1、企業全程生涯管理,普及版,企業全程生涯管理,第 一 部 分,企業全程生涯管理,企業管理的兩種狀態,你屬于那種管理狀態 醫生 保健大夫 這是一種觀念，樹立保健大夫的觀念，你就會成為一名優秀的管理者。 企業全程生涯管理就是讓你成為一名優秀的保健大夫,企業全程生涯管理,企業管理過程的劃分,我們從管理學實踐的經驗出發，將一個企業的管理過程分為四個時期。 四個階段是：創業期、發展期、成熟期、昌盛期。 與這四個時期相對應的管理危機是：領導危機、自主權危機、控制危機等,企業全程生涯管理,企業全程生涯理論圖示,企業全程生涯管理,愿景管理學,愿 景,生 涯 管 理,授 權 管 理,危 機 管 理,營 銷 教 育

2、,瓶 頸 管 理,文 化 管 理,負 荷 管 理,質 量 管 理,團 隊 管 理,價 值 戰 略,整 體 化 營 銷,滿足顧客偏好,誠忠客顧導引,價值取向一致的高層 團隊建設,面向績效的工作 流程控制,以價值流為中心的 績效管理,客 戶 管 理,企業全程生涯管理理論體系,企業全程生涯管理,價值戰略,價值戰略只思考一個問題，我對顧客有什么價值？ 價值戰略告訴你如何發現你的價值、培育你的價值，并探求價值在什么時間、以什么樣的速度向什么方向轉移,企業全程生涯管理,整體化營銷學,傳統營銷學只有4P,我認為是片面的，不完整的。 營銷學是有生命力的，它應該成為組織及消費者的信仰，這就需要一個新的概念營銷教

3、育,企業全程生涯管理,企業全程生涯管理,愿景管理學,個人的能力是由意義和興奮引起的。當人們相信所做的工作有意義時，就會投入能量。 為了使工作有意義，管理者必須確立一個企業前景規劃愿景。 讓工作實現與愿景有關的結果，并且應該提供獎酬和激勵,企業全程生涯管理,創業-發展轉型期圖示,企業全程生涯管理,成功的價值戰略設計,被對手牽著鼻子走導致了“模仿戰略”讓別人設立規則是最普通和最具有災難性的錯誤。 發展你自己獨具特色的戰略，跑在競爭的前面。 價值戰略使得競爭對手變得無關緊要,企業全程生涯管理,面向戰略的的價值流建設,創建高效率的工作流程，滿足企業的愿景（為客戶提供服務并獲利），是今天企業獲得競爭優勢

4、的關鍵。 更快、更好的為客戶提供服務，并提高獲利的速度，是價值流建設的目標。 核心價值流是價值流建設的關鍵,企業全程生涯管理,以企業家精神為主體的文化,企業家是企業生命力的載體，它的責任是創造一個統一的整體，而這只有在精神領域才能實現。 企業文化是一個企業價值觀的體現，因此他必須以企業家精神為主體，并結合企業的實際狀態來創建,企業全程生涯管理,建立完善的崗位職責說明書,崗位職責說明書是企業管理的基礎工作，科學的、明確的、可分的崗位職責說明書，是企業戰略得以正確實施的關鍵。 崗位職責說明書的評價標準是：我做那些工作？這些工作怎樣做？做到什么程度,企業全程生涯管理,發展-成熟轉型期圖示,發展前期,

5、發展后期,轉型前期,轉型后期,價值取向一致的高層團隊建設,完成企業文化宣講綱領,建立面向戰略的授權管理體系,建立完善的現代企業管理機制,企業全程生涯管理,建立完善的現代企業管理機制,建立完善的現代企業管理機制是企業發展的標志性工程。 現代企業管理機制的建設是一個系統工程，但法人治理結構與企業管理制度建設是重中之重。 建立什么樣的企業管理機制取決于企業的核心能力,企業全程生涯管理,價值取向一致的高層團隊建設,價值取向一致的高層團隊有利于增強企業的凝聚力和推進工作的執行力度。 價值取向一致的高層團隊建設的兩個工程：1共同價值取向的建立； 2價值取向的貫徹、推廣、宣傳,企業全程生涯管理,企業文化宣講

6、綱領,企業文化宣講綱領是企業文化的書面表現，它應用清晰、準確的語言表述企業的價值觀。 企業文化宣講綱領大綱：1清楚描述企業的經營方向；2有一個前進的基調；3有一個成功的基調；4反映將來的趨勢；5領先的領域,企業全程生涯管理,面向戰略的授權管理體系,授權管理體系的建設與實施是成熟期戰略管理的外在表現。 脫離戰略的授權管理，則意味著給控制危機安裝了加速器。 創造核心能力并用文化標準進行審計，是授權成功的關鍵,企業全程生涯管理,成熟-昌盛轉型期圖示,企業全程生涯管理,員工生涯管理,員工生涯管理的本質是員工個人生涯的成功與職業生涯的成功相統一。 其意義是幫助員工發揮長處，避開短處，充分利用職業機會。

7、生涯管理必須結合績效管理，良好的績效管理對生涯管理有較大的推動作用,企業全程生涯管理,企業文化評估體系,企業文化評估體系是確保企業文化穩定健康發展的有利保證。 企業文化評估體系用于審計企業文化，以發現潛在的問題。 根據評估結果，制定計劃來轉變或維持企業文化，并定期監督企業文化狀態，確保對愿景起促進作用,企業全程生涯管理,愿景管理,企業成熟的標志是企業愿景的確立，愿景是一個企業發展的篩選器。 愿景必須符合兩個標準：1愿景的盈利性；2愿景的共識性。 愿景為企業提供了一個永恒的發展目標，引導企業不斷超越自我，得以再生,企業全程生涯管理,教導型組織,企業家是人生的導師，幫助員工成功是每一位企業家的社會

8、責任，也是道德所要求的。 成功企業會贏，贏在它的領導人不斷栽培組織上下每個層級的其他領導人。 員工的進步就是企業的進步,企業全程生涯管理,企業生涯各階段危機管理體系圖,企業全程生涯管理,由低級到高級、由不規范到規范,昌盛期,成熟期,發展期,創業期,自主權危機,控制危機,領導危機,科學管理,愿景管理,授權管理,天賦管理,企業生涯各階段企業家思維模式圖,企業領袖,老板,準企業家,企業家,企業全程生涯管理,企業管理各階段所需管理程度,企業變革的程度環境不穩定因素和快速增長等,X,Y,企業全程生涯管理,企業管理各階段所需管理程度,企業全程生涯管理,企業生涯各階段管理狀態分析,企業全程生涯管理,第二部分

9、 創業期 企業全程生涯管理的第一階段,企業全程生涯管理,由創新啟動企業的發展,企業家的一場革命性思維，打破了企業的原有運作機制。 企業家堅信他所提供的產品或服務將為企業創造很大的利潤區域。 真正的創業是思想的創業，是一位創業者對消費者、市場、產品、組織的完整的看法,企業全程生涯管理,在創業期企業成功的關鍵,界定客戶偏好的能力； 需求是指客戶對其欲購商品功能和特征方面的追求； 偏好分析則可以揭示出何種經營策略能為客戶創造最大效用并使企業獲利,企業全程生涯管理,在創業期企業成功的關鍵,制定滿足客戶偏好的經營理念 經營理念是企業經營策略的過濾器，能為企業提供一個不斷的向消費者提供服務并從中獲利的經營

10、策略。 偏好分析可以揭示出何種經營策略能為顧客創造最大價值并使企業獲得利潤,企業全程生涯管理,在創業期企業成功的關鍵,建立戰略控制模型的能力 戰略控制是指公司保護自己利潤的能力。 戰略控制的方式有法律保護體系和商業秘密保護體系。 戰略控制是戰略設計的核心內容,企業全程生涯管理,在創業期企業成功的關鍵,建立一個有能力組織生產，提供產品或服務的組織機構的能力。 公司從事什么樣的經營活動、提供的什么樣的產品和服務？這里需要回答這樣一個問題：我的業務范圍應該是什么？才能留住恰當的客戶，帶來高額的利潤,企業全程生涯管理,在創業期企業家的失誤,缺乏一個正確承擔義務的班子； 股份隨便許諾； 管理人員的報酬是

11、用股份取代的； 董事會全部是由內部人員組成； 動機歧異但混雜在同一條財務救生船上等,企業全程生涯管理,在創業期企業家的失誤,創業者所承擔的義務喪失； 創業期流出的現金總是大于流入的現金，很容易產生機會導向，留給規章制度的空間很小，企業養成了很多壞習慣。 來自于外界的干涉,企業全程生涯管理,在創業期企業家的失誤,資金不足的陷阱； 短期資金投資于較長時間才能獲得利潤的項目上； 把股份轉讓給對事業毫無憐憫心的投資者； 創業股東是自然形成的,企業全程生涯管理,在創業期企業家的失誤,行動導向和缺乏計劃和制度； 為生存而奮斗，遇事先干再說； 忙于行動，沒有計劃和思考的時間； 沒有成功和失敗的經驗，就不可能

12、有成功的計劃和戰略,企業全程生涯管理,在創業期企業家的失誤,過早的授權 在創業期，不存在權利與責任的授予； 由一個愿意演獨幕劇的人來領導是非常需要的； 不可能有人代替創業者,企業全程生涯管理,在創業期企業家的失誤,機會優先； 一切都視作機會，是創業后期的最大失誤； 企業步入病態的微型企業聯合體； 救世主心態,企業全程生涯管理,在創業期企業家的失誤,被動的銷售導向； 營銷與銷售的區別； 銷售導向的企業是要榨干機會，而不是為機會做出規劃； 銷售導向帶來的是低利潤強競爭，最后是無利潤,企業全程生涯管理,在創業期企業家的失誤,快速成長； 快速成長易產生自滿情緒； 創業期的特點是根據危機進行管理，快速成

13、長則是管理造成了危機； 組織跟不上成長的步伐,企業全程生涯管理,在創業期企業家的失誤,缺乏連續性和重點； 企業匯集了一批能力各異期望也不同的人，對問題的理解各異； 成功與自滿、銷售導向、權責不明等很難長時間關注一項事,企業全程生涯管理,在創業期企業家的失誤,因人設事的企業； 企業是圍繞人來組織，而不是圍繞工作本身進行組織 ； 企業行為是被動的，而不是主動又具預見性的； 成就越大、自滿程度越高，所出現的危機就越大,企業全程生涯管理,在創業期企業家的失誤,創業者遙控； 創業者想授權，但卻不想對企業失去控制； 企業家的過人之處是憑直覺經營企業的能力，但這種直覺還沒有被制度化，因此也就無法傳給別人，以

14、頂替他的作用,企業全程生涯管理,在創業期企業家的失誤,創業者陷阱； 創業者的管理周期會影響企業的興衰。 不是選擇最有能力的人來承擔領導工作，而是由擁有所有權的最多的人來接管企業,企業全程生涯管理,創業期企業家的失誤,創業前期,創業后期,缺乏正確承擔義務的班子,機會優先,被動的銷售導向,創業者所承擔的義務喪失,過早的授權和分權,資金不足的陷阱,行動導向和缺乏計劃和制度,創業者遙控,快速成長,因人設事的企業,缺乏連續性和重點,創業者陷阱,企業全程生涯管理,創業期的危機領導危機,公司業務得到迅速發展； 公司的工作開始由創業特征轉向管理特征-公司迎來第一個轉型期。 由于管理者缺少這種轉換能力或缺乏管理

15、知識，出現極大的不適應，這就是領導危機,企業全程生涯管理,領導危機的主要特征,管理人員的時間不夠用； 負擔過重，壓力過大； 做的工作越多，要做的工作也就越多； 導致、引發士氣危機，抱怨日益增多； 企業家感到無法控制,企業全程生涯管理,領導危機的主要特征,管理者花太多時間救火； 處理短期危機救火； 缺乏長期計劃，特別是缺乏戰略； 高層領導空缺； 生產效率和成果的喪失,企業全程生涯管理,領導危機的主要特征,員工們不知道自己該做什么； 無法了解自己工作的確切性質和與其他人工作之間的關系； 人與人、部門與部門之間的關系模糊不清； 推卸工作，爭奪資源,企業全程生涯管理,領導危機的主要特征,員工缺乏對公司

16、發展方向的了解； 快速增長與不充分的溝通相結合，員工感到焦慮； 謠言盛行，但很少有人真正知道進行某種變革的真正原因； 溝通癱瘓,企業全程生涯管理,領導危機的主要特征,缺少稱職的管理人員； 有大量冠以經理頭銜的人，但缺乏真正的經理； 管理人員在從事非管理工作； 很多辦事員在經理的位置上遭到失敗,企業全程生涯管理,領導危機的主要特征,很多人覺得開會是一種浪費； 會議變成了自由論壇，無止境的延長會議時間而無任何結論； 在會議上決定了的事情很少被遵守； 會議時間低效率適用,企業全程生涯管理,領導危機的主要特征,計劃制定后，很少人遵守，因此很多事沒有做； 沒有引進一種計劃過程； 沒有建立足夠的監督系統；

17、 員工沒有接受過制定、監督和評價目標的訓練,企業全程生涯管理,領導危機的主要特征,員工沒有安全感； 員工不知道自己對公司的價值； 銷售額增長但利潤沒有起色； 利潤不是清晰的目標，只是開銷后剩下的一個數字,企業全程生涯管理,領導危機的主要特征,企業家的思維和風格開始不適應； 管理者變得失去耐性； 事必躬親，超常的工作時間和超大的工作量； 急需人才但跳槽人數增加；,企業全程生涯管理,領導危機的結果,失去耐心，遇事求速，決策失誤； 領導空缺。由于工作繁忙無暇顧及本職工作或長期的工作勞累，造成體質虛弱不能勝任工作等，致使領導崗位經常空缺。 管理混亂，組織失去方向,企業全程生涯管理,用管理體系戰勝領導危

18、機,管理體系是一個不斷向消費者提供服務并獲利的完整系統，該系統包括計劃、組織結構、管理開發和控制。這些體系幫助公司協調員工以及部門的功能，為其雇員指明工作方向，并激勵員工完成組織的目標,企業全程生涯管理,戰勝領導危機的組織結構,組織結構由前職能型組織結構向職能型組織結構轉變。 需要注意的是一定要根據企業的現狀來確定。 尋求適合自己的組織結構,企業全程生涯管理,戰勝領導危機的戰略管理,盡快的學會制定戰略； 引進科學的計劃制定過程； 按部就班，一切按計劃進行； 瓶頸管理是解決領導危機的最好的戰略管理工具,企業全程生涯管理,戰勝領導危機的財務管理,預測現金流量的基本過程就是制定預計利潤表和預計資產負

19、債表，然后構造預計現金流量表。 制定良好的現金流量戰略。 大約有一半的破產企業發生在實現最高水平銷售額后的一年內,企業全程生涯管理,戰勝領導危機的管理開發,有必要將管理工作停下來，對主要的管理技能進行培訓； 引進管理開發過程，每月都應有管理開發會議； 企業高層應身體力行，親自從事管理開發工作,企業全程生涯管理,企業家可以通過與組織中人員的日常接觸而實行控制。同時，組織應有一個基本的預算系統和會計系統。 面向績效的工作流程控制的建立，將幫助企業逐步建立以利潤為導向的企業文化和管理系統,戰勝領導危機的控制系統,企業全程生涯管理,企業家的主要領導任務，是為員工的工作提供便利條件和提供支持性行為。也不

20、需要為人們之間的相互合作建立正規的體制； 個人發展也不需要經過正規的培訓，堅持崗位訓練提高他們的技能就可以了,戰勝領導危機的有效領導,企業全程生涯管理,企業家可以通過與員工的直接接觸來傳達他的思想，這個時期有條件能夠天天解釋和強調企業文化，并且及時地監察和修正它。 企業家也可以將他們的價值觀寫成條文，盡管這不是完全需要，但隨著公司的發展這種做法可以作為傳達價值觀的基礎,戰勝領導危機的企業文化,企業全程生涯管理,創業期管理體系參考,小企業價值戰略規劃 面向戰略的組織設計 面向戰略的價值流管理 面向戰略的崗位職責設計 企業家智本開發與管理 小企業現金流量分析與管理 小企業績效管理體系,企業全程生涯管理,附錄：企業家的四種管理類型,企業全程生涯管理,附錄：企業家的