1、宿州學院新酬福利管理課程教案課程編碼：ZH031403總學時/周學時：72 / 4開課時間：第1周至第18周授課年級、專業、班級：人力資源管理專業專升本第2學期使用教材：劉昕主編：薪酬管理（第二版），中國人民大學出版社2008年版教研室：人力資源管理教研室授課教師：韓傳龍課程進度計劃表章次內容講授實踐一一-薪酬管理總論4學時-二二戰略性薪酬管理4學時三職位薪資體系6學時3學時四技能/能力薪資體系6學時3學時五薪資水平及其外部競爭性4學時6學時六薪資結構設計4學時七績效獎勵與認可計劃6學時八員工福利管理8學時九特殊員工群體的薪酬管理6學時6學時十薪酬預算、控制與溝通6學時總學時7254學時18學

2、時第一章 薪酬與薪酬管理主要教學目標： 理解薪酬和報酬的區別，掌握薪酬的基本構成及其功能 教學方法及教學手段： 主要是講授法，穿插一些課堂討論和個別發言。 教學重點及難點：教學重點：薪酬的構成及各類薪酬的功能教學難點：薪酬管理的若干重要決策第一節 薪酬的相關概念和主要功能一、360 度報酬體系中的薪酬（一） 360 度報酬的概念及其分類1 360 度報酬的概念： （報酬不等同于金錢）市場經濟在本質上是一種交換經濟，當一位勞 動者在為一個組織工作的時候， 他之所以愿意付出勞動， 是因為他期望自己能夠獲得相應的回報。 在通常情況下，我們將一位員工因為為某一個組織工作而獲得的所有各種他認為有價值的東

3、西稱 之為報酬。這種報酬的概念也就是所謂的 360 度報酬。2報酬的分類： 一個員工因為為一個組織工作而獲得的所有各種他認為有價值的東西統統 稱之為報酬，可以分為外在報酬與內在報酬，經濟性報酬與非經濟性報酬。薪酬只是 360 度報酬 體系中的經濟性報酬， 指員工由于為某一組織工作而獲得的所有直接和間接的經濟收入， 或者說， 就是指員工因為雇傭關系的存在而從雇主那里獲得的所有各種形式的經濟收入，以及有形服務和 福利。（二）薪酬的概念及構成1薪酬的概念 指員工因雇傭關系的存在而從雇主那里獲得的所有各種形式的貨幣收入，其中包括固定薪酬 和浮動薪酬兩大部分。2薪酬的構成 基本薪酬：一個組織根據員工所承

4、擔或完成的工作本身或者是員工具有的完成工作的技能或 能力而向員工支付的穩定性報酬。可變薪酬：浮動薪酬、獎金間接薪酬：福利、員工福利或服務、薪酬的功能（一）員工方面1經濟保障功能： 從經濟學的角度來說，薪酬實際上就是勞動力這種生產要素的價格，其 作用就在于通過使市場將勞動力尤其是具有一定的知識、技能和經驗的稀缺人力資源配置到各種 不同的用途上去。因此，薪酬最終表現為企業和員工之間達成的一種供求契約，企業通過員工的 工作來創造市場價值，同時企業對員工的貢獻提供經濟上的回報。在市場經濟條件下，薪酬收入 是絕大多數勞動者的主要收入來源，它對于勞動者及其家庭的生活所起到的保障作用是其他任何 收入保障手段

5、都無法替代的。 當然， 薪酬對于員工的保障并不僅僅體現在它要滿足員工在吃、 穿、 用、住、行等方面的基本生存需要，同時還體現在它要滿足員工在娛樂、教育、自我開發等方面 的發展需要。總之，員工薪酬水平的高低對于員工及其家庭的生存狀態和生活方式所產生的影響 是非常大的。2心理激勵功能： （ 1）從心理學角度 薪酬是個人和組織之間的一種心理契約，這種契約 通過員工對于薪酬狀況的感知而影響員工的工作行為、 工作態度以及工作績效 , 即產生激勵作用。 根據馬斯洛的需求層次模式，我們可以發現，員工對于薪酬的需求在五個層次上都有所表現：第 一，員工期望所獲得的薪酬能夠滿足自己的基本生活需要；第二，員工期望自

6、己的薪酬收入更加 穩定或者是穩定的薪酬收入部分有所增加；第三，員工期望自己所獲得薪酬與同事之間具有一種 可比性，得到公平對待；第四，員工期望自己能夠獲得比他人更高的薪酬，以作為對個人的能力 和所從事工作的價值的肯定；第五，員工期望自己能夠獲得過上更為富裕、質量更高的生活所需 要的薪酬，從而進入一種更為自由的生存狀態，充分實現個人的價值。一般情況下，當員工的低 層次薪酬需求得到滿足以后，通常會產生更高層次的薪酬需求，并且員工的薪酬需求往往是多層 次并存的，因此，企業必須注意同時滿足員工的不同層次薪酬需求。（ 2）從激勵的角度 員工的較高層次薪酬需求得到滿足的程度越高，則薪酬對于員工的激勵作用就越

7、大。反之，如果員工的 薪酬需要得不到滿足，則很可能會產生消極怠工、工作效率低下、人際關系緊張、缺勤率和離職 率上升、組織凝聚力和員工對組織的忠誠度下降等多種不良后果。3社會信號功能： 對于員工來說，薪酬所具有的信息傳遞功能也是一種非常重要的功能。 這是因為，在現代社會中，由于人員在企業之間甚至在地區之間頻繁流動，因此在相對穩定的傳 統社會中用來確定一個人的社會地位的那些信息，如年齡、家族勢力等等，逐漸變得衰弱，而薪 酬作為流動社會中的一種市場信息則很好地說明了一人在社會與經濟上所處的位置。換言之，員 工所獲得薪酬水平高低除了其所具有的經濟功能以外，它實際上還在向其他人傳遞著一種信息， 人們可以

8、根據這種信息來判斷特定的員工的家庭、朋友、職業、受教育程度、生活狀況甚至宗教信仰以及政治取向等等。不僅如此，在一個組織內部，員工的相對薪酬水平高低往往也代表了員 工在組織內部的地位和層次，從而成為對員工的個人價值和成功進行識別的一種信息。 員工對這種信息的關注實際上反映了員工對于自身在社會以及組織內部的價值的關注，從這方面 來說，薪酬的社會信息功能也是不可忽視的。（二）企業方面1控制經營成本；2改善經營績效；3塑造和強化企業文化；4支持企業變革第二節 薪酬管理及其面臨的挑戰一、薪酬管理的概念、難點及其重要決策（一）薪酬管理的基本概念及其所面臨的重要挑戰1概念 指一個組織針對所有員工所提供的服務

9、來確定它們應當得到的報酬總額以及報酬結構和報酬 形式的這樣一個過程。2面臨的挑戰要同時達到公平性、有效性、合法性的要求，存在很大的困難。 （二）薪酬管理中的若干重要決策1薪酬體系決策。 薪酬體系決策的主要任務是確定企業確定員工基本薪酬的基礎是什么。 際上通行的薪酬體系主要有三種，即職位（或稱崗位）薪酬體系、技能薪酬體系以及能力薪酬體 系。2薪酬水平決策。 薪酬水平是指企業中各職位、 各部門以及整個企業的平均薪酬水平， 水平決定了企業薪酬的外部競爭性。3薪酬結構決策。 薪酬結構指的是同一組織內部的薪酬等級數量以及不同薪酬等級之間的薪 酬差距大小。4薪酬管理政策決策。 所謂薪酬管理政策主要涉及到企

10、業的薪酬成本與預算控制方式以及企 業的薪酬制度、薪酬規定和員工的薪酬水平是否保密的問題。二、變革之中的薪酬管理環境因此，薪酬1社會經濟背景的變化2 .企業管理實踐的轉變三、人力資源管理體系中的薪酬管理薪酬管理在人力資源管理體系中占有重要地位，同時也是企業高層管理者和員工最為關注的 內容，勞動是經濟學中重要的投入要素之一，而薪酬是對勞動的定價，按傳統勞動價值理論，薪 酬要保證勞動力生存和再生產需要；從另外一個角度，個人績效和組織績效水平的提升，激勵效 應是最關鍵的因素，而薪酬是最具激勵功能的因素。根據績效管理模型，影響績效的主要因素是員工技能、外部環境、內部條件和激勵效應這四個因素；薪酬的保障作

11、用可以提高員工的技能， 薪酬的激勵作用可以充分實現激勵效應，因此薪酬管理對于績效提升具有非常重要的作用，薪酬 管理在以績效管理為核心的人力資源管理中占有重要地位。是企業達成吸引、保留、激勵人才的 重要手段，“創造-評價-分配”價值的重要環節。合理有效的薪酬體系不僅能激發員工的積 極性與主動性，使員工努力的實現經濟價值，提高經濟效益。而且能在人才競爭的激烈的知識經 濟下吸引和保留一支素質良好且具有競爭力的隊伍。現代人力資源管理體系與薪酬管理教學后記教學后記第一章戰略性薪酬管理主要教學目標：掌握什么是戰略性薪酬管理，它與傳統薪酬管理的區別教學方法及教學手段：主要是講授法，穿插一些課堂討論和個別發言

12、。教學重點及難點：教學重點：掌握什么是戰略性薪酬管理以及它的意義；掌握全面薪酬戰略以及其 特征。教學難點：薪酬管理與幾個不同的企業經營戰略之間的匹配關系如何；薪酬管理與幾種不同的企業競爭戰略之間的匹配關系如何第一節戰略性薪酬管理與企業戰略一、戰略性薪酬管理的內涵及其影響1 為什么要提出戰略性薪酬管理的問題?戰略性薪酬管理與企業競爭力公司目標/戰略規劃/遠景/價佰觀在W中如何才能獲勝 （獲胃競爭優勢）？人力Offfi5SW?T社會#競爭/規制環境JI9薪Sl如何幫助我們話 獲勝？b1帖優勢2 戰略性薪酬管理的內涵整套嶄新理念核心作出一系列戰略性薪酬決策要回答六個方面的問題：薪酬管理的目標？如何達

13、成內部一致性？如何實現外部競爭性？如何認可員工貢獻？如何管理薪酬系統？如何提高薪酬成本的有效性？3 戰略性薪酬管理對企業人力資源管理的要求(1) 與組織的戰略目標緊密聯系(2) 降低事務性活動在薪酬管理中所占的比重(3) 實現日常薪酬管理活動的自動化(4) 積極承擔新的人力資源管理角色(5) 在薪酬體系管理的戰略上， 應當是力求簡單、明了，向員工傳遞非常明確的戰略導向或 行為和價值觀信號。二、企業戰略與薪酬戰略企業戰略的兩個層次：公司戰略、競爭戰略公司戰略：成長戰略、穩定戰略、收縮戰略競爭戰略：創新戰略、成本領袖戰略、客戶中心戰略創新者的經營戰略與薪酬戰略創新者提高產(S復雜性，縮短產品生命周

14、期經營策略 I人力資源對策薪酗系統產品領袖向集中的窖戶化和lft產品轉移偏好機敏、愿意祇 擔鳳F以及勇于創 新的人獎勵在產產方 法方而的刨新典市場芮基準的薪酬彈nn的丄縮輔產品生命周期成本領袖的經營戰略與薪酬戰略成本領袖以效率為中心人力資源對策Il薪酬系統取一流的操作水平蛾追求成本有效性的問題解決方式»用較低的成本做較多的事情重點放在與競爭對 手的成本比較上提高薪酬體系中浮 動薪酬部分的比重 3 強調生產率強調制度的控制性 以及具體化的職位描述第二節 從傳統薪酬戰略到全面薪酬戰略一、傳統薪酬戰略的特點及其存在的問題1傳統薪酬戰略往往將目標界定在“吸引、 激勵和保留”員工方面， 所采取

15、的“戰略”通常 是支付市場化薪酬工資這種競爭性目標。2基本薪酬加上績效加薪的戰略對于強調穩定性和一致性的職能組織來說是非常適用的，但是這種將基本薪酬與特定的、單個的職位緊緊地聯系在一起的做法，對于強調流程和速度的組織 來說卻不適用。320世紀 90 年代以后的一個重大變化就是企業的組織結構開始從原來的金字塔狀職能型結 構向扁平型結構轉移。4新的競爭環境要求企業不斷改善績效和生產率，改善產品或服務的質量， 同時改善員工的工作和生活質量，從而謀取競爭優勢。二、全面薪酬戰略（一）基本內涵 根據新的經營環境制定新的薪酬戰略，它摒棄了原有的科層體系和官僚結構，以客戶滿意度 為中心，鼓勵創新精神和持續的績

16、效改進，并對嫻熟的專業技能提供獎勵，從而在員工和企業之 間營造出一種雙贏的工作環境。1. 以外部市場敏感性為基礎的薪酬，而不是內部一致性；2. 以績效為基礎的浮動薪酬，而不是年度定期調薪；3. 風險分擔的伙伴關系而不是既得權力；4. 彈性的貢獻機會而不是工作；5. 橫向晉升而不是縱向的職業發展通道；6. 就業能力而不是就業保障性；7. 團隊貢獻而不是個人貢獻。（二）主要特征1戰略性： 鼓勵組織建立作為經營戰略和財務戰略以及組織文化延伸的全面薪酬戰略。傳統的注重內部的點要素工作評價系統以及績效薪酬系統無法幫助組織為生存而戰。2激勵性： 全面薪酬管理關注企業的經營， 是組織價值觀、 績效期望以及績

17、效標準的一種很 好傳播者，它會對與組織目標保持一致的結果和行為給予報酬（重點是只讓那些績效足以讓組織 滿意以及績效優異的人得到經濟回報，對于績效不足者，則會誘導他們離開組織） 。3.靈活性：全面薪酬戰略強調薪酬系統的靈活性，這是因為盡管有效的全面薪酬戰略將注意 力集中在組織希望達到的目標上，但是它還必須保持一定的彈性，以便當組織在遇到未能預見到 的困難，從而不得不進行變革或者出現需要強調的新重點時，能夠快速地作出反應。4.創新性：與舊有薪酬制度類似， 全面薪酬管理也沿襲了譬如收益分享這樣一些傳統的管理 舉措；但在具體使用時，管理者卻采取了不同與以往的方式，以使其應用于不同的環境，并因時 因地加

18、以改進，從而使它們重新煥發出生機，更好地支持企業的戰略和各項管理措施。5 溝通性：作為一種理想的全面薪酬戰略，就必須能夠將組織的價值觀、使命、戰略、規劃 以及組織的未來前景傳遞給員工，界定好員工在上述每一種要素中將要扮演的角色，從而實現企 業和員工之間的價值觀共享和目標認同。此外，全面薪酬戰略非常重視制訂和實施全面薪酬管理 戰略的過程，這是因為它把制訂計劃的過程本身看成是一種溝通的過程，企業必須通過這樣一個 過程使員工能夠理解，組織為什么要在薪酬領域采取某些特定的行動。三、面向21世紀的全面報酬戰略進入21世紀以來，世界各國企業都已經越來越清醒地意識到，企業能否贏得競爭優勢并且保持這種優勢，關

19、鍵在于能否形成一支勝任、敬業、忠誠的員工團隊。然而，要想打造一支勝任、 敬業而且忠誠的員工團隊，僅僅從薪酬和福利兩個方面去下功夫是不夠的。企業必須重新考慮如 何在提高資本價值的同時為優秀員工提供報酬，強化和引導他們的行為，提高經營業績，實現組 織戰略目標。1 ToWerS Perrin 公司的全面報酬體系美國全面報Wll學會的全面報酬體系模型(2006)2 美國全面報酬學會定義的全面報酬TbWerS Perrin公司的全面報酬體親可竇新酬唱沐福利訕可帶識皤蓄計劃菲工作時庶付薪學習與發展麻業蟹秤同爭關兼躡效管理工作栩t+±!工性與生燧餡平衢iN工作臨底教學后記教學后記第三章職位薪酬體系

20、主要教學目標：掌握職位薪酬體系的概念與特點；四種主要的職位評價方法教學方法及教學手段：主要是講授法，穿插一些課堂討論和個別發言；實踐訓練：設計職位薪資體系。教學重點及難點：教學重點：掌握四種主要的職位評價方法及其操作流程；掌握工作分析與職位說 明書的編寫；職位薪酬體系的操作流程；教學難點：計點法的操作步驟；四種職位評價方法的區別與聯系第一節職位薪資體系和職位分析與描述一、職位薪酬體系的特點、實施條件與操作流程1. 概念：首先對職位本身作出客觀的評價，然后根據這種評價的結果來賦予承擔這一職位工作的人與該職位的價值相當的薪資這樣一種基本薪酬決定制度。2 優點：(1)實現了真正意義上的同工同酬，因此

21、可以說是一種真正的按勞分配體制。(2) 減輕了組織在固定成本開支方面的一些壓力。(3) 晉升和基本薪酬增加之間的連帶性加大了員工提高自身技能和能力的動力。2 .缺點：(1) 由于薪資與職位直接掛鉤，當員工晉升無望時， 也就沒有機會獲得較大幅度的加薪，其工作積極性必然會受挫，甚至會出現消極怠工或者離職的現象。(2) 由于職位相對穩定，與職位聯系在一起的員工薪資也就相對穩定，這不利于企業對于多變的外部經營環境做出迅速的反應，也不利于及時地激勵員工。優點缺點1、實現了真正意義上的同工同酬，因 此可以說是一種真正的按勞分配體制。2、減輕了組織在固定成本開支方面的 一些壓力。3、晉升和基本薪酬增加之間的

22、連帶性 加大了員工提高自身技能和能力的動力。1、由于薪資與職位直接掛鉤，當員工晉升無 望時，也就沒有機會獲得較大幅度的加薪，其工 作積極性必然會受挫，甚至會出現消極怠工或者 離職的現象。2、由于職位相對穩定，與職位聯系在一起的 員工薪資也就相對穩定，這不利于企業對于多變 的外部經營環境做出迅速的反應，也不利于及時 地激勵員工。3操作流程：組織結構分析、工作分析、職位說明書、職位評價、職位結構二、工作分析 是指了解一個職位并以一種格式把這種信息描述出來， 從而使其他人能了解這個職位的過程。三、職位說明書的編寫一般包括內容： 1職位標識：包括職位名稱、任職者、上級職位名稱、下級職位名稱等。2職位概

23、要：用一句話說明為什么需要設置這一職位，設置這一職位目的或意義何在3主要應負責任：職位所要承擔的每一項工作責任的內容以及要達到的目的是什么。4業績衡量標準：應當用哪些指標以及標準來衡量每一項工作責任的完成情況。 5工作范圍：本職位對財務數據、預算以及人員等的影響范圍多大。 6工作聯系：職位的工作報告對象；監督對象；合作對象；外部交往等等。 7工作條件：工作的時間；地點；噪音；危險等等。8任職資格要求：具備何種知識、技能、能力、經驗條件的人能夠承擔這一職位的工作。 9其他有關信息：該職位所面臨的主要挑戰、所要做出的重要決策或規劃等等。第二節 職位評價技術一、職位評價1概念： 指系統地確定職位之間

24、的相對價值從而為組織建立一個職位等級結構的過程。職位評價是以職位的工作內容、技能要求、對組織的價值、組織文化以及外部市場為綜合依據的。2方法 （1）非量化方法：排序法、分類法 排序法是根據一些特定的標準（例如工作的復雜程度、對組織的貢獻大小等對各個職位的相 對價值）進行整體比較，進而將職位按照相對價值的高低排列出一個次序。其基本步驟是：1、對排序的標準達成共識。 雖然排序法是對崗位的整體價值進行評價而排序， 但也需要參與 評估的人員對什么樣的“整體價值”更高達成共識，如責任更大，知識技能更高，工作更加復雜， 環境因素惡劣等。2、選定參與排序的職位。如果公司較小可以選取全部職位進行排序。3、評定

25、人員根據事先確定評判標準， 對公司同類崗位的重要性逐一作出評判， 最重要的排在第一位，次要的、再次要的順次往下排列。4、將經過所有評定人員評定的每個崗位的結果加以匯總，得到序號和。然后將序號和除以評定人數，得到每一崗位的平均序數。最后，按平均序數的大小，由小到大評定出各崗位的相對價 值的次序。立接排序法舉例交替排序法舉例高次高次低ft AI配對比較法耿位B職位GMR位D職t職f駅位G鳥計肌位名稱職位AE回EIEl6總 栽職位BHEIElEl5副J建和幣職位匚圍園回回國3高級技師BRI)S1HHlSE團0秘IV接待員UF團囲團因1評估帥職位G因4設計師分類法是在崗位分析的基礎上，對組織中全部或規

26、定范圍內崗位進行多層次的劃分，即先確定等級結構，然后再根據工作內容對工作崗位進行歸類。其基本步驟是：1、按照經營過程中各類崗位的作用和特征，將公司的全部崗位分成幾個大的系統。2、 將各個系統中的各崗位分成若干層次，最少分為5-6檔，最多的可分為15-20檔。3、明確規定各檔次崗位的工作內容、責任和權限。4、 明確各系統各檔次（等級）崗位的資格要求。5、評定出不同系統不同崗位之間的相對價 值和關系。分類法舉例=某工程公司職位賢型1 o肯席i行官«1籬蠡Q高規輕現TL中 G- 3 級 S4爭業L X 3 楸 lT -3 .3圾-2 ¾職 a 2f.y t拙就L址麻兩I t1怨毎

27、級分類定叉卒例遜=辦公宰一嚴支恃積位般怙況下.辦關寶一般支持職付向一繪主 曾人貝或s jrj人撫匯投HiK這些 !1iifi討 完咸以下任筍對毘他職忖捋At綜令 性交持服務± t縱辦公魚中的-些特壩設省如傳真機*宜印機、轉訂機等；文件存 檔以最郵件的歸類和伸ft*誼陀職誦希姿 養號標準的蝦爭程序J冋時處理一些曰能的 書務。一些芋常規性的審件繆衣冋題往往交 繪主時人t2 4H關人撫來處變求從爭 疑嗖駅忖的人貝*4的Hi知識. 并 nr®S的如宗棵F=.這生眼位何插描 件處現駅貝 以幾傳K±fl- °（2）量化方法：要素比較法、要素計點法 因素比較法是一種量

28、化的工作評估方法，它實際上是對職位排序法的一種改進。這種方法選 擇多種報酬因素，按照各種因素分別進行排序。其基本步驟是：1、選擇基準崗位。 選擇一些在不同企業中普遍存在的、 工作內容相對穩定的、 具有得到公認 的市場工資水平的職位做為基準崗位。2、分析這些基準崗位， 找出一系列共同的報酬因素。 這些報酬因素應該是一些能夠體現職位 之間本質區別的因素。如責任、工作的復雜程度等。3、將每個基準職位的工資分配到相應的報酬因素上。4、將待評估的職位在每個報酬因素上分別與基準職位相比較，確定待評估職位在各個因素上的工資率。將待評估職位在各個報酬因素上的工資率或者分數相加匯總，得到待評估職位的工資 水平。

29、要素計點法首先是選定崗位的主要影響因素，并采用一定點數（分值）表示每一因素，然后 按預先規定的衡量標準，對現有崗位的各個因素逐一評比、估價，求得點數，經過加權求和，最 后得到各個崗位的總點數。其基本步驟是：1、確定崗位評價的主要因素。四個方面：責任因素，知識技能因素，崗位性質因素，環境因 素。并確定主要因素的權重。2、對各評價因素區分出不同檔別，并賦予一定的點數（分值）。3、對各崗位進行評價。對各崗位每一因素打分，然后匯總，計算出各崗位的總點數。4、根據各崗位的總點數進行排序，得到相對價值的高低。上述各種方法之間有一定傳承關系，目前，評分法是崗位評價的主流方法。如果需要評價的 崗位數很少，前三

30、種方法倒也不失為簡單可行的選擇。二、幾種評價方法比較及最新發展趨勢 崗位評價的方法各有特點，不能一概而論說某一評價方法比其它評價方法更為優越，企業關 鍵得是需要選擇適合自己的崗位評價方法。在前面的課程教學中，已經分別就各評價方法的優缺 點進行分析和比較，并舉例說明了崗位排序法在企業中的成功應用。為了更好地選擇崗位評價方 法，總結了影響崗位評價方法選擇的主要影響因素：1. 崗位的穩定性。 指崗位隨市場環境變化和人員調整而進行調整的可能性， 一般來說， 新設 立崗位的穩定性較差，市場競爭激烈、市場環境變化劇烈、業務穩定性差的公司崗位的穩定性也 較差。2. 崗位職責的清晰程度。崗位職責的清晰程度由兩

31、個含義，一是崗位工作本身的清晰程度， 比如生產工人就往往具有比較好的清晰程度；二是崗位分析工作是否充分和科學，從而能為崗位 評價提供良好的基礎。3. 薪酬體系的特點。 不同薪酬體系的特點不同， 從而對崗位評價的要求也不太一樣， 比如有 些薪酬體系強調外部公平，這就要求崗位評價必須具備外部可比性。4. 企業文化特征。 崗位評價是需要得到員工的接受的， 對于老國營企業， 化較大的代價進行 因素評分法可能是值得的，但是，如果對一家新興 IT 企業，崗位排序就足夠滿足需要了5. 崗位數量的多少。崗位數量如果較多的時候，就只能采用相對效率較高的評價方法。6. 崗位評價資源的充分性。 崗位評價的資源主要指

32、評價委員會成員時間的充裕性， 另外還有 經費的限制，如果經費充足，最好是選擇進行封閉式的評價活動。附：等級薪酬管理制度示例第一章：總則 第一條：為形成穩定的工作團隊，維護公司各級員工的利益，保證公司的長遠發展，特制定本制 度。第二條： 等級薪酬體系適用對象包括公司各職能部門中以常規性工作為特征的員工（包括享受年薪制員工、銷售人員、計件制工人及承包薪酬員工以外的所有員工）。第三條：等級工資制的薪酬構成為：1、基本工資；2、績效工資；3、獎勵工資；4、普惠的福利與保險；5、單項獎勵計劃；6、總經理特別獎7、其他。第二章：等級薪酬管理辦法 第一條：等級工資制共分 9等 37級。每個等級相對應的薪資點

33、值見附表一。 第二條：等級工資共 7 系列，具體劃分見附表二。第三條： 每一崗位薪資等級的確定根據工作評價表進行評定， 具體評價依據見 “工作評價一覽表” 。 第四條：等級制各崗位的工作評價工資額根據工作評價的結果得出，它的計算方法為：工作評價 工資額 = 點值 * 工資調整系數 * 工資率 第五條：工資調整系數的調整，主要根據職業勞動市場調查的實際數據和公司人力資源戰略需求 確定，以保證公司內不同崗位的薪資收入水平符合內部公平和外部競爭的要求。 第六條：工資率的調整主要采取以下方式進行： 工資率的調整與公司的經濟效益掛鉤， 隨動性調整， 集團根據工效掛鉤及兩低于的原則進行調整。 第七條：基本

34、工資：基本工資的總額根據工作評價結果得出， 擬占工作評價所確定的工資額的 70%， 按月支付，即：基本工資=工作評價工資額*70 %第八條：基本工資的調整分為調職、調等、調級、調整工資率，具體調整方式為：1、調職：根據調整（升 / 降）后所在職位的職等職級支付職位工資；2、調等：根據考核結果，在所在薪酬系列內調整職等，并按調整后的職等職級支付職位工資；3、調級：根據考核結果，在本職等內調整職級，并按調整后的職級支付職位工資；4、調整工資率：根據企業經濟效益進行調整； 第九條：績效工資：1、績效工資的總額根據工作評價結果得出，占工作評價所確定的工資額的30%，按月支付，即：績效工資總額 =工作評

35、價工資額 *30%2、績效工資的實際支付與前一個季度公司總體業績完成情況以及員工上一個季度的考核成績掛 鉤，考核等級和相應的績效工資分配比例如下表：EL 不出；!）000000(以90站35%7565 ¼55C(1C9100¾8E¼SO ¼70¾B<ftT)100刑9035 ¼75%100瑋100¼10090 ¼SOH（公司整體業績的完成情況的核算方法與年薪制員工的核算方法相同）第十條：獎勵工資：年度結束后，從當年經營中產生的凈利潤中提取15%比例（包括年薪制員工的獎勵年薪及等級制員工的獎勵工資來源），并根據

36、員工的年度考核結果進行發放。具體計算辦法為：*獎勵工資總額該崗位對應點值*薪資調整系數*年度考核系數某崗位獎勵工資=（崗位點值*薪資調整系數*年度考核系數）2、員工年度考核成績為該員工各月份考核成績的綜合結果，年度考核系數見下表:A tt1E JC比二；> ,. ,t' . E ,不川4 CK=SIrSL2LO0. Q薪酬通知、獎金通知見附表三、附表四第十一條：等級制員工的考核與晉級、晉等、晉職的關系：1、 同一職等內，每經過一次年度考核為A級（優秀）者，可以在本職等內向上晉升一個職級；當晉升到本職等最高職級以后，不再晉升職級，除非晉升到更高的職等；2、 等級制員工的晉等以存在晉

37、等空間為前提條件；等級制員工連續二年考核為優秀或連續三年考 核為良好（或以上）者，且薪資等級已處于所在職等的最高職級，可晉升一個職等。3、 根據考核結果和公司人力資源需求狀況，符合條件者可以晉職。具體由公司人力資源部根據實 際情況擬訂，呈報總經理核準后執行。第十二條：等級薪酬體系中各系列所對應的薪等空間是固定的（根據工作評價結果最終確認），不存在無限的晉級與晉等空間。第十三條：建立不良事故考核機制，凡發生不良事故者，根據所發生的不良事故等級，對責任人 進行相應處罰，具體細則另行規定。第十四條：等級工資制員工依法享受國家法定福利和保險，享受內容和享受標準，按國家有關規 定處理。第十五條：根據實際

38、需要，建立與特殊貢獻、成本節約、不良事故預防、合理化建議等相關的單 項獎，具體執行辦法另行規定。第十六條：對有特殊貢獻的員工，頒發總裁特別獎（或總經理特別獎） 。第十七條：其他：因政策及地區差異所造成的其他特殊的薪資項目，如外派補貼等。第十八條：享受等級工資制員工，加班工資按國家有關規定執行。 第十九條：有關病事假薪資核發辦法見公司相關考勤管理規定。其中，國家法定休假期間工資以 基本工資為標準計發。第二十條：工資發放日為每月 _日。第三章：附則第一條：本規定未盡事項另行規定，或參見其他規定的相應條款。第二條：本規定解釋權在公司人力資源部。第三條：本規定由總經理核準。第四條：本規定自頒布之日起生

39、效，修改時亦同。二零零八年九月附表一：職位等級薪酬體系職等職級表附表二：職位等級薪酬體系一覽（圖中所示等級區間僅為示例，具體結果根據工作評價和公司薪酬政策決定）菁工技工 系列職員系列1 J系列3&工3-32 B272E2522SL20191 B1141 a12I iqaL薪酬通知單I-JI1B期Jff + 由臥口期停止日朋J ?i KFi艇等跋KhFl iji 右&力哉昭tt*年 月 H I域加：總Mlt罕月 口津：舉i<單式-JSir人力時務f.tlt k再撇 注：本通知單一式三份，人力資源部、財務部和個人各執一份。 附表四：獎金通知書- ：利：I 1-季俊獎金爭由孝唆

40、獎金年度獎:姓名考核甘數本人月LL木I詵標巻部經理童見匸簽章：年 月 曰人力訊澹沛經理竜見：簽草：年 月曰IJ IC 核注：本通知書一式三份，人力資源部、財務部和相關部門各執一份。附養五Z普工系列工資細査表編號½¾M工竇等級點數工資率H彊調整備注技.系列表編號姓名P崗位工責 等級A*工賈*X®茅數現H備注編號附表七：職員系列工資細查表輪號姓名部門崗樁工貸等 級點數工資耶工竊調 整 系數n備注附農八H策售支持那列工賽細査表編號姓宅ftp廠1Ja撤=T療率工賁週戛工責備注編號姓名部門崗ti工資等 級JeiftT資率現工資餐注附表九:財務系列工甕細査表:技術綁工魏査表附表十一=管理系列工資細查表編號姓名部門工資等S點數工資調 整 系數現工資備注薪酬管理制度相關表格填寫說明(1) 根據薪資調查結果和企業發展戰略，通過工資調整系數的運用可以使薪酬向對組織績效形 成具有重大意義的崗位傾斜，每一個職等對應的工資調整系數由企業根據工作評價結果及現實狀 況決定。(2) 薪酬通知單是給員工個人的