1、企業管理改善建議第一局部 企業現狀企業現狀之一：缺乏明晰的理念一個企業的理念對于一個企業開展具有重要的作用，企業理念是整個工廠日常管理行為的 綱領，是整個公司日常運營的 靈魂 。只有具備清晰的企業理念，企業才得以 長足、健康、快速 開展。企業理念主要要搞清楚企業與員工的 關系 、企業對待人才的 理念 、企業對待消費者的 理念 、 企業與合作伙伴的 關系、企業的 社會責任 、企業的持續開展的 核心競爭優勢 。企業與員工的關系要明確的是，企業如何處理與員工共開展的關系。不能簡單把企業與員 工關系描述為雇傭關系，更應該是合作共贏的關系。企業理念的明確不是將員工關系概括成文字張貼于公司墻上，或者企業的

2、宣傳資料上，而 是真正以這種關系做為公司與員工、企業與戰略合作伙伴、企業與消費者、企業與社會相處的 準那么，所有的管理行為以此作為 準繩 ，只有如此才能真正成為理念清晰、員工有信心、客戶滿 意、消費者信任的企業 。作為開展中的通明企業，目前尚沒有明確的企業理念，所有員工并沒有處理員工關系、處 理同事關系、處理顧客關系、處理商業合作伙伴關系的非常清晰的標準或者概念，這在某種程 度上對于企業品牌戰略來講是非常危險和致命的。必將導致 企業經營無序、人浮于事、員工無 歸屬感、客戶不滿意、消費者不滿意、公司品牌也無法塑造 。企業現狀之二：缺乏明確的戰略規劃何謂戰略？簡單來講企業戰略也即要處理 企業從哪里

3、來，要往哪里去 。企業戰略包括哪些要素呢？一是 企業使命、 企業遠景 。企業使命主要是解決企業為什么存在， 是為企業主個人利益存 在，還是為了人類生活美好、或是為了回報社會，這決定了一個企業開展的高度，企業遠景就 是企業對企業將來開展的規劃，是為企業開展過程中指明方向，比方希望 10 年成為行業領袖， 10 年進入世界 500 強等。二是 企業戰略定位 ，戰略定位要明確企業在什么區域開展區域定位、企業從事哪個行 業行業定位、企業準備從事哪個目標市場市場定位、企業針對該目標市場提供什么產 品產品定位。三是包括如何在欲從事的 行業中競爭 突圍成功 競爭戰略： 是采用本錢領先、 還是差異化、 或是聚

4、焦一點策略、以及企業各個職能單元開展方向 職能戰略：研發方向、市場營銷方向、 生產管理方向、財務管理方向、倉儲管理方向、人力資源開展方向 。常用的戰略規劃工具有：SWOT分析工具分析企業的優勢、劣勢、威脅、時機、波特 五力模型供給商討價還價能力、客戶討價還價能力、替代品的威脅、市場競爭對手的威脅、 潛在對手。如果企業比作一個生命體的話，戰略就是生命體的靈魂和骨架，而具體執行方案細節就是 生命體的血肉。無靈魂和骨架的生命體能存活多久？有了明晰的戰略規劃，為企業的綜合運營 提供了強有力的指導，為企業各個作業單元的具體操作指明了方向。沒有戰略規劃的企業，將導致整個企業沒有明確的目標，企業行為沒有方向

5、、公司上下無法形成統一的價值觀、公司各 個作業層將盲目作業、公司執行體系混亂等 。第一、公司企業使命是什么？企業的價值觀是什么？企業的愿景是什么，這些在很多公司看來不就是一句話嗎？有企業老板會這么認為：我可以無比自豪的講，我們企業是為了致力于改善人類美好生活，或是為了國家繁榮富強等等?？赡苁姑?、價值觀、遠景是一句話表達出來， 但這句話卻應該根據公司現狀和開展需求實實在在總結出來，而且這句話所表達的內涵在企業 的整體運營過程中應該隨時能表達。企業使命、價值觀、遠景是否切實能指引公司前進還是成為一張紙，在于綜合營運過程中企業主的價值觀、決心、執行力、領導力。第二、企業戰略定位清晰嗎？ 能明確企業現

6、在和將來企業開展的區域嗎全球還是國內？ 從事于哪個行業？效勞于哪種層次的目標市場？為滿足目標市場需求我們將提供什么層次和什 么品類的產品呢？ 我們可能擁有技術上的優勢怎樣？第三、企業的總體經營目標清晰嗎？ 企業的經營目標由兩大局部構成：一是財務目標，也 即根據公司的歷史營銷業績，以及企業財力、人力資源狀況制定出切合實際的財務經營目標， 以確保企業能快速、健康的開展；二是定性目標，也即企業的管理目標，企業的管理提升、制 度化建設、流程重組、有效管理工具的推行、人力資源儲藏、內部效勞水平的提升等。企業財 務目標由此可派生出各個部門、各個崗位、各個區域、各個客戶的財務指標。而定性指標那么是 衡量企業

7、各個部門、各個崗位工作素養提升的標尺，各崗位工作素養又反作用于企業財務指標 的達成?？傊髽I目前戰略規劃將顯得尤為重要，指引著公司向左走還是向右走，是快走還是 慢走、能走多遠。企業經營導入戰略規劃勢在必行 。公司現狀之三：缺乏有效的制度建設或強有力地制度推行體系全球化經濟時代的到來，決定了企業的管理模式和方法也要與時俱進，但作為企業管理最 根底的制度化建設仍非常必要。企業管理是靠人治法治，眾說云云，法治是大勢所趨，法治的根底就是制度化。作為一個企業制度化建設應包括如下幾個內容：1、 企業職能體系：包括企業整個 組織結構、企業各個部門職能、各崗位職能、權限；各崗 位上下級隸屬關系，企業匯報體系、

8、公司監控體系。企業職能體系建設一定是 因事設崗位、因 需設崗、各自崗位職能清晰、可行，一旦確定各自的崗位職責，必須無條件嚴格執行，保證各自工作質量和數量。 企業的職能體系為各部門以及員工界定了 工作標準，明確了各個部門以及 員工的工作權限，清晰的告訴了員工企業需要他們做什么，做到什么標準。2、工作流程：各部門間、部門內部、企業與客戶工作流程。具體來講，按照部門來分為營 銷部門工作流程、生產工作流程、采購工作流程、行政人力資源工作流程、品質檢測工作流程、倉儲工作流程、公司財務審批流程、部門間工作協作流程營銷部與生產部、營銷部與財務部 門、生產部門與采購部、生產部門與財務部門、采購部門與財務部門工

9、作流程是整個組織實現高效運轉的 鏈條 ，沒有明晰、可行、高效的工作流程，一個企業 組織是無法真正實現高效運轉，更談不上高效管理，也實現不了企業開展目標 。3、企業行政管理制度：企業的行政管理制度主要用來標準企業行政管理標準、人事管理制 度、員工行為標準等，用來作為企業綜合管理的根底性制度。4、企業績效管理制度：各個部門、各個崗位執行 績效指標管理 。職能體系明確了各個部 門、各個崗位的職能，也即讓各位員工明確了個人需要做事情的標準，績效管理制度讓員工明 確完成工作標準與否，將關系著員工個人的獎懲?？冃Ч芾碇贫韧瞧髽I內部員工升遷的考 核根底 。一個企業是否實行績效管理制度，是否堅決執行績效管

10、理制度，一方面取決于企業的 戰略開展規劃，第二方面取決于企業高層的執行力、推動企業變革的決心。5、財務為主導的資本運營體系： 樹立財務監控為中心的企業運營體系， 發揮財務本錢核算、 財務審計、企業運營分析的功能，真正做到財務為企業運營提供可行性的科學指導，從而防止 了決策的盲目性，降低企業經營風險。6、各個職能部門管理制度： 作為一個企業各個職能部門的管理制度是標準各個部門內部運 作、工作標準、達成工作目標的標準，是作為一個企業日常工作的綱領和準那么。比方生產部門 管理制度、營銷部門管理制度、采購部門管理制度、倉儲管理制度、物料控制制度等。制度化建設是企業現代企業的最根底的管理方式， 職能體系

11、、 在于讓員工清楚自己做什么、 做到什么標準；績效管理制度讓員工明確工作標準、工作效果達成的差異影響著員工本人的薪 酬、開展提升；工作流程標準了企業內部以及企業部門間工作的銜接順序，確保企業的組織運 營井然有序；人力行政管理制度在于塑造公司企業文化、標準公司員工的整體工作標準言行； 財務為主導運營體系的建立，為企業經營本錢、經營風險、實現利潤目標提供科學有力的指導， 同時也是監控各個職能部門良性運轉的保證措施。企業可能已經有相關制度，但由于在建設制度時候缺乏清晰的戰略規劃作為背景 ，缺乏制 度執行的保證體系 ，制度執行上可能 缺乏監控 ，從而導致 上有政策、下有對策，制度本身也就 無從發揮其應

12、有的效果 。缺乏制度，或制度執行不力，企業會出現什么狀況呢？1、“人治 大于 “法治，人情比制度重要， 人情可凌駕于企業制度之上，這必將形成拉幫結 派、官僚作風的人際關系怪圈，圈外的人永遠無法進入到圈內或者圈中心，此種情形之下工作 能否執行開展，人情占據重大份額，而不是工作目標占據主導。2、企業 總體目標與各自部門目標脫節 。企業總體目標是由各個職能部門目標實現才得以實 現，可無制度管理，企業會出現，高層狠抓企業總體目標，可無視企業各職能目標達成，各職 能部門由于高層并沒給自己部門明確的目標和相關的績效管理， 工作處于無壓力、 無動力狀態， 自然職能部門目標也是浮于水面而已。3、企業 部門目標

13、與部門員工目標脫節 。由于公司部門目標只是 “鏡中花 、“水中月 ，部門 內部員工的工作目標不明確、不清晰、更談不上工作績效管理，員工工作無標準、無壓力、無 動力是自然而然了。4、各自崗位職能不清晰，員工缺乏能動性。出現當天和尚，撞天鐘，只求每天工作八小時，但八小時工作效率、效果如何，無人追查、無人監控，或者是有追查、有監督，但只局限 于停留外表，無真正切實有效的監控舉措。5、工作流程混亂，效率低下，扯皮、推脫現象嚴重。各個部門之間工作由于無明晰的流程, 各個崗位人員工作自然處于重復、效率低下、一事多人負責等于無人負責的現象發生。6、由于缺乏強有力的行政標準， 無企業文化、無價值觀，員工舉止粗

14、俗、隨意、無明確的 個人職業開展目標7、如果沒有確立財務為主導的財務監控體系，可能會出現企業本錢核算不準、帳款管理混 亂、無標準的應收、應付賬款管理制度、企業投資性活動無財務根據、現金流量無序等，也將 會導致企業日常運營帶來不規律、不可預見、不可控的經營壓力和風險。此項為假設 企業現狀之四：缺乏強有力的方案管理企業有理念、有戰略、有制度后，并不代表這個企業能立即建立良性運轉機制。戰略反映 的是對整個企業的綱領性目標，而如何細化目標，確保各項指標的達成，方案作用將尤為重要。企業方案工作實際是企業目標細分的管理過程。企業總體目標根據各個職能部門進行分解、最終落實到個人，各個職能部門、各個崗位人員要

15、將企業的年度目標分解為季度、月度、周、 日方案，并確保各項方案的達成。方案分解過程務必以企業經營目標出發，以企業經營狀況作 為參考，確保方案的可行性和有效性。方案一旦確定，所有部門、崗位無條件執行，確保方案 達成。方案工作的兩大體系是：目標制訂體系和預算體系。目標制訂體系是制定各部門、崗位目 標，而預算體系是確保在達成不同目標前提下的費用控制目標，缺一不可。企業相對缺乏方案管理，主要表現形式為：1、 整個企業內部工作狀態并不是非常的清晰。無明確的部門概念、無明確的崗位職能概念、無清晰的授權體系，工作粗放、臨時抱佛腳、鞭子抽一下才動一下、等觀望現象嚴重。2、缺乏有清晰的工作目標。 各部門不是很清

16、楚各自部門工作目標，各崗位不清楚各自崗位 工作目標，從上至下缺乏清晰的目標管理和控制 ，導致火燒眉毛才會動一下的工作狀況。3、缺乏方案管理體系的建立。企業對各個部門工作方案缺乏強力、有效監控，各個部門也未必切實監控各個崗位的工作方案。方案流于形式，甚至是用方案趕不上變化作為方案未達成的借口。如果真是方案趕不上變化，一定是在制訂方案的時候太隨意，沒有充分考慮工作變化。 此方案也只能算是無效方案。4、缺乏應急預案體系的建立。方案工作做的再細致、科學、客觀，都難免有紕露，這時應 該有應急預案。特別在生產和營銷部門務必建立應急預案體系。在制定各項方案時，必須根據預測可能出現的風險或者變動，將導致原方案

17、無法執行，那將可能出現變動情況下的營銷管控 方案作為第二、第三預備方案，假設出現預測的情況立即無條件按照預案執行，盡量減少突發性 事件對公司經營管理的影響。5、缺乏月方案、周方案監控措施 ，各個部門將各自年度目標按照月度、周度分解，并以此 嚴格作為月度、周度工作目標，嚴格執行。具體表現為：各個部門負責人無月方案和周方案， 更無月報表和周報表，企業各個部門也沒明確的月度、周度會議，其實會議是檢驗方案執行的 最好手段，是檢驗各個部門乃至于各個崗位執行與方案的差距，分析原因，盡力彌補，對企業 的經營狀況是非常有效的監控手段。公司現狀之五：缺乏強有力的監控管理監控跟方案是對孿生兄弟，有方案，無監控，方

18、案也只能是廢紙；有監控，無方案，工作 程序混亂，員工怨聲載道。如果企業的方案體系過于粗放，細節缺失，沒有明確的職能體系和授權體系，對于部門計 劃工作的執行過程中缺乏監控或者監控不力，其結果是方案工作隨意、執行效果無力。缺乏明 確的方案節點管理，一些工作開展要么滯后，要么執行起來敷衍馬虎。高效的監控體系 是由兩個局部組成，一是 方案節點管理系統 ，二是各自部門 崗位職能授權體系 。前者是目標，后者是實現目標 的保障措施。二者缺一不可。無節點管理，關鍵性工作也無法按照方案完成；只有節點沒有充 分的職能、授權體系，各個部門、崗位不明確在整個方案體系中各自的工作目標、職責、工作 內容、權限等，方案工作

19、也同樣無法執行。第二局部 現狀之原因診斷企業現狀形成如此狀況，原因總結如下：一、企業創業歷程決定的。公司從無到有，從小到大，從無品牌到稍具一定品牌知名度， 整個開展壯大過程中，在某種程度上，與大多數成名的企業創業初期一樣，是靠自行摸索、經 驗、朋友幫助、親戚無私奉獻走到今天。在整個企業管理過程中，不可防止打上了 “管理相對粗 放、“經驗主義 家“族制 等烙印。企業創業期 ，管理機構相對簡單，營業目標也不復雜，員工隊 伍不龐大，沒有清晰和明顯的部門設置，此時企業需要的是靈活的市場應變、快速的執行能力， 這種狀況之下， 不需要太標準的管理、也可能并不需要塑造企業文化、更不用太多團隊打造， 因為這時

20、候大多是親朋、好友，沒有任何管理、沒有任何團隊能與親友組成的企業架構去比忠 誠，去比奉獻，這時候可以一對一溝通，企業主可以直接找到基層一線操作員工進行溝通。 但 這也僅僅是創業初期，或者我們把一個企業按照規模來劃分的話，產值在 5 千萬以下，確實可 以繼續奉行這種模式，這時管理標準化對經營的直接效果在短期內未必很明顯，但企業產值在 5 千萬以后，這種粗放、家族式的管理模式一定會成為企業前進的最大障礙，除非企業自我感 覺良好，沒有遠大的目標，認為目前已經實現了企業終極目標，無須前行，當然如果真如此， 這也不叫真正的企業了，當然不能按照企業的管理方式來對待。 如果企業仍需前行，就必須引 進現代企業

21、管理制度，但在管理模式、管理手段上一定是基于公司現狀，分階段、有方案進行 實施。二、人力資源架構決定的。由于以上諸多原因，勢必也影響整個公司的人力資源結構。發展初期遺留下來的親戚、好友參與企業管理的現象繼續存在，外腦引進理念、力度尚不明晰。企業的人力資源模式是隨著企業的開展階段而不斷開展的。創業期需要的是團隊忠誠、高效、 反響快捷的執行型人才；成長期需要的 擅長營銷籌劃、開疆拓土、善于鼓勵團隊、具備戰略規 劃的人才；穩定期需要的是具備戰略管理、資源整合、公關處理、國際化視野的創新管理型人 才。創業期，由于企業規模尚小，抗風險能力較弱，大量使用親朋沒問題，一方面親朋對企業 的忠誠和高執行力是創業

22、初期成功的保障， 但企業開展到成長期， 一方面企業需要的是 懂管理、 懂籌劃、懂創新、懂客戶和員工心理、懂企業文化塑造類型人才 ，如果繼續大量沿用達不到如 此素養的親朋，企業又重新回到了創業初期，企業就不可能有更大的突破，這種人力資源要解 決的矛盾是： “到達較高素養的親朋友當然繼續沿用，達不到如此素養的親朋就應該盡早調整適 合的崗位，公司內部要塑造現代化企業管理制度氣氛，任人唯賢、唯才，而不任人唯親 。當然 這里面的焦點是 ：“親朋或許思維意識、能力未必到達公司開展要求，但忠心，外腦盡管具備能 力但未必忠心 ，關于這個問題或者這種理念，癥結并不在于親朋的 “忠心、外腦的 “吃里扒外 ， 其實 “忠心 吃“里扒外 也都是相對的，如果一個員工對崗位工作無奉獻，不能提升工作業績，再 忠心，這也不能算忠心， 頂多算 “偽忠心 ，如果一個員工吃里扒外，作為企業高層更應該考慮的 是不是創造了吃里扒外的機制，或者公司的企業文化里讓員工沒有歸屬感，在某種程度上是逼 迫員工吃里扒，吃里扒外當然不對，但作為企業更應該考慮的是自己管理上的漏洞和疏忽，更 應該著眼于提升公司管理機制，杜絕吃里