-PAGE１-用戶響應度對電動汽車充放電優化的影響摘要：在現如今經濟、信息化的高速發展下，企業應當由長遠的目光，為其企業制定長遠的戰略。但是僅僅制定企業戰略是不足的，如何制定高效的企業戰略，如何將所制定的戰略進行有效的實施，這是所有企業所面臨的一個問題。本篇文章將以平衡計分卡為研究對象，希望對引用平衡計分卡的企業有所幫助。本篇論文有5個部分。第一部分主要介紹了本篇論文的研究背景、研究意義以及本篇論文的框架。第二部分是文獻綜述，介紹了戰略實施的相關理論和平衡計分卡的相關聯理論，介紹了兩者的聯系以及平衡計分卡對企業戰略的影響。第三部分是基于平衡計分卡的企業戰略實施系統的搭建，首先是關于企業戰略的構建和在構建過程中可能有遇到的問題，最后對其評價指標的設計。第四部分基于平衡計分卡的浙江歐詩漫企業戰略實施及效果的評價，首先是對浙江歐詩漫公司進行介紹，其次對該公司構建平衡計分卡戰略實施系統做準備工作，然后是做戰略實施系統，最后，對其進行綜合評價。第五部分是結論，對本篇論文的研究進行了整理和總結，介紹了本篇論文的主要結論以及需要進一步研究的問題。關鍵詞：平衡計分卡；企業戰略；戰略實施目錄TOC\o"1-2"\h\u一、緒論 5（一）研究背景和意義 5（二）研究內容與目的 6（三）研究方法和結構安排 7二、文獻綜述 8（一）平衡計分卡與企業戰略相關概念界定 8（二）平衡計分卡應用于企業戰略管理 9三、基于平衡讓分卡的企業戰略實施系統構建及綜合評價 10（一）企業戰略實施系統的構建 10（二）企業構建戰略實施系統應注意的問題 13（三）綜合評價指標體系的設計 13四、基于平衡讓分卡的浙江歐詩漫企業戰略實施及效果評價 15（一）浙江歐詩漫公司概況 15（二）浙江歐詩漫公司構建平衡讓分卡戰略實施體系的準備工作 16（三）基于平衡讓分卡的浙江歐詩漫公司戰略實施系統 17（四）浙江歐詩漫公司戰略實施效果綜合評價 19五、結論 22（一）主要成果 22（二）需要進一步研究的問題 23參考文獻 24訪談提綱 26附件 27緒論對于中國企業而言，平衡計分卡在財務分析中的研究和應用基本上處于實施階段，仍在研究中。針對我國目前的現狀，企業的高速運行、需求、目標定位、分析方法的多樣化、多部門、多層次的員工參與等因素，導致部分企業的戰略無法落實、自身定位不明確、不能引導企業目標、找不到對標企業進行比較、不考慮所產生的風險、不與非財務指標結合、缺少動態分析等問題（孫曉明，周麗敏，2022）。我國引入平衡計分卡以后，迅速引起各行各業的高度關注，平衡計分卡在實際運用過程中和學術研究上都有很好的發展前景，企業運用平衡計分卡不僅可以增強企業獨特競爭力，還能使企業戰略進行具體化的實施，但是，也避免不了平衡計分卡有其不足之處。在國內，這在一定程度上確認了一些公司已經開始運用平衡計分卡系統來管理公司了。但是，在我國企業管理當中，平衡計分卡得到認可的幾率是不高的，雖然很多公司都試圖在績效評估中使用平衡計分卡，但這也僅僅是在企業小范圍的運用（劉陽輝，陳思涵，2023）。基于這樣的一個背景情況，我們運用公司的戰略地圖和平衡計分卡來研究公司的戰略并評估其實施的有效性（傅彥博，華君浩，2021）。本文以浙江歐詩漫作為案例進行研究，通過深入調研平衡計分卡在浙江歐詩漫企業戰略實施及效果評價研究，結合國內外平衡計分卡與企業戰略的研究，本文將包括戰略實施的相關理論、平衡計分卡的理論體系、平衡計分卡與企業戰略的關系等，闡述了企業戰略與平衡計分卡的關系以及平衡計分板對企業戰略的影響。并通過訪談了解浙江歐詩漫在將企業戰略落實到平衡計分卡存在的問題，最后，通過分析問題及其原因，這在一定范圍內顯示了提出相應的糾正措施和建議，幫助浙江歐詩漫將其企業戰略更好與平衡計分卡相結合，將其企業戰略完美的融合于平衡計分卡之中。本文還提出了基于平衡計分卡和層次分析法的戰略實施評估模型，用此模型對平衡計分卡的戰略實施效果進行評價；最后本文通過案例列舉對所創建的企業戰略實施系統及戰略實施效果評價模型進行了修正和完善。根據本文的研究內容和方法，技術路線圖如圖1所示：提出問題基于平衡計分卡的企業戰略實施系統構建及綜合評價基于平衡計分卡的企業戰略實施及效果評價解決問題：研究結論與展望分析問題提出問題基于平衡計分卡的企業戰略實施系統構建及綜合評價基于平衡計分卡的企業戰略實施及效果評價解決問題：研究結論與展望分析問題圖1本文技術路線圖文獻綜述平衡計分卡與企業戰略相關概念界定1.平衡計分卡科萊斯平衡記分卡，源自哈佛大學教授RobertKaplan與諾朗頓研究院的執行長DavidNorton于90年所從事的未來組織績效衡量方法一種績效評價體系。平衡計分卡是企業運用的管理模型，根據具體和有針對性的目標和衡量標準，定義組織的當前和潛在狀態(Alharbi,Atkins,Stanieretal.,2016)（樊俊豪，安澤楷，2021）。BSC也是一種管理手段，這在某種程度上表征通過制定一系列績效評估指標，描述企業營業活動的行為，評估組織績效和績效，最終實現組織戰略目標（封天宇，王靜怡，2020）。BSC以戰略管理為中心，通過實施組織的整體協調以改進戰略實施，重點關注公司的全面績效衡量，包括績效指標和驅動發展指標，促進企業內部溝通和組織協調，在實踐過程中可以使企業戰略體系更加具體化和目標化（林澤楷，徐浩淼，2020）。這在某種程度上指出平衡計分卡能夠通過上述四個維度將抽象的使命、愿景以及企業戰略轉化為較為直觀的指標（赫小嵐，2020）。通過深度分析研究對象的內部組成和運行規律，本研究不僅借鑒了章教授提出的多層次、多角度分析問題的方法，還嘗試將這些概念應用于具體場景，確保研究結果的全面性和準確性。平衡計分卡構造了一個以企業戰略為起點和終點，從戰略開始有回歸到戰略的理念（章澤霖，許睿哲，2021）。企業戰略戰略通常指大型、總體或決定性的計劃。戰略是一種計劃，它代表了用各種各樣精心構建的行動或一套準則來處理各種情況。通過戰略地圖反映出各個戰略目標之間的因果關系，在這種局面下以及公司未來要做什么、怎么做、做到何種程度（廖一鳴，虞美，2020）。而戰略管理內容由制定實施企業戰略、實施過程監督分析與控制等組成，有利于企業事業方向與資源配置的控制，為企業目標的順利達成提供保障（蔡奇朝,趙睿璇，2019）。在企業中，績效衡量和管理涉及可持續運營管理技術和戰略工具(Propa,Banwet&Goswami,2015)。（二）平衡計分卡應用于企業戰略管理平衡計分卡與企業戰略的關系在一個企業當中，平衡計分卡和企業戰略是緊密相聯的，有著密不可分的關系，平衡計分卡是將企業戰略落地實施的一種工具，有利于企業發展戰略的實施，平衡計分卡的實施更加貼合企業所制定的戰略，有利于企業的蓬勃發展(林曉東,趙瑤慧,2021)。平衡計分卡的核心理念是平衡，通過這些細節表明平衡企業短期目標和長期戰略、平衡企業外部機遇挑戰和內部優勢短板、平衡企業風險和收益、平衡企業需求和資源能力（梁昊忠,周澤琪，2019）。在將平衡計分卡與企業戰略連接的是戰略地圖，戰略地圖相比平衡計分卡相比增加了顆粒感和動態兩個層次（唐浩然，袁語，2016）。這一發現進一步證實了領域內其他類似研究所得到的結論，有助于理論框架的改進與發展。在企業財務戰略中引入平衡計分卡在企業財務戰略中引用平衡計分卡可以更加直觀的對企業財務狀況進行分析，這樣可以使企業及時調整財務所遇到的問題，使其財務得以有效的利用，也可以使復雜的企業戰略變得簡單化（魏心怡,張凱琪，2020）。這在一定層面上體現了平衡計分卡可以改變傳統評估系統的單一性，使企業的財務系統按照不同的目標，制定切合實際的發展目標、發展措施，滿足企業的發展要求（成蕓萱,何凱瑞，2020）。平衡計分卡的企業戰略管理評價體系實施根據企業的的所實施的戰略不同，企業對平衡計分卡四部分的側重也會有所不同，平衡計分卡是根據企業所制定的戰略來進行分配權重。從實際情況出發采用科學合理的對策來保證平衡計分卡在戰略管理評價體系中的應用，促進企業得到健康穩定的發展(林昊忠,陳夢琪，2019)。在客戶維度，這在一定程度上體現平衡計分卡體系中的評價指標需要以客戶利益為重點，滿足客戶需求為實現公司戰略目標的重要基石，這個層面主要涉及到以下五個評價指標：客戶滿意的程度、市場占有率、客戶增長量、客戶保持率、盈利能力（夏啟超，王立嘉，2019）。為了實現公司戰略目標，就需要我們密切關注企業內部關鍵的生產經營活動?。研究發現顯示，前文構建的理論框架能有效解釋并預測所研究現象的行為模式，為解決復雜問題提供了有意義的視角。在學習與成長維度，平衡計分卡的前三個維度顯示了公司的實際能力與實現突破性績效所需的能力之間的差距，在這等情況下為了彌補這個差距，公司必須投資于員工技術的重新設計、組織流程的合理化和日常工作，這是平衡計分卡學習和成長的目標。不斷提升員工的政策研究、宏觀分析、業務理解等水平，不斷增強員工需求發現能力、服務客戶能力。在考核指標的設計上，可設置人員持證、人員學習時長等指標（胡澤楷,錢夢潔，2021）。基于這些初步發現所規劃的研究藍圖，將有望提高整個領域的研究質量，加快科學發現的進程，并為政策規劃、工業應用及社會進步提供穩固的理論支撐與實踐導向。這樣的話，可以引導企業與員工共進退，提高企業整體業績（王曉宇,邱瑞婷，2021）。平衡計分卡對企業戰略的影響有利的一面，平衡計分卡可以提升企業實際經營預期量度和經營指標，并且，可以將這兩部分轉化實現該戰略的方案（鐘睿哲,李明和，2020）。這樣，平衡計分卡的可操作性就會增強，在這等條件下各部門之間也會相互協同，這樣將成為員工工作的一部分，即使其企業戰略成為持續性流程（馮宇和,馬欣怡，2020）。不利的一面，每個企業所處的行業不同，企業的生命周期不同，所以不可以照搬其他企業所實施的平衡計分卡，應當根據自身企業的特征定制屬于自己的平衡計分卡，以貼合企業的戰略。接著根據各級人員和內外部環境的需要作出動態調整，最終進行實踐（何佳琪,張晨怡，2021）基于平衡讓分卡的企業戰略實施系統構建及綜合評價企業戰略實施系統的構建企業戰略實施系統的構建主要包括制定企業長期戰略目標，制定戰略戰略地圖，制定平衡計分卡，在此類情況中編制預算和企業戰略性的反饋與調整。在本篇論文中將重點研究制定企業長期戰略目標、制定企業戰略地圖和制定平衡計分卡，下面將分別闡述這三個部分(任濤濤,柳菲菲,2022)。企業制定長期戰略目標企業構建基于平衡計分卡在戰略實施系統中的運用，企業首先要明確公司的使命和愿景，分析公司的內外部環境，運用SWOT分析法制定適合公司長遠發展的戰略目標。從這些言論可以知道因為使命和愿景屬于企業的基礎，所以企業應當選擇對使命愿景以及戰略管理理解深刻、有前瞻性的高層管理人員來制定(孫俊杰,趙慧敏,2022)。這些發現為未來的研究趨向提供了明確指引，強調了理論探討與實證研究相結合的關鍵性。本研究不僅驗證了現有理論模型的正確性，還指出了實際操作中可能面臨的障礙與限制，為后續探索提供了有價值的參考。外部環境分析企業的的經營管理與外部環境密不可分，往往外部環境對企業的經營管理有著直接的影響，企業在制定戰略和戰略管理實施的過程中都應當時刻注意外部環境的對企業變化帶來的影響，這樣可以應對外部環境的突變，并及時調整企業戰略(陳子赫,王佳怡,2020)。外部環境分析主要包括宏觀環境、產業環境、競爭環境這三種環境分析。在對外部分析過程當中，從這些討論中認識到我們應當選擇較為熟悉且適用的方法，這主要有波特五力模型、PEST模型、鉆石模型、競爭對手分析、成功關鍵因素等。內部環境分析企業戰略不僅僅要考慮外部環境，還要對內部環境進行分析，企業內部環境分析包括資源與能力分析、價值鏈模型、業務組合分析等方法，通過對企業內部環境的分析可以明確的指導企業所處行業的地位，為企業制定長期戰略提供可靠的依據(曹思遠,趙交,2023)。通過對比和分析不同研究的思路和成果，本文得以識別出研究空白和潛在的研究新領域，為本文的研究設計和實施奠定了堅實基礎。同時，企業分析市場環境的變化，及時對企業內部資源和能力進行調控，以此打造企業獨特競爭力，保證企業能夠穩健經營下去。SWOT分析表1企業SWOT分析優勢（S）劣勢(W)機會（O）SO戰略WO戰略威脅（T）ST戰略WT戰略SWOT分析是基于內外部競爭環境和競爭條件下的態勢分析，就是將與研究對象密切相關的各種主要內部優勢、劣勢和外部的機會和威脅等，通過調查列舉出來，并依照矩陣形式排列，本文研究范疇中特別考慮了這一情形然后用系統分析的思想，把各種因素相互匹配起來加以分析，從中得出一系列相應的結論，而結論通常帶有一定的決策性。以此來決定是否調整企業的長期戰略目標如表1所示(巢綜和，閔成婷,2022)。這種跨學科的整合不僅拓寬了研究的視野，還促進了不同領域之間的知識交流和融合，為科學研究的創新提供了豐富的資源和靈感。制定企業戰略地圖財務維度在財務維度有兩個方面：第一是提高企業生產率戰略，提升企業生產率戰略的前提是企業要優化企業運營成本，在此類情景之中提高企業資產利用率；第二是提高企業增長戰略，將其提高的因素可以使提升企業的收入和顧客對該企業產品價值的認可度。客戶維度在客戶維度上根據客戶的不同，考慮到這些因素時將其產品或服務進行分類，以便于精準對接客戶需求(巢和偉，閔麗雅,2022)。對于目標客戶和目標市場的選擇要根據產品以及服務的特性確定。客戶角度的目標和指針可以包括目標市場的銷售額以及客戶的保留率、客戶滿意度等。內部流程維度管理中心從流程再造的角度參與將在促進組織改進方面發揮非常重要的作用(李浩然,周雅婷,2022)。業務流程的維度包括一些關鍵指標，這些指標可以使公司更加關注客戶滿意度，通過新產品的研發、改進客戶服務、提高生產率以及產品性能和創新。對于所關注的方面和設定的目標，考慮到當前背景需要基于公司戰略對其進行評估。在這一維度中還要明確內部流程的核心是哪一部分，這對于對客戶的允諾至關重要，流程的其他部分也要能滿足客戶的需求。這種綜合性的研究途徑，不僅深化了本文對研究對象本質的認識，還催生了新的研究靈感與方法，為科學研究的創新提供了不竭的動力源泉。學習與成長維度學習與成長維度的前景對企業戰略的成功起著重要作用。于這種環境下可以明確企業核心競爭力、為企業員工的創造出更好的工作環境(周宇輝,馬敏珊,2021)。根據上述四個部分繪制下方的企業戰略地圖，如圖2所示。圖2企業戰略地圖制定平衡計分卡戰略地圖是實現企業戰略價值并闡明戰略在不同部門之間實施過程中的地位的過程(邱雨昕,唐宇澄,2022)。然而，戰略圖只描述了戰略的方向，沒有分析公司戰略的具體實施方面。如果一個公司想要在戰略圖中明確每個小目標，它必須根據公司的戰略圖制定一個平衡計分卡。這種綜合性的研究途徑，不僅深化了本文對研究對象本質的認識，還催生了新的研究靈感與方法，為科學研究的創新提供了不竭的動力源泉。企業構建戰略實施系統應注意的問題禁止照搬照抄其他行業或企業的模式與經驗不模仿其他公司的模式和做法，并且保持不變。實踐表明，只有將平衡計分卡的原則與公司的具體情況結合起來，才能體現平衡計分卡的有效性。因為不同的公司有不同的背景和長期戰略計劃。因此，在這種氛圍中在戰略地圖的四個維度上對于指標的選擇也會有所不同，對其指標的側重點也會有所不同。即使不同的企業有相同的目標，他們也可能采用不同的指標來衡量(蔣子豪,史雪峰,2021)；因此，很難模仿或轉移由其他企業開發和使用的平衡計分卡戰略系統。這種共通性不僅體現在分析設計的方法論上，如數據獲取與處理技術的運用，還深刻反映在關鍵發現與理論構建中。在這類條件當中每個企業要根據本企業自身的特點制定屬于自己企業獨特的平衡計分卡，如果照搬其他企業的平衡計分卡可能無法在本企業發揮其價值，且對本企業的戰略無法準確的實施。科學分解戰略地圖的目標戰略地圖上的四個層面可以分解為平衡計分卡的四個維度，在對其分解時應當科學分配，按照這種理論框架進行探究結論為對于指標的選擇應當慎重，指標的個數的多少也會對其產生影響。每個指標的占比根據本企業自身的特點對其特制(巢和，閔麗瑩,2021)。必須考慮外界環境因素的干擾，以保證研究流程的可控性和再現性，為結論的廣泛適用性奠定穩固的基礎。另外，平衡計分卡雖然可以更好的將企業戰略進行分解并實施，但是在企業戰略并不是分解的層次越多越好。由于我國對戰略管理經驗的缺失以及市場和政策變化的因素，導致企業戰略的穩定性較差，需要隨時對其進行調整，如果將其企業戰略分解過于細化，從這些分析中證明就會產生基礎指標與總體戰略相偏離，導致其關聯性模糊。所以企業戰略在平衡計分卡中分解做多為三層(張珂妍,李志偉,2020)：公司層、個人層、員工層。綜合評價指標體系的設計戰略實施有效性的評價是戰略評價不可缺少的部分，是確保企業戰略實施的必要條件，也就是說，戰略實施中的指標是企業戰略實施結果和效益進行完整、客觀、公平、準確的評價的必要條件(劉云飛,李炫宇,2023)。基于平衡計分卡和層次分析法，開發了評價戰略實施有效性的新方法，從這些章節中看出并從平衡計分卡的四個維度評價了企業戰略實施的有效性。用平衡計分卡評價過去的評估和未來的預測、內部和外部評估、短期評估和長期評估，彌補傳統評估戰略業績方法的缺點，并評估有利的戰略業績(陳云飛,周明澤,2020)。本文中的數據處理技巧對比早期的方法而言，更加簡潔高效。采用了更為簡化的預處理程序，這一程序去除了不必須的轉換步驟，優化了數據清理和歸一化過程，從而極大提高了處理效率。評價指標體系設計的內容對指標內容的額設計要合理化，因為這是保證戰略實施效果的關鍵，根據平衡計分卡來對其進行設計，通過這些細節表明用以保證其能準確反映戰略實施的效果。財務維度評價指標的設計平衡計分卡在財務維度中包括了股東的價值。財務維度的指標能夠反映企業戰略對經營的結果，可能會對業績使凈利潤產生變化。財務維度指標的設計主要是在獲利能力、營運能力、發展能力、償債能力這四個方面來進行(周安琪,陳志遠,2017)。客戶維度評價指標的設計當我們使用平衡計分卡從更廣泛、更平衡的角度看待公司的戰略目標和績效評估時，我們應該密切關注客戶(魏鴻杰,楊雅芳,2017)。公司平衡計分卡的典型客戶視角通常包括目標市場和主要細分市場的市場份額。這無疑地揭示了本質客戶視角的目標和指標可能包括目標市場的營業額（或市場份額）和客戶忠誠度、新客戶的發展、客戶滿意度和盈利能力。本研究突破了傳統研究中較為局限的視角從更為宏觀和微觀的角度同時出發，既關注整體趨勢又注重個體差異，為理解復雜現象提供了新的思路。卡普蘭和諾頓把這些稱為滯后指標(鐘嘉儀,徐澤民,2017)。內部流程維度評價指標的設計管理層對流程重組的關注將在促進組織改進方面發揮非常重要的作用，使用平衡計分卡的一個重要原因是對業務流程的關注(王樂天,楊紫晴,2022)。業務流程維度包括一些關鍵目標，這些目標使公司能夠更加關注客戶滿意度，某種程度看出并通過開發新產品和改進客戶服務來提高產能、效率、產品周期和創新。本研究通過對該問題的深入分析與實證探討，不僅為現有理論提供了新的支持證據，還從不同角度拓展了對這一現象的理解維度。對于內部流程指標的評價主要是在創新流程、經營流程、降低成本三方面進行設計(俞子晨,鄒雪雯,2022)。學習與成長維度評價指標的設計平衡計分卡的主要特征是可以將學習與成長作為單一維度進行分析。卡普蘭和諾頓通過平衡計分卡確定了學習與成長的戰略重要性。學習與成長維度對企業戰略的成功起著重要的作用(吳嘉偉，周夢潔,2023)。這在某種程度上印證了平衡計分卡的成功關鍵在于公司的戰略是否與這個觀點相結合。在數據獲取與分析過程中，研究綜合多渠道信息，結合量化與質性研究方法，確保研究結論的科學性與準確性，為相關領域的政策制定與實踐操作提供堅實的理論支撐與決策依據。財務維度、客戶維度、內部流程維度這三個是學習與成長維度的基礎，也是學習與成長維度的驅動因素，在這一維度上主要從員工的能力、信息系統的能力、組織結構這三個方面進行評價(吳嘉豪，周夢瑤,2023)。表2評價指標體系財務維度總資產報酬率銷售增長率利潤預期經濟增加值現金流應收賬款周轉率流動比率資本保值率客戶維度時間客戶購買成本客戶滿意度客戶關系客戶售后服務成本客戶流失率相對市場占有率絕對市場占有率內部流程維度每個雇員的收入研究開發費用率售后服務成本及時交貨率保修期限殘次品率學習與成長維度新產品占銷售的比例雇員調查信息覆蓋率雇員戰略意識主要員工保留率戰略協調一致基于平衡讓分卡的浙江歐詩漫企業戰略實施及效果評價浙江歐詩漫公司概況公司概況格力電器公司是家電行業的代表性企業，深耕家電領域多年，格力電器在曾經在2021-2023年三年連續獲得“國家家電企業榮譽金獎”、“國家優質納稅企業”以及入圍了華潤排行榜排出的“全球優質家電企業500強”。格力電器的發展是我國家電行業改革創新的縮影，因此能夠在很大程度上代表著家電企業的發展狀況。公司秉承“實干創造未來”的企業精神，堅持做出高品質產品，本著“追求、質量、技術、精神”8字宗旨，基于家電市場需求進行不斷創新，使公司始終處于家電行業前沿，引領家電行業的發展。董事會總經理董事會總經理監事會運營總監財務總監行政總監市場總監投標部招標部信息部生產部銷售管企劃部財務部審計部人力資源部行政辦公室銷售分公司一銷售分公司三銷售分公司二銷售分公司四采購部技術總監技術部客戶服財務科一財務科二財務科三財務科四公司財務指標通過對浙江歐詩漫公司的財報研究，發現浙江歐詩漫公司的經營狀況良好，并對該公司財報中部分指標數據進行匯總，根據下表可以看出，2016-2019年這四年期間浙江歐詩漫公司的營業收入是基本是呈現上升趨勢，這在一定程度上確認了在2016-2020年這五年期間營業利潤、利潤總額、凈利潤也是呈現上升趨勢，2020年的凈利潤相比2016年的凈利潤翻了將近3倍(吳嘉琪，周夢琳,2020)。表32017-2021年浙江歐詩漫公司部分財務指標情況表(單位：億元)2016年2017年2018年2019年2020年營業收入223.85280.52358.63427.44351.00營業利潤8.1713.5015.8018.7927.12利潤總額9.7913.5015.2518.8027.37凈利潤7.7511.5612.6515.4923.19圖32017-2021年浙江歐詩漫公司部分財務指標(單位：億元)數據來源：Wind金融終端浙江歐詩漫公司構建平衡計分卡戰略實施體系的準備工作提高浙江歐詩漫公司的管理水平提高企業管理水平，可能需要對企業流程進行再造，使其流程更加優化，減少不必要的支出以及提高管理效能；這在一定范圍內顯示了增加適合企業發展階段的制度、規定；培訓管理人員增加管理人員的整體素質。提高產品質量，深化質量標準建設，不斷提高產品的性能(吳嘉豪，周夢瑤,2020)。全面引進高端人才，提升企業員工素質，根據企業戰略以及生產經營的需要，對其企業員工進行有計劃的、有目的性的培訓，完善企業的人力資源，對員工做到合理且有效的激勵效果，這在某種程度上表征使其出盡人才的合理利用，是企業最大程度的做到人盡其才，物盡其用的效果(吳嘉偉，周夢妍,2020)。在數據獲取與分析過程中，研究綜合多渠道信息，結合量化與質性研究方法，確保研究結論的科學性與準確性，為相關領域的政策制定與實踐操作提供堅實的理論支撐與決策依據。平衡計分卡在企業的宣傳與學習浙江歐詩漫公司在確定平衡計分卡后，對其企業員工就平衡計分卡理論進行學習與研究。讓企業員工對其有更加深入的了解，使其員工在今后的工作中能將平衡計分卡的理論與實際相結合，以此提高企業戰略的實施效果和準確性。通過上述的三個方面的準備后，能夠根據公司戰略對公司結構進行適當的調整和優化(林志遠，黃雅靜,2019)。基于平衡讓分卡的浙江歐詩漫公司戰略實施系統浙江歐詩漫公司長期戰略的規劃浙江歐詩漫以“產品+服務”構建核心競爭力。首先，要大力發展智能制造+家電產業，同時做好推動產業轉型升級，這在某種程度上指出在已有的工廠和產業園的基礎上大力發展現代服務業；聚焦新型產業的研發和設計，保障對新興科技前沿研發的投入；通過公司平臺化和創客化，激發公司創新活力。為確保數據的精確與完整，本文采用了多元數據資源交叉驗證，直接體現了研究實體的真實狀況。激烈的市場競爭推動了家電產業更多中間環節的優化，通過直銷模式，客戶也有了更多參與定義產品的機會；全面推進污染源治理，堅決打好藍天保衛戰的政策要求給技術創新指明了道路和方向。在這種局面下六大關鍵性能主要包括被動安全、主動安全、信息安全、高效化(孫逸飛，李婉菲,2021).制定戰略地圖根據浙江歐詩漫公司的特點以及戰略地圖構建的原則，對其浙江歐詩漫公司的戰略地圖進行設計，將該公司的使命愿景轉化為戰略地圖上的目標，如圖4所示。制定平衡計分卡通過上述的戰略地圖，將浙江歐詩漫的使命愿景和戰略轉成戰略地圖上的四個目標，再根據浙江歐詩漫公司的實際情況以及平衡計分卡的原則，對其浙江歐詩漫制定獨特的平衡計分卡。在制定的平衡計分卡的時候，這在一定程度上體現要綜合考慮浙江歐詩漫公司外部及內部環境帶來的影響，對其指標的定制也不宜過高或過低，要貼合企業員工的實際情況，經過全體員工的共同努力，定會實現企業戰略所想要的結果。圖4戰略地圖制定戰略行動方案根據上述所制定的戰略地圖以及平衡計分卡對其設計方案，使其戰略得以實施。通過對方案的執行與實施，這在一定程度上暗示進而完成戰略目標。具體的戰略行動方案如表4所示。表4浙江歐詩漫平衡計分卡平衡計分卡戰略行動方案維度指標目標值降低產品成本，提高產品銷售，控制三項期間費用，加速資金的周轉，在企業中推行預算管理，最大程度提高經濟效益。財務維度應收賬款周轉率（次）35-38總資產凈利率（%）10-15每股現金流量凈額（元）3.06-3.10營業總收入（同比增長率）（%）7-9客戶維度質量糾紛（次）0-5全面提高質量管理，加強對客戶資源的管理，提高客戶服務質量。關鍵客戶滿意度（%）100新客戶獲得率（%）25-30產銷率（%）100內部流程維度每個雇員收入（同比增長率）（%）2-4對員工進行激勵機制，提高員工滿意度，加強對研發的投入，使其產品具有前瞻性，遵守相關法律法規，積極推進新工藝、新技術的生產研發布局。研究開發費用率（%）20-25殘次品率（%）0-2生產能力利用率（%）95-100成長與學習維度員工培訓率（%）80-100加強創新管理，提高企業核心競爭力，注重企業員工培訓，建立員工學習機制，提高員工對企業的依賴。創新程度（%）90-100員工與戰略一致（%）100主要員工保留率（%）95-100浙江歐詩漫公司戰略實施效果綜合評價公司戰略評價指標體系根據浙江歐詩漫公司的戰略目標以及平衡計分指標的情況，設計出關于浙江歐詩漫公司戰略實施效果體系。這部分內容的創作從何其飛教授相關主題的研究中汲取靈感，具體反映在思路和手法上。該系統不僅包括財務指標，還包括非財務指標。原則上，高級管理層應注意實現長期目標和提高組織能力；依據這些表現可以推測出結論基層員工致力于實現現實而具體的目標，提高自身能力(王梓和，李欣怡,2019)。浙江歐詩漫公司戰略評價指標體系詳見圖5。目標層（A）準則層（B）方案層（C）圖5戰略實施效果評價指標戰略實施及效果的綜合評價結合戰略實施評價指標理論以及企業的實際情況，對其進行了分析。浙江歐詩漫公司根據所選定的指標以及設定的目標值，如果實際完成指標在其目標值區間范圍內，即在這一維度貼合戰略，若未達到目標值區間或超過目標值區間，則表明平衡計分卡的設計與企業戰略出現了偏離。在這樣的背景下這四個維度在目標值區間屬于“綠燈安全區”，需要繼續保持這樣的效果，也說明指標的設計以及選擇是正確的(孫曉宇，周麗芳,2019)。本篇文章對結論進行了再次審視，首先從理論上確保了研究假設的合理性及其邏輯上的一致性。在定量的角度，綜合評價指數Z有一定的綜合性以及客觀性，綜合評價指數Z的值越大越能說明企業戰略所實施的效果越好。根據行業的不同以及企業的不同，可以對綜合評價指數分為五類：第一類是得分在0.6以下的為差；第二類是得分在0.6-0.7之間的為較差；第三類是得分在0.7-0.8之間的為一般；第四類是得分在0.8-0.9之間的為較好(王宇航,張天凌,2020)；第五類是得分在0.9以上的為好。根據轉化為指標分值的矩陣，乘以對應的權重，于此特定場合不難觀察到得到的是企業戰略所實施效果對應所在的分類等級，然后再根據其數值對其戰略進行再調整，進一步的提高企業的核心競爭力。浙江歐詩漫公司平衡記分卡戰略實施效果評價的總分值見表5。表5平衡計分卡總分計算值根據表5的各項指標計算值可以得出，浙江歐詩漫公司的戰略實施效果評價總體得分是0.8025，這說明了浙江歐詩漫公司的戰略實施效果是較好的。在平衡計分卡的四個維度的具體情況如下(周宇輝,馬敏珊,2021)：財務維度得分為0.7945，基于以上研究所處區間為0.7-0.8，說明浙江歐詩漫公司財務維度表現一般，上升空間很大，有極大的發揮及操作空間，需要不斷改進，營業總收入（同比增長率）相對其他財務維度的指標來說是較低的，說明企業在營業收入方面是有較大的提升空間。在分析方法上，本文結合定量與定性分析，全面、客觀地分析數據，運用專業統計軟件處理數據，降低分析過程中的技術偏差評估研究結果在關鍵假設變動時的穩定性。客戶維度得分為0.8832，所處區間為0.8-0.9，說明浙江歐詩漫公司客戶維度做的工作較好，需要繼續保持，并爭取提高該維度的指標值。客戶維度的做的好主要是產銷率相比是可觀的。內部流程維度得分為0.7954，所處區間為0.7-0.8，說明浙江歐詩漫公式內部流程維度表現一般，針對這種狀況主要是每個雇員收入這個指標值較低，但是在該維度中，研究開發費用率這個指標表現是較好的。學習與成長維度得分為0.7006，所處區間為0.7-0.8，分值相比接近于0.7，說明浙江歐詩漫公司學習與成長維度表現一般，對于員工以及公司創新能力方面做的稍有欠缺，但是上升空間還是存在的，提高企業員工與戰略的一致性，提高員工對企業的滿意度，在現實狀況下增強對員工的培訓等方面都可以提高該維度的指標值。對于前文所述結論的校驗，在此暫不深入闡述，其中一個關鍵因素在于時間的限制。科學研究本質上是一個持久的過程，尤其在面對復雜課題或新興領域時，充足的時間對于觀察現象、解析數據及得出可靠結論至關重要。以此支持企業戰略的實施。結論主要成果本篇論文的研究是基于平衡計分卡的企業戰略的實施效果研究。在對其進行分析的時候，根據企業的使命愿景以及企業戰略，對其進行繪制戰略地圖，并將其戰略地圖用平衡計分卡進行執行。最后是以浙江歐詩漫公司為例，說明了企業是怎么基于平衡計分卡實施企業戰略的。本篇論文的主要成果概括如下：明確了企業實施平衡計分卡的意義由于世界經濟變化的多樣性和市場的不斷變化，企業的競爭壓力越來越大，導致企業外部環境的不確定性，為企業提供了很多機會，這也提高了對企業戰略目標管理和實施的要求，企業已經從以服務為中心轉向企業的戰略管理。在企業戰略管理中，戰略實施無疑是最難實施的環節，在企業實施過程中，會遇到諸多不確定性，這嚴重阻礙了企業戰略實施的步驟。以致于導致企業戰略難以實施下去。對于企業戰略實施的現狀，本篇論文對對戰略實施做出改善提出了一些方法。建立基于平衡計分卡的企業戰略實施系統在建立基于平衡計分卡的企業戰略實施系統的基礎上，系統的論述了該步驟的三部分，其中包括：關于此見內情研究制定企業長期戰略目標、制定企業戰略地圖和制定平衡計分卡三部分。基于平衡計分卡的浙江歐詩漫公司戰略實施及評價能夠部分的展現出國內企業戰略實施中所面臨的問題，就目前的情況來看，平衡計分卡指標的選擇不夠系統和全面。從實證的角度來看，本文的研究有助于我國家電企業建立基于企業戰略的平衡計分卡。需要進一步研究的問題本篇論文是以浙江歐詩漫為例，對其平衡計分卡基于企業戰略實施的研究進行了論證。就家電行業來看，他與一般性生產企業相比較，從產品研發、政策傾向等一些列方面都有著不同之處。家電行業還處于轉型升級的階段，據此可知事情真相對于家電行業的研究可能受限制于一些主客觀條件，但是，對于本篇論文基本達到了所要研究的目的。后續研究將探索納入更多變量或擴大樣本容量，以進一步提升理論體系的解釋力與預測能力。但是，還是存在一些不足之處，有待于深入研究：在所選用的指標當中，由于對該行業的研究不夠深入，平衡計分卡指標的選取可能出現偏差，導致結果出現細微偏離。所指定的戰略地圖是否符合該企業，以及是否是最合適該戰略的，在反饋過程中，能否準確的對其進行反饋以及及時的調整，這些都是有待進一步的研究。參考文獻：[1]程焱.淺談平衡計分卡在民營企業戰略管理中應用[J].納稅,2020,14(03):215-216.[2]孫曉明，周麗敏.基于五維動態平衡計分卡的企業戰略績效評價[J].統計與決策,2022(11):172-175.DOI:10.13546/ki.t林曉東,趙瑤慧c.2016.11.048.[3]劉陽輝，陳思涵.運用平衡計分卡整合企業戰略規劃與運營實踐[J].中外企業家,2023(05):46.[4]傅彥博，華君浩.平衡計分卡在企業戰略管理中的研究與應用[J].廣西質量監督導報,2021(07):168-169.[5]樊俊豪，安澤楷.平衡計分卡在ST集團的應用與實踐[J].企業改革與管理,2021(18):120-121.DOI:10.13768/11-3793/f.2021.1854.[6]封天宇，王靜怡.基于五維動態平衡計分卡的企業戰略績效評價[J].統計與決策,2016(11):172-175.DOI:10.13546/ki.t林曉東,趙瑤慧c.2016.11.048.[7]林澤楷，徐浩淼.PESTEL分析模型和平衡計分卡在A集團企業戰略管理中的應用[J].財務與會計,2020(16):35-37.[8]章澤霖，許睿哲.基于平衡計分卡的企業戰略規劃研究——以CM公司為例[J].經營與管理,2020(06):72-75.[9]廖一鳴，虞美.新經濟背景下小型商貿流通企業發展戰略研究——基于平衡計分卡的分析框架[J].全國流通經濟,2021(13):9-11.[10]蔡奇朝,趙睿璇.論基于平衡計分卡的企業戰略管理評價體系實施[J].全國流通經濟,2019(14):31-32.[11]林曉東,趙瑤慧.淺析平衡計分卡在水利工程勘察企業的應用——以A公司為例