淺談電力施工項目的經營管理模式重慶電力建設通源實業公司 蔣蓉生 提高經濟效益是施工企業經營的最終追求和目標,是企業生存與發展的根本保證,而工程項目的經營模式是施工企業增加盈利選擇切合該工程實際的有效途徑,也是企業發展的基礎。項目經營模式的根本目的在于通過該模式下成本管理的各種手段,達到可能實現最低目標利潤的要求。在電力工程建設市場競爭日趨激烈的今天,電力施工企業要在競爭中立于不敗之地就必須不斷地完善各種（合同）條件下項目管理的經營模式，強化項目成本控制。而傳統的項目管理方法，已經顯得越來越吃力，難以適應和滿足現代項目管理方法要求。同時，電力工程建設規模大、工期緊、質量要求高、投資額大、標段劃分有時較細、合同數量多，額度大小、標價“肥瘦”、施工難度不一，專業覆蓋面廣，建設和結算時間跨度較大等。同時，建設工程項目存在的單件性、一次性、多樣性、復雜性，必然導致項目管理模式的多樣化。因此，公司必須根據承建工程的具體情況和特點，組建項目管理機構，代表公司對承建工程各階段施工項目行使集中統一管理，并全面執行合同履約、成本核算、利潤回報等職能。項目部應按照實際情況和合同要求，采用符合國家、行業及公司要求的多種管理模式進行項目管理，探索和實踐符合本企業和項目實際的管理模式與方式；著力理順生產關系，使企業生產力諸要素在項目上充分發揮作用，確保工程建設的安全、質量、工期與目標利潤。一、項目管理模式多樣化的建議 根據公司已經發展了近15年的項目經營管理模式和同行業在這方面的經驗，特提出以下建議與各位探討：1、切塊分包模式：切塊分包模式其特點是總公司或項目部將合同任務，以預規對項目系統的劃分或以單項工程或其他切塊的方式分配給二級施工單位；二級施工單位在項目部的領導統一管理下，負責保質保量按期完成任務；項目部負責總體協調和形象進度、質量、安全、成本的監督控制及對外對內結算與變更索賠。由于二級施工單位均為總公司所屬分公司的派出單位，因此在行政上它接受項目部和所屬分公司的雙重領導；在經濟上獨立核算，自負盈虧，由此形成兩級核算、三級管理的格局，項目生產關系比較復雜。該模式有利于項目部實施統一指揮，發揮整體優勢，有利于大項目、質量要求高、工期緊的施工組織。但該模式暴露出經濟利益的多元化和行政隸屬關系的多重性，不適應專業化較強單體工程施工的需要（如單獨的煙囪、水塔、辦公樓等建構筑物的施工）。2、聯營模式：對施工管理、技術復雜、安全風險高、專業化要求高、協調難度大、跨地區相關管理部門要求的條件高及關系復雜等的工程，可采取引進具有這方面優勢正規的專業化施工企業進行協作，組成聯營體聯合投標，或中標后引進這方面的專業化施工企業進行分包。如樁基施工、城市管網施工、電廠除灰系統的除灰罐、輸煤系統的大型儲煤罐、市政環保等項目的施工。聯營體項目部專門負責技術方案、經濟合同的歸口統一管理，項目獨立核算，聯營體項目部對工程實施全過程控制與協調。公司在1995年和2001年的深圳西部電廠投標及施工就采用了與中國華西企業有限公司這種項目聯營的管理模式，這種管理模式，有利于充分發揮聯營各方技術與管理優勢，增強整體實力，確保質量與工期。盡管它是一種松散的聯營方式，但其能夠切合項目實際，對項目的經營具有降低風險和整合社會優勢資源的發揮。但這種管理模式，必須充分考察和分析竟標項目方方面面的綜合風險及聯營方的履約能力、合作過程中應盡的責任程度與貢獻態度，特別是項目經營過程中聯營各方相互所必須的財務支持。3、托管模式：商務寫字樓、大型商場及住宅小區樓宇的智能化系統安裝和調試（包括消防智能、數字化智能和保衛監控智能等系統），機電設備安裝及調試（如高層建筑電梯系統等），供水系統、電廠江邊水泵房取水頭的水下施工等項目，都可以考慮采用這種模式。即總公司或主體施工的項目部招標委托具有專業資質的企業進行。項目部只負責內外結算和資金使用的宏觀監督控制，具體施工組織，內、外協調、計劃、進度、質量、安全以及合同變更索賠業務，均由分包單位負責管理。分包單位是工程項目實質性責任主體，該模式適用于專業性較強的單項工程合同施工管理，管理層次少，責權利明確，有利于調動積極性和降低重復管理環節的成本，不足是項目部對項目合同的監控管理職能有所弱化。4、直管模式：主要是對電廠項目安裝施工中的部分工程中，通過勞務公司引進專業化班組的實行專業化集中管理，如：通源公司在攀枝花新鋼釩利用用余熱余能55MW機組工程就采用了這種模式。這種模式，有利于簡化管理層次和優化資源配置，實行項目部二級管理、一級核算，作業人員全部實行勞務。項目部用工單位對引進專業化班組實行全過程管理，承擔項目進度、質量、安全和成本責任。對從勞務公司零星引進不同工種、不同技術水平、不同勞動強度的勞務人員按國家勞動合同法簽訂合同擇優聘用，引進的專業化班組成建制分不同檔次的合同約定向用工單位結算勞務費，通過項目部財務統一轉賬。人員實行能進能出的彈性管理制，未錄用和辭退人員一律退回勞務公司。這種管理模式的優點是：項目生產關系比較順暢，有利于實行專業化管理，提高勞動力利用率，降低成本。不足的是：項目部整合時機構人員變動大，有一個較長的磨合期，這就要求總公司人力資源部和主體項目部必須提供強有力的支持與配合，特別是2008年1月起實施的國家新的勞動合同法，企業必須考慮引進勞務公司的綜合實力及用工過程中存在的法律糾紛。二、創新項目經營管理工作模式過程中不能忽視的問題現結合通源公司的實際情況（通源公司沒有具體施工的基本力量，只能開發一些小型的工程項目，而開發到的工程又只能通過分包管理來進行，而完全分包管理的情況是：技經風險高、利潤率低，不能達到既養活隊伍又提升自身管理實力的愿望），談談部分承建施工項目經營管理工作模式過程中不能忽視的以下幾個問題：1、尋找的協作單位必需要提前考查和風險評估，特別是其管理架構是否健全、管理力量是否充實、資質業績及履約能力和信譽是否真實等。2、對總價包干的項目，在投標前一定要作詳細的風險分析，并要有相對應的預案和應對措施。3、根據不同的項目特點，配置能實施項目順利進行的管理人員，以達到干一個工程，培養一批骨干之目的。4、施工過程的經營成本控制是核心，應做到在控、受控，對出現超中標費用的情況，一定要及時完善各種簽證認可手續。5、必須加強施工過程和完工后的資料管理，總結已完工程的得失，為以后類似工程提供幫助。6、在直接引進班組和過程中，應加強員工安全教育及安全技能培訓、適當增加各類保險費用投入，以減少安全風險成本及用工成本。三、對項目管理模式的思考1、要辯證地理解與運用項目管理模式：就施工企業建設項目經營的某種管理模式而言，不存在最優和最好的問題，任何管理模式都有其自身的優點和弱點。每個企業和每個項目的實際情況存在很大的差異。具體運用中一定要透徹地分析企業與承建項目的實際情況，決定對管理模式的優選；一定要弄清楚運用什么模式解決什么矛盾，揚抑得當，實事求是；生產關系的建立與生產力要素的配置相適應，才能迸發出強大的推動力。2、企業內部改革必須圍繞項目轉：企業改革推動項目改革，項目改革促進企業改革。二者之間存在著必然的聯系，互為因果，相互促進，相得益彰。任何先進的管理模式能否在項目上順利實施，取決于企業內部改革與項目改革是否相適應。正是公司整體改革推動了工程項目管理體制改革。反過來，項目管理體制改革創新又對公司改革提出了新的要求。3、強化管理是永恒的真理：項目改革會不會“一改就靈”，關鍵是要看管理能否跟上改革步伐。“改革”與“管理”是企業和項目騰飛的兩個輪子，既要敢于改革傳統的東西，又要善于適應新生事物，面對可能出現的新問題、新困難，采