摘要：國(guó)家產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整以及市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局多元化發(fā)展，給集團(tuán)公司帶來(lái)了新的挑戰(zhàn)。在此背景下，不少集團(tuán)公司不堪重負(fù)宣布破產(chǎn)重組。究其原因，主要是成本增加引起利潤(rùn)下降。成本控制是保證成本在預(yù)算估計(jì)范圍內(nèi)的管理活動(dòng)，根據(jù)估算情況檢測(cè)實(shí)際成本，標(biāo)記已發(fā)生及潛在的成本偏差，并給出有效控制措施，以保持成本與目標(biāo)相符。集團(tuán)公司加強(qiáng)成本控制，是其轉(zhuǎn)型升級(jí)的需要，也是其穩(wěn)定發(fā)展的需要。本文站在工業(yè)集團(tuán)公司的角度，簡(jiǎn)單說(shuō)明了實(shí)施成本控制的意義，并闡述了成本控制應(yīng)遵循的原則，重點(diǎn)從成本控制環(huán)境建設(shè)、采購(gòu)成本控制與物流成本控制三個(gè)方面討論了成本控制中的問(wèn)題，并提出了相應(yīng)的問(wèn)題解決策略，希望對(duì)工業(yè)集團(tuán)公司完善自身成本管理制度、方法及流程有所幫助。關(guān)鍵詞：集團(tuán)公司；成本控制；原則；問(wèn)題；建議從當(dāng)前工業(yè)發(fā)展形勢(shì)來(lái)看，我國(guó)工業(yè)經(jīng)濟(jì)持續(xù)恢復(fù)發(fā)展，產(chǎn)業(yè)鏈供應(yīng)鏈韌性得到提升，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)進(jìn)一步優(yōu)化升級(jí)，重點(diǎn)領(lǐng)域創(chuàng)新發(fā)展取得新成果。據(jù)國(guó)家工信部數(shù)據(jù)表示，全國(guó)工業(yè)產(chǎn)能利用率達(dá)到了77.5%，規(guī)模以上工業(yè)出口交貨值增長(zhǎng)了17.7%，增加值能耗同比下降5.6%。對(duì)此，各大工業(yè)集團(tuán)公司作出了巨大貢獻(xiàn)。在看到這些可喜成績(jī)的同時(shí)，我們還要認(rèn)識(shí)到工業(yè)集團(tuán)公司所面臨的困境。隨著生產(chǎn)成本的增高，以及人工、原材料、物流成本的上漲，工業(yè)集團(tuán)公司利潤(rùn)不斷下降，不少公司難以堅(jiān)持，走向了破產(chǎn)道路。工業(yè)集團(tuán)公司有必要加強(qiáng)成本控制，達(dá)到降本增效目的，從而提升自身競(jìng)爭(zhēng)力，維持自身穩(wěn)定發(fā)展。一、工業(yè)集團(tuán)公司成本控制意義（一）提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力企業(yè)成本決定著工業(yè)集團(tuán)公司的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力，與其市場(chǎng)地位密切相關(guān)。從表現(xiàn)形式上看，工業(yè)集團(tuán)公司之間的競(jìng)爭(zhēng)，是價(jià)格與質(zhì)量的競(jìng)爭(zhēng)。站在內(nèi)部管理的角度看，集團(tuán)公司競(jìng)爭(zhēng)實(shí)際上是人才、技術(shù)、管理理念及方法的競(jìng)爭(zhēng)，最終反映到質(zhì)量與成本上。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的規(guī)律表示，大多數(shù)工業(yè)產(chǎn)品價(jià)格的上升與下降以成本作為主要依據(jù)。所以，價(jià)格的競(jìng)爭(zhēng)可以看作成本的競(jìng)爭(zhēng)。工業(yè)集團(tuán)公司只有通過(guò)成本控制來(lái)制造成本優(yōu)勢(shì)，才能夠占據(jù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)地位，從而提高自身競(jìng)爭(zhēng)力。（二）促進(jìn)利潤(rùn)最大化成本控制是工業(yè)集團(tuán)公司謀求利潤(rùn)最大化的重要手段之一。成本控制中，集團(tuán)公司所面臨的環(huán)境是確定的內(nèi)部環(huán)境，不需要考慮競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手因素，一方面動(dòng)態(tài)把握企業(yè)外部環(huán)境變化，分析外部環(huán)境中的成本動(dòng)因，基于此制定成本控制計(jì)劃，這就降低了市場(chǎng)變化對(duì)增收帶來(lái)的不確定性，另一方面根據(jù)內(nèi)部管理需要應(yīng)用科學(xué)的成本管理制度、方法與流程，減少不必要成本消耗，平衡好增收與降本的關(guān)系，從而促進(jìn)利潤(rùn)最大化。二、工業(yè)集團(tuán)公司成本控制應(yīng)遵循的原則（一）全面介入原則全面介入指的是全方位、全員以及全過(guò)程控制。全方位控制是對(duì)各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中的不同類(lèi)型成本進(jìn)行有效控制。全員控制是集團(tuán)公司全部成本單位及單位各部門(mén)人員均參與到成本控制當(dāng)中，不只是決策管理層要建立成本意識(shí)，工程技術(shù)人員、生產(chǎn)一線人員及其他人員都要認(rèn)識(shí)到成本控制的重要性，并將其付諸行動(dòng)。全過(guò)程控制是對(duì)采購(gòu)、生產(chǎn)到物流運(yùn)輸、銷(xiāo)售等供應(yīng)鏈全過(guò)程中的成本進(jìn)行控制，最終以報(bào)表形式反映控制結(jié)果，以此為參考發(fā)現(xiàn)當(dāng)前成本控制的缺陷問(wèn)題，并加以改善。（二）戰(zhàn)略導(dǎo)向原則工業(yè)集團(tuán)公司遵循戰(zhàn)略導(dǎo)向原則，在成本計(jì)劃與編制階段以戰(zhàn)略目標(biāo)為指引，制定年度成本控制計(jì)劃。在此基礎(chǔ)上設(shè)定預(yù)算目標(biāo)，預(yù)算目標(biāo)初步確定后對(duì)其進(jìn)行層級(jí)審核，以確保長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)與短期成本預(yù)算目標(biāo)達(dá)成平衡。成本控制階段，動(dòng)態(tài)追蹤成本預(yù)算執(zhí)行情況，做到及時(shí)糾偏，從而保證實(shí)際成本預(yù)算執(zhí)行始終不偏離戰(zhàn)略目標(biāo)與預(yù)算目標(biāo)。核算與考核階段，在信息化系統(tǒng)平臺(tái)支持下收集有效成本信息，以此為依據(jù)開(kāi)展成本考核工作，根據(jù)考核結(jié)果了解當(dāng)前成本控制方法措施是否滿(mǎn)足企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展需要，并進(jìn)行必要整改。（三）例外管理原則國(guó)際經(jīng)濟(jì)局勢(shì)突變?cè)偌由鲜袌?chǎng)原材料價(jià)格波動(dòng)、人工與物流成本上漲，工業(yè)集團(tuán)公司難免會(huì)遭遇成本風(fēng)險(xiǎn)，從而發(fā)生不在計(jì)劃內(nèi)的例外事件，造成實(shí)際成本費(fèi)用與預(yù)算目標(biāo)間出現(xiàn)重大偏差。對(duì)此，工業(yè)集團(tuán)企業(yè)應(yīng)遵循例外管理原則，既要重視日常成本管控，又要警惕例外事件的發(fā)生。（四）成本效益原則成本效益原則強(qiáng)調(diào)在節(jié)約成本的同時(shí)提高集團(tuán)公司的經(jīng)濟(jì)、社會(huì)與生態(tài)效益，并不是單純壓縮成本絕對(duì)數(shù)。從產(chǎn)品生產(chǎn)的角度看，就是保持產(chǎn)品生產(chǎn)過(guò)程中由于成本發(fā)生所產(chǎn)生的效益大于產(chǎn)品成本支出。工業(yè)集團(tuán)公司遵循成本效益原則對(duì)產(chǎn)品生產(chǎn)成本進(jìn)行控制，就要平衡好投入與產(chǎn)出的關(guān)系。站在集團(tuán)公司戰(zhàn)略發(fā)展的全局高度，工業(yè)集團(tuán)公司應(yīng)當(dāng)將成本效益理念滲透到經(jīng)營(yíng)管理的方方面面，避免成本無(wú)效支出。三、工業(yè)集團(tuán)公司成本控制中的常見(jiàn)問(wèn)題（一）成本控制環(huán)境基礎(chǔ)薄弱1.供應(yīng)鏈成本控制意識(shí)欠缺多數(shù)集團(tuán)公司整體欠缺供應(yīng)鏈成本控制意識(shí)。具體表現(xiàn)為：高級(jí)管理層將成本控制局限于采購(gòu)成本、生產(chǎn)成本的減少，忽略了對(duì)供應(yīng)鏈成本的考慮。部門(mén)人員認(rèn)為成本控制是個(gè)別部門(mén)的工作責(zé)任，沒(méi)有認(rèn)識(shí)到供應(yīng)鏈成本控制的重要性，更不必說(shuō)是參與了。2.成本管理相關(guān)制度有待進(jìn)一步完善目前大多工業(yè)集團(tuán)公司正處于數(shù)字化轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵階段，尚未形成較為完善的成本管理制度體系。一是會(huì)計(jì)核算制度不完善，會(huì)計(jì)核算以準(zhǔn)確、全面的成本信息為主要依據(jù)，但不少集團(tuán)公司成本記錄與分析具有滯后性，無(wú)法獲得準(zhǔn)確而全面的成本信息，影響了最終的會(huì)計(jì)核算效果，也給成本控制措施的優(yōu)化改良產(chǎn)生了嚴(yán)重阻礙。二是內(nèi)部控制制度不完善，盡管集團(tuán)公司已經(jīng)建立了基本的內(nèi)控框架，但對(duì)于內(nèi)控的運(yùn)行并未作明確規(guī)定，導(dǎo)致內(nèi)控在成本控制中的作用難以體現(xiàn)。三是信息管理制度不完善，數(shù)字化轉(zhuǎn)型意味著現(xiàn)代信息技術(shù)與系統(tǒng)平臺(tái)的應(yīng)用，開(kāi)放式的網(wǎng)絡(luò)環(huán)境中存在較多的信息風(fēng)險(xiǎn)，而集團(tuán)公司大多沒(méi)有完善的信息管理制度，由于缺乏制度保障，信息泄露問(wèn)題頻發(fā)，從而導(dǎo)致成本增加。3.高素質(zhì)專(zhuān)業(yè)人才欠缺集團(tuán)公司一般采用跨地域經(jīng)營(yíng)模式，其成本構(gòu)成相對(duì)復(fù)雜，這就要求成本管理人員具有較高的專(zhuān)業(yè)素質(zhì)水平，既要掌握專(zhuān)業(yè)成本管理知識(shí)，有敏銳的市場(chǎng)嗅覺(jué)，又要了解集團(tuán)公司業(yè)務(wù)情況，具備數(shù)據(jù)分析能力。但從整體上看，高素質(zhì)專(zhuān)業(yè)人才欠缺的問(wèn)題存在于各個(gè)工業(yè)集團(tuán)公司當(dāng)中，主要是人才專(zhuān)業(yè)技能相對(duì)單一，僅具備一項(xiàng)或兩項(xiàng)技能，難以滿(mǎn)足供應(yīng)鏈下的成本控制需求。（二）采購(gòu)成本控制不力1.采購(gòu)計(jì)劃編制不合理采購(gòu)是影響集團(tuán)公司盈利能力的關(guān)鍵因素，采購(gòu)成本通常在工業(yè)集團(tuán)公司總成本中占據(jù)較大比例，對(duì)采購(gòu)成本進(jìn)行有效控制，有利于集團(tuán)公司盈利能力提升。在采購(gòu)計(jì)劃編制上，不少集團(tuán)公司存在編制不合理的問(wèn)題，比如原材料需用計(jì)劃編制中，往往不考慮原材生產(chǎn)用量預(yù)算，沒(méi)有在采購(gòu)前進(jìn)行認(rèn)真測(cè)算，從而導(dǎo)致多訂貨，形成大量貨物堆積，既占用了資金，又耗費(fèi)了較多的倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)用與原材料保管費(fèi)用。2.供應(yīng)商選擇評(píng)價(jià)不到位優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商不僅能夠保障供貨質(zhì)量，減少因質(zhì)量問(wèn)題所引起的成本增加情況，也能夠促進(jìn)采購(gòu)管理效率的提升。目前來(lái)看，多數(shù)集團(tuán)公司對(duì)供應(yīng)商的選擇評(píng)價(jià)并不到位。比如，有集團(tuán)公司以記分卡形式對(duì)供應(yīng)商選擇評(píng)價(jià)問(wèn)題進(jìn)行歸納總結(jié)，從而選出優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商。但通常情況下，集團(tuán)公司以直接材料供應(yīng)商為測(cè)評(píng)對(duì)象，忽略了間接材料供應(yīng)商所帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。3.采購(gòu)平臺(tái)建設(shè)不足工業(yè)集團(tuán)公司采購(gòu)需求相對(duì)較大，面臨著原材料采購(gòu)復(fù)雜、交期滯后、產(chǎn)品積壓嚴(yán)重、采購(gòu)價(jià)格控制困難等問(wèn)題。為應(yīng)對(duì)這些問(wèn)題，多數(shù)工業(yè)集團(tuán)公司選擇搭建信息化采購(gòu)平臺(tái)，但由于平臺(tái)建設(shè)不足，難以適應(yīng)公司規(guī)模增長(zhǎng)帶來(lái)的新需求。例如，長(zhǎng)城汽車(chē)前期采購(gòu)平臺(tái)建設(shè)中，更多是站在采購(gòu)管理、采購(gòu)合規(guī)的角度，缺少對(duì)標(biāo)非生產(chǎn)性物資采購(gòu)的協(xié)同平臺(tái)。在此情況下，各部門(mén)及供應(yīng)商間的溝通效率較低。（三）物流成本控制體系不健全1.物流設(shè)施建設(shè)滯后大多工業(yè)集團(tuán)公司通過(guò)自建物流體系來(lái)增強(qiáng)服務(wù)質(zhì)量，但與國(guó)際龍頭公司相比，國(guó)內(nèi)集團(tuán)公司的物流設(shè)施建設(shè)較為滯后，很大程度上限制了物流成本控制。比如，叉車(chē)是常見(jiàn)的物流設(shè)施之一，隨著“中國(guó)制造2025”的全面推進(jìn)，人工叉車(chē)逐漸向無(wú)人叉車(chē)發(fā)展，無(wú)人叉車(chē)滿(mǎn)足集團(tuán)公司高效率低成本的需求。但是，2016年到2021年無(wú)人叉車(chē)銷(xiāo)量只是從350臺(tái)提高到了13500臺(tái)，從側(cè)面反映了無(wú)人叉車(chē)在集團(tuán)公司物流管理中的應(yīng)用程度較低。2.倉(cāng)儲(chǔ)成本居高不下受物流信息化程度低的影響，再加上庫(kù)存信息共享體系的欠缺，工業(yè)集團(tuán)公司倉(cāng)儲(chǔ)成本居高不下。由于信息傳遞不及時(shí)，集團(tuán)公司難以準(zhǔn)確掌握庫(kù)存量，導(dǎo)致存貨周轉(zhuǎn)率低、倉(cāng)庫(kù)空置率高，既造成了資源浪費(fèi)，又增加了倉(cāng)儲(chǔ)成本。因此，工業(yè)集團(tuán)公司有必要加強(qiáng)物流信息化建設(shè)，促進(jìn)庫(kù)存信息共享。四、對(duì)工業(yè)集團(tuán)公司成本控制的幾點(diǎn)建議（一）加強(qiáng)成本控制環(huán)境建設(shè)1.滲透供應(yīng)鏈成本意識(shí)經(jīng)濟(jì)一體化發(fā)展大環(huán)境下，集團(tuán)公司間的競(jìng)爭(zhēng)演變?yōu)楣?yīng)鏈間的競(jìng)爭(zhēng)。工業(yè)集團(tuán)公司要真正貫徹落實(shí)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，需要實(shí)施供應(yīng)鏈成本控制以取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，這就要求公司從上到下滲透供應(yīng)鏈成本意識(shí)。決策管理層要從公司戰(zhàn)略發(fā)展的全局高度看待供應(yīng)鏈成本控制，充分考慮供應(yīng)鏈不同環(huán)節(jié)的成本動(dòng)因，而不是將成本控制局限于采購(gòu)、生產(chǎn)環(huán)節(jié)。各部門(mén)人員應(yīng)當(dāng)明確供應(yīng)鏈成本控制的重要性，認(rèn)識(shí)到供應(yīng)鏈成本與自身的聯(lián)系，從而形成協(xié)同工作局面。2.完善成本管理制度成本控制有效性的充分發(fā)揮，離不開(kāi)強(qiáng)有力的制度保障。工業(yè)集團(tuán)公司有必要對(duì)現(xiàn)行成本管理制度進(jìn)行完善，以助力成本控制效率的提升。以會(huì)計(jì)核算制度為例，工業(yè)集團(tuán)公司可從供應(yīng)鏈成本控制需求出發(fā)，確定會(huì)計(jì)核算范圍與方法，建立成本預(yù)算與核算相結(jié)合的管理制度，并建立貫穿供應(yīng)鏈全流程的成本控制機(jī)制，從而獲得全面、準(zhǔn)確的會(huì)計(jì)核算信息，為會(huì)計(jì)核算提供有用依據(jù)。3.加強(qiáng)高素質(zhì)專(zhuān)業(yè)人才培養(yǎng)集團(tuán)公司與單個(gè)企業(yè)相比在人才培養(yǎng)方面有明顯優(yōu)勢(shì)，一是集團(tuán)公司在長(zhǎng)期的發(fā)展中已積累了豐富的人才培養(yǎng)經(jīng)驗(yàn)；二是集團(tuán)公司能夠?qū)θ瞬排囵B(yǎng)予以充分的成本投入。面對(duì)人才專(zhuān)業(yè)技能單一的問(wèn)題，工業(yè)集團(tuán)公司有必要加強(qiáng)高素質(zhì)專(zhuān)業(yè)人才培養(yǎng)，以滿(mǎn)足當(dāng)前成本控制需求。培養(yǎng)過(guò)程中，首先基于對(duì)現(xiàn)有人員專(zhuān)業(yè)水平的深入了解，明確培養(yǎng)方向。其次，針對(duì)不同人才制定相應(yīng)的培養(yǎng)計(jì)劃，在突出人才專(zhuān)業(yè)特長(zhǎng)的同時(shí)，彌補(bǔ)其知識(shí)技能短板。最后，按照人才專(zhuān)業(yè)劃分崗位職責(zé)，“讓專(zhuān)業(yè)人辦專(zhuān)業(yè)事”。（二）加大采購(gòu)成本控制力度1.合理編制采購(gòu)計(jì)劃工業(yè)集團(tuán)公司應(yīng)當(dāng)選擇科學(xué)的采購(gòu)方法，將采購(gòu)與成本控制進(jìn)行有效結(jié)合，基于對(duì)采購(gòu)產(chǎn)品形態(tài)、年需求量與采購(gòu)總額、供應(yīng)商伙伴關(guān)系、產(chǎn)品全生命周期等因素的深入分析，合理編制采購(gòu)計(jì)劃。制定訂貨清單時(shí)，開(kāi)展庫(kù)存對(duì)比工作，倘若某原料庫(kù)存充足，適當(dāng)減少采購(gòu)量，以避免資金占用、原材料消耗等問(wèn)題。正式采購(gòu)前，結(jié)合采購(gòu)計(jì)劃設(shè)定采購(gòu)目標(biāo)成本，確保實(shí)際采購(gòu)成本與目標(biāo)成本間不會(huì)存在太大偏差。2.落實(shí)供應(yīng)商選擇評(píng)價(jià)工作供應(yīng)商選擇方面，運(yùn)用供應(yīng)商管理系統(tǒng)收集基本滿(mǎn)足集團(tuán)公司原材料供應(yīng)需求的供應(yīng)商信息，按照供應(yīng)商資質(zhì)、供應(yīng)能力、歷史信譽(yù)、供貨質(zhì)量、履約能力等劃分供應(yīng)商等級(jí)，并組建專(zhuān)業(yè)團(tuán)隊(duì)對(duì)其進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)。評(píng)價(jià)完成后，根據(jù)評(píng)價(jià)結(jié)果擬定供應(yīng)商初選名單，找出理論上的最優(yōu)供應(yīng)商，通過(guò)實(shí)地調(diào)研來(lái)考察其綜合實(shí)力，基于此得出最優(yōu)解決方案。3.深入推進(jìn)采購(gòu)平臺(tái)建設(shè)采購(gòu)平臺(tái)建設(shè)關(guān)鍵在于采購(gòu)平臺(tái)與ERP、OA及其他管理平臺(tái)的有機(jī)對(duì)接。工業(yè)集團(tuán)公司有必要整合各管理系統(tǒng)平臺(tái)，根據(jù)實(shí)際采購(gòu)需求與公司采購(gòu)制度對(duì)采購(gòu)方法、流程及權(quán)限進(jìn)行優(yōu)化配置，從而搭建一體化的采購(gòu)平臺(tái)。長(zhǎng)安汽車(chē)將采購(gòu)申請(qǐng)環(huán)節(jié)與OA系統(tǒng)對(duì)接，將入庫(kù)、結(jié)算環(huán)節(jié)與ERP系統(tǒng)對(duì)接，打通了多個(gè)系統(tǒng)間的壁壘，取得了顯著成果，比如采購(gòu)周期縮短至1～3天，采購(gòu)轉(zhuǎn)單耗時(shí)率幾乎為0。（三）健全物流成本控制體系1.加強(qiáng)物流設(shè)施建設(shè)物流基礎(chǔ)設(shè)施落后是導(dǎo)致物流成本增加的一大原因。因此，工業(yè)集團(tuán)公司有必要加強(qiáng)物流基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)。在此過(guò)程中，堅(jiān)持適用性、先進(jìn)性、最小成本及安全性等原則，引入先進(jìn)物流設(shè)施。所選設(shè)施功能不必太多，但要與貨物特性、貨運(yùn)量大小相符合，適用于不同的作業(yè)環(huán)境，能夠保障人身及貨物安全。有時(shí)候，先進(jìn)性與最小成本可能會(huì)發(fā)生沖突，這就需要集團(tuán)公司在適用性原則上平衡兩者的關(guān)系，作出合理選擇。2.依托“智慧物流”降低倉(cāng)儲(chǔ)成本“智慧物流”是當(dāng)前物流管理的主流趨勢(shì)，工業(yè)集團(tuán)公司可依托“智慧物流”降低倉(cāng)儲(chǔ)