現年銷售額936億美元，在財富雜志1995美國最大企業排行榜上名列第四。2001年，沃爾瑪一躍而成為財富500強排名的第二名，事實上，沃爾瑪的年銷售額相當于全美所有百貨公司的總和，而且至今仍保持著強勁的發展勢頭。相比之下，我國北京、上海和廣州的一些大型百貨公司年銷售額只有幾十億人民幣，與沃爾瑪相差之大，令人咋舌。如今沃爾瑪店遍布美國、墨西哥、加拿大、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、中國、印尼等處。它在短短幾十年中有如此迅猛的發展，不得不說是零售業的一個奇跡。【案例分析】 我們小組的組員通過對案例的調查和分析，總結出了以下幾個沃爾瑪具有其特點的管理理念。1. 顧客第一 沃爾瑪的創始人山

5、姆·沃爾頓曾說過：“我們的老板只有一個，那就是我們的顧客。是他付給我們每月的薪水，只有他有權解雇上至董事長的每一個人。道理很簡單，只要他改變一下購物習慣，換到別家商店買東西就是了。” 沃爾瑪的經營場所總是醒目的寫著其經營信條：“第一條：顧客永遠是對的；第二條：如有疑問，請參照第一條。” 2.提供多種服務以方便顧客購物 為了方便顧客購物，沃爾瑪還增設了很多特色服務。如：免費停車 免費咨詢 商務中心 送貨服務 開到鄉鎮 讓利顧客等等 沃爾瑪力圖讓顧客在每一家連鎖店都感到“這是我們的商店”，都會得到“殷勤、誠懇的接待”，以確保“不打折扣地滿足顧客需要”。正是“事事以顧客為先”的點點滴滴為沃

6、爾瑪贏得了顧客的好感和信賴。3.沃爾瑪的“女褲理論”沃爾瑪的“女褲理論”是對“薄利多銷”策略的最好解釋：女褲的進價8美元，售價12美元，每條毛利4美元，一天賣10條，毛利為40美元。如果售價降到10美元，每條毛利2美元，但一天能賣30條，則毛利為60美元。 那么如何做到“天天低價、薄利多銷”呢？ 規模效應沃爾瑪要求，供應商的報價必須是給其他商家的最低價，否則免談。在此基礎上，沃爾瑪以進貨量巨大、幫助供應商進入世界市場、現金結算等三個理由，要求供應商降價25%。巨大的規模和雄厚的資金實力使沃爾瑪在談判桌上取得了絕對的優勢。巨大的規模也使沃爾瑪的各項費用和成本，在極大程度上被分攤。4.沃爾瑪對于員

7、工的激勵 沃爾瑪擁有近40萬員工。沃爾瑪的員工不是被稱為“雇員”，而是被稱為“合作者”或“同事”。山姆·沃爾頓提出“關心自己的同事，他們就會關心你”，培養職工“愛公司如愛家”的精神。公司對員工利益的關心并不只是停留在口頭上或是幾條標語式的企業文化理論，而是有一套詳細而具體的實施方案。 利潤分享計劃。公司保證每一個在公司工作了一年以上，以及每年至少工作1000小時以上的員工都有資格分享利潤。運用一個與利潤增長相關的公式，沃爾瑪把每個夠格的員工的工資按照百分比歸入這個計劃，員工們離開公司時可以現金或股票方式取走這個份額。 雇員購股計劃。員工可以通過工資扣除方式，以低于市值的價格購買股票。

8、 損耗獎勵計劃。因為損耗是零售業的大敵，沃爾瑪控制這一紕漏的方法是與員工們共享公司因減少損耗而獲得的贏利。如果某家商店將損耗控制在公司的目標之內，該店每個員工都可獲得獎金，最多可達200美元。結果，沃爾瑪的損耗只是行業平均水平的一半。而且，它還促使員工們彼此增加了信任感。 例會制度。沃爾瑪把每周的例會定在星期六早晨。例會是探討和辯論經營思想、管理戰略的地方。在會議上可以提出建議，表揚先進，發現問題并討論解決辦法。這樣，發現的問題馬上在周末就可以及時解決，而不必等到下星期。沃爾頓說，星期六晨會是沃爾瑪文化的核心。它的基本目的是交流信息，減輕每個人的思想負擔，團結隊伍。公司經常在星期六晨會后舉行聯

9、誼活動，喊口號、鼓勁、聯歡，減輕每一個員工的負擔，使員工身心得到愉悅，同時也增強了凝聚力、團結了隊伍。員工們很容易把星期六連環的歡愉氣氛帶到工作中去，而這正是沃爾瑪所追求的“讓商店保持輕松愉快的氣氛”。 微笑服務。公司還規定每一位員工進店的第一天起就舉手宣誓，保證顧客在走到離售貨員米時，就要上前打招呼，笑臉相迎。為了培訓員工，公司還成立了沃爾頓研究院，盡可能給員工最佳的培訓。公司掀起“給總經理寫信”的運動，鼓勵員工給總經理寫信。這些都表明公司注意傾聽來自基層的聲音。因為沃爾瑪的信條是“接觸顧客的是第一線的員工，而不是坐在辦公室里的官僚”。這種體制保證了信息的及時反饋，同時也促使員工提出了許多改善管理的卓有成效的建議。所有的這些構成了獨特的沃爾瑪文化，它是支撐這個零售企業巨人的中流砥柱。【總結和建議】 對于沃爾瑪的成功，我們小組歸納總結了以下幾個方面： 1.由友善的員工以較低的價格、獨到的顧客服務向消費者提供種類齊全的