創業怎樣避免在創業路上少點坑 資本熱的大勢，加上我在阿里及之前的工作背景，讓我很容易就拿了前兩輪投資(創業家注：20xx年12月，獲得海豐至誠數百萬元天使輪;20xx年5月，再獲得軟銀中國千萬級pre-a輪)。盡管有接受任何挑戰的創業心，但接下來，我們還是踩了很多創業的坑。下面就是給大家帶來創業怎樣避免在創業路上少點坑，歡迎大家閱讀! 創業早期要小心 1、警惕偽需求 20xx年3月，在一次面向服裝行業區域零售商的會議上，我們的產品第一次發布。與會商家大約有300家，和我們簽約合作的商家就有200多家，將近90%的簽單率。 這對于我們而言，其實只是一個先發優勢(以至于幾年以后，當我們變成收費模型后，還有客戶找上門來，希望和我們合作，因為我們在行業里最早提出零售商家解決方案)，不一定是客戶真正的需求。為什么當時看似真需求呢?因為整個零售市場仍在走下坡路，商家們都在尋找新的出路或者新的希望。 利用模式引領、被人當救命稻草，與在合適的時間點、真實解決客戶問題，其實完全是兩件事情。 2、控制擴張節奏 擴張過快是一個巨大的坑。 首先，我們在20xx年12月才開工，到第二年3月份產品還沒成熟就發布時，還很火爆，導致產品跟不上，商家反饋的問題很多。 其次，產品、服務、團隊在一個區域都還沒有建設得很好的時候，就開始做擴張。一年多時間內，我們基于服裝產業鏈上下游在全國做了多層次、多方位的布局，建了五個直營中心：杭州(洽客的大本營)、廣州(重要服裝集散地)、成都(西南零售的門戶)、武漢(二線城市代表)、南昌(三線城市代表)，和十幾個合作運營的區域，想滿足不同區域和不同類型的商家需求，以及驗證我們的業務模型更適合用哪種方式去推廣。 當然，節奏過快只是一個表象。背后更深的問題是對行業水溫和時間節點的判斷，傳統企業對于互聯網的認知、互聯網工具的應用、消費者的運營、企業內部機制的跟進、人才的培訓等等這一系列的事情，都沒準備好。 3、慎用本地招聘 我們還發現，除非業務模型跑得非常成熟，要不然本地招聘的方式會帶來很大的麻煩：不熟悉公司業務、執行和推進困難，文化理念跟不上、溝通成本高等等。比較好的區域拓展的方式是，把總部培養好的人才派到外地。 扯掉免費的“遮羞布” 大約從阿里出來的創業者，都有一個做 “平臺”(大而全)的想法，我也不例外。洽客在創立之初，就是從免費模式著手，希望不斷拓展客戶提高業務數據，且不斷靠融資來支撐發展。 但回過頭來看，無論有沒有資本驅動，商業的本質應該就是滿足用戶需求。在這個過程中，企業提供服務、收取費用。 20xx年下半年，我們開拓市場一年多的時候，遇到了資本寒冬。其實當時我們已經搞定了第三輪融資，但出了問題;投資協議已經簽完3個月后，由于其中新進的一方內部流程以及資金池原因，沒法履約，而業務已經在快速推進中了。 又經過幾個月的各方溝通及處理，在新老投資人的支持下，終于在調整業務之前，還是完成了，由上品折扣領投、軟銀中國跟投的將近2000萬元。 前方在酣戰，后方卻差點斷糧，這是第一次經歷生死考驗，也形成了很大的內傷，比如合伙人的離職等。還好，挺過來了。 正是因為資本寒冬來臨，我們開始做付費的嘗試。免費和付費看起來就是“收不收錢”的區別，但商業模型的差別其實很大：免費模型，你要的是規模，所以提供的價值相對較淺;收費模型，你的產品、服務、團隊的能力結構都不一樣了。 免費模式下，我們最多的時候有一兩萬個包括許多行業老大在內的各種商家。現在就幾百個付費商家，很多是大客戶。調整完收費模式后，你的服務更具針對性我們定位，主要服務于少數人有能力、有意愿做真正的零售升級的選手。 人正心善刀要快，但留情義有聚時 20xx年5月，我們才真正開始做裁員。前后一個月時間里，裁了差不多一半。原來70多人，后來只剩30人左右。除了大本營，其他地方的人員都裁掉了。 對于很多創始人來講，經歷裁員是一個很重要的門檻，因為把自己親手招進來的這些兄弟姐妹們請出去，其實是一個很艱難的過程。尤其是當你面對大家那一雙雙眼睛的時候，內心極其震撼。但從商業的角度來看，無論是模式調整、還是裁員，都是為了公司更好地生存。我認為，只有經歷過“裁員”這個洗禮的創始人，才能真正成長為一個合格的ceo。 我們的天使投資人其實早就給了壓縮調整的建議，但我們當時還有一部分業務驗證沒有拿到結果，所以又后延了幾個月。其實更快一點，對所有人更好。不過換個角度想，一切都是最好的安排當創業者的認知和修為等各方面都沒到的時候，即便是正確的事情，也不一定能做得了。 我是湖北人，我第一個砍掉的區域是武漢。當然，這二者沒有直接的聯系，更多是出于市場、團隊等更理性的考慮。 我們調整的時候，員工與公司基本沒有發生糾紛。對于創業公司裁員，我的一個心得是：越坦誠越好。就是說，跟員工坦誠說明公司的現實情況：一是公司的商業模式和對應的人員配置做了大的調整，二是公司面對著生存上的壓力。面對這種情況，很多員工都能理解和配合。我清楚地記得，當時有很多要走的同學甚至還來安慰我。 武漢地區裁員后，我把裁掉的同學們的照片，制成了一個大相框，放在辦公室里，作為我在未來做公司決策時一個很重要的警醒。 裁員時糾結的點還在于“離別”和“不舍”。但未來機會很多，很有可能還會走到一起來的。當時我們跟員工商量說，“如果公司調整好了，大家可以逐步回來”。現在，已經陸陸續續有些老人在溝通，開始考慮回來了。 撥開云霧見日出 裁員半年以后，我們基本上已經盈虧平衡了。一個數據是，20xx年洽客80%的收入都是來自5月裁員以后的團隊。現在，我們則開始有正向盈利。 洽客的團隊的狀態、士氣又開始以一種更務實的方式逐步回歸。2018開年，還不斷有關鍵崗位上的合伙人開始加盟或者合作。 在調整的過程中，一方面，我們繼續對當下的市場需求和水溫下自己的判斷;另一方面，也進行更加深刻的自我拷問：出發的初心是什么?我們的核心能力在哪里?作為一個to b的創新型零售服務企業，我們到底應該核心服務哪一群人? 我們發現，洽客的核心能力，在于通過商業模式以及技術的雙重驅動，持續不斷的進行零售模式的創新與實踐并將之落地。而原有圍繞實體門店形成的系列新零售saas工具，只是我最早零售創新思想的一個實現方式的切入點、未來持續做新零售創新的一種能力和基礎。 在餐飲+零售和住宿+零售領域，洽客分別深度服務了五芳齋和如家酒店。我們希望在每個零售細分行業挑選12家創新型的領軍企業作為合作對象，一起推動各個細分行業的新零售模式升級。 我們相信，在這方面，洽客有著自己核心的獨特價值和優勢。下一步，洽客準備開始進行下一輪的融資。 最后再總結下我的感受： 創業是一個打怪升級的過程，第一怪就是創始人的自我認知