6140一、緒論 230758（一）研究背景 232044（二）研究目的及意義 219517（三）國內外研究現狀 262851、國外研究現狀 2192672、國內研究現狀 324479二、核心概念及理論基礎 4705（一）核心概念 419581、績效的內涵 4167112、績效考核的內涵 416872（二）理論基礎 4256431、激勵理論 4191692、360°考核 5164983、KPI績效考核 627668（一）公司簡介 726589（二）公司技術人員績效考核工具 7198101、標桿管理 7213522、KPI關鍵績效指標 86663（三）公司技術人員績效考核流程 917311、績效考核內容與考核指標 9242492、績效考核周期 1073043、績效考核主體 10290484、績效考核結果的反饋和運用 1026945四、XZG公司技術人員績效考核現存問題 1130985（一）績效考核指標設定不科學 114985（二）績效考核內容設置不合理 126461（三）績效考核周期過短 1212649（四）績效考核結果沒有得到有效的應用 1212906五、XZG公司技術人員績效考核改進對策研究 1316645（一）基于工作分析完善績效考核指標 1321961（二）基于技術人員的工作特點設定合理的績效考核周期 1313682（三）建立科學的績效反饋機制 1423949（四）加強績效考核溝通環節 1427947六、結論 1420211參考文獻 16制造業企業技術人員績效考核問題及完善對策研究—以某公司為例內容摘要：績效考核對于保證公司績效管理效果、提升員工對公司的信任度和歸屬感具有重要意義。本文結合國內外績效評價，回顧了XZG公司的績效考核，對公司的技術績效評價體系有了全面的了解，并對其技術人員關于公司績效考核的看法進行分析總結。在此基礎上，利用相關文件并結合當前情況，找出公司技術人員績效考核計劃的差距，找出具體原因。最后，采取措施提高公司技術人員績效考核，為公司提供決策參考。關鍵詞：績效考核；技術人員；員工激勵一、緒論（一）研究背景隨著市場環境的變化，經濟增速放緩，市場上企業之間的競爭也越來越激烈。企業之間競爭的核心是人才之間的競爭，而人力資源管理對于企業的經營發展至關重要。作為人力資源管理核心的管理活動也引起了眾多科學家的關注和研究。績效考核可能存在很多問題和不足，但實際的績效考核表明，不進行績效考核的企業會隨著時間的推移從市場上消失。績效考核是績效管理的重要組成部分，對于保證公司績效管理效果、提升員工對公司的信任度和歸屬感具有重要意義。因此，績效考核也需要受到企業經營管理者的更多關注與重視。績效考核策略的有效實施，可以促進公司員工的績效提高，進而提升整體績效，推動企業實現戰略目標。相反，若企業績效考核策略不完善，將會產生損害員工利益，工作效率降低，管理難度增大等負面影響，進而對企業的發展進步造成阻礙作用。因此企業績效考核的重要性不言而喻。（二）研究目的及意義目前，國內外在企業績效考核領域研究都較為普遍，但是放到塑料制品企業來看，績效考核管理方面的探索就顯得不多，研究缺乏具體和全面。本文從評估XZG的當前績效考核開始，并利用當前的理論對XZG的績效考核進行深入研究。為了解決績效考核的實際問題，提出了幾種可能的方法來改進公司的績效考核。通過對XZG的績效研究和深入研究，我們深刻認識到運營管理在企業人力資源管理中繼續發揮著重要作用。包括績效管理和人事管理在內的綜合績效考核體系，這兩者都對企業的進步有著重要作用。其中績效考核制度里的員工管理評價與優化又是人力資源研究的熱點。本文希望用研究T企業績效考核案例得出的一些有益經驗，以點概面，將績效考核在企業人力資源管理中的好處展示出來，借以給其他公司企業在人力資源管理中應用績效考核機制提供一些有益幫助。（三）國內外研究現狀1、國外研究現狀在近年的研究中，DeNisi&Pritchard(2015)和Zhangetal(2015)把績效評估作為當今組織中最有效的管理工具之一，不僅鼓勵員工工作，而且對員工和公司的改進做出了重大貢獻。然而，不切實際的績效評估不僅不可以創造合理的激勵，而且會對員工的工作態度和行為產生一些負面影響[3]。隨著績效評估的能力發生變化，研究人員轉向研究影響績效的因素和相關經驗，尋找績效驅動因素來解決績效的負面影響。LowKahChoona（2014）和MuhamadAliEmbib（2014）研究報告強調，對員工主觀性概念的理解會影響員工在工作中的誠實感。一般來說，主觀性往往是導致績效評估不充分的最重要因素，因此在評估績效評估時，評估人員必須確保這些因素的存在、準確性、一致性和常識性，以使績效合理。GabrielaRusua,、SilviaAvasilc?ia和Carmen-AidaHu?ua（2016）強調組織背景在評價機構員工績效中的作用，表明組織的歷史、組織政策、技術、組織文化、人力資源流程、員工動機等因素顯著影響評價的發展和績效[6]。PKWisniewski和EACarroll等人（2011）探討了技術過載的三個維度與知識型員工工作績效（按性別分層）之間的關系。他們的研究結果表明，女性知識工作者在技術過載和工作績效之間的關系比男性更為顯著和消極，即使她們在工作場所并不依賴技術。因此，解決技術過載問題可能會對女性的發展產生積極影響。2、國內研究現狀關于績效考核的工具和方法，范征（2016）選擇企業中層管理人員作為研究課題，分別討論了KPI關鍵績效指標的方法和360°的詳細考核方法，同時采用了兩種調整方法。權重的分配、各項績效指標的評價周期、績效標準的建立決定了它們的現實意義。王炳成和丁浩（2017）將員工績效考核方法分成了三類，分別是特質類方法、行為類方法和結果類方法，研究結果指出三種績效考核方法在不同程度上對組織績效產生影響，其中特質類影響程度最大，行為類次之，結果類最小[7]。使用有效性評估反饋和結果，吳佳能和方建能（2018）在《在公司中應用有效性評估響應和結果》以及公司在之前和過程中的當前發展狀況中，從績效面談的目的、原則、事前準備工作以及面談過程中所需要的技巧和結果的應用等方面探討公司對于績效考核完成時的下一步工作安排，來進一步完善公司績效考核的反饋體系和結果應用[8]。王蕊（2015）強調績效反饋的價值主要包括：員工能夠清晰地感知自己的工作興趣和績效考核周期中存在的問題；為現有操作系統制定有效的改進策略；員工可以清楚地了解自己的工作狀態。審查并商定下一次審查會議的工作目標和評估計劃。邵敏和張旭坤（2010）認為，績效考核和反饋的偏差對員工有一定的激勵作用，不同的績效考核方式和暗示方式的激勵效果不同[10]。在分析企業績效考核問題時，國內很多研究者在研究績效考核時也提出了類似的問題。張維東（2016）、邵麗麗（2017）以及張玉梅（2018）等人相繼提出績效考核中所存在的問題不外乎考核指標、考核標準的不科學和不合理[11-13]。賈福剛（2017）提出了比較具體的問題：對評估目的缺乏認識，對評估工作存在誤解，評估環節不合理[14]。二、核心概念及理論基礎（一）核心概念1、績效的內涵績效是公司的核心價值，也是機構愿景、戰略和角色的重要體現。同時，績效也是決定企業對抗競爭對手的成敗以及能否以這種方式成長的關鍵因素。績效一詞是從英文performation翻譯而來，其一般含義是指工作的影響力和有效性。對績效概念的研究遵循員工績效的定義。關于員工個人績效之間的關系，研究人員提出了三個典型的觀點：績效結果的出現、績效行為的出現以及績效作為行為和績效的一個單位。前兩種方式有局限性，可能并不準確和完美。描述動作的意義。管理中的效率強調過程和工作的成功管理者在評價有效性時，不僅要考慮投入過程中的行為，還要考慮成功的作用。因此更多的學者提出應該采取更廣泛的概念來限制個人績效，將個人績效定義為“行為與結果的統一”更為適當[15]。2、績效考核的內涵績效考核又稱為績效評估（performanceappraisal），它最初被定義為“評估個別員工的有效性和行為，以評估他們的培訓需求，找到合適的員工，并進行適當的調整和升級”。在當代管理實踐中，績效考核就是管理者或者相關的管理人員對職工的工作行為和工作結果進行考核的一個過程，它并不是單純地為了考核而考核，其目的在于通過績效考核來確認職工的工作水平，并且希望能夠通過合理地應用績效考核結果來激勵員工努力工作[16]。（二）理論基礎1、激勵理論激勵是刺激人的需求，從而激發人的行動動力，包括激發動機、具體目標和行為刺激。動機影響人的內部機能，激發、鼓勵和加強人的行為，通過工資收入滿足生理需要，通過思想系統滿足幸福需要。馬斯洛認為，只有在部分滿足低水平的需求后，高水平的需求可能會成為行為的重要決定因素。這七件東西一步步走。當下一層的需求基本得到滿足時，就是滿足下一層需求的行為動機。然而，這種需求的逐漸增加并沒有跟隨“全部”或“否”，即當一種需求被另一種需求100%滿足時。事實上，在正常情況下，社會上大多數人的基本需求都得到了滿足。1959年，美國行為學家赫斯伯格提出了雙因素理論，又稱保健因素理論。這是赫茨伯格對許多調查參與者的訪談，目的是收集他們對自己的工作不滿不滿的原因以及他們對自己工作的不滿。雙因素理論認為，當人們受到激勵時，使人們在工作中感到快樂的因素稱為動機；人們在工作中可能不滿意的因素稱為衛生因素。有兩個不同的因素，它們相互獨立，同時以不同的方式影響人類行為。安全流程必須結合公司的當前狀態和員工的需求，以形成針對員工目標需求制定解決方案的基礎。不同的員工要根據實際情況采用不同的激勵制度，這樣績效考核才能達到理想的激勵效果。在本文中，為了進行績效評估，必須在績效考核后，建立科學的獎懲激勵機制，將員工的實際工作完成情況與預定目標進行比較，了解員工的績效是否達到或超過目標要求，對于超額完成目標的，給予加薪和升職的獎勵，對于沒有達到績效考核目標的給予懲罰，從而有效發揮績效考核成果的作用。2、360°考核360度績效考核體系也被稱為全景式反饋或者多元評價，它首先由英特爾公司提出并實施。這種類型的評估可以使機構從審查中獲得公正和誠實的反饋。對信息的全面和客觀的反饋，例如績效和工作能力，并確定組織和個人的優勢和劣勢，或者嘗試改進提升的建議意見等。通過多渠道和多側面的方式獲取高質有效的反饋信息，運用以上所得的信息，幫助您的成員不斷提高他們的績效，最大限度地提高職業道德，提高績效，并最終實現您提高組織領導力和保持增長的目標。360度評估方法比單一來源評估方法更準確、客觀、精確和可靠。組織成員能夠充分認識到自己的短板劣勢或存在的問題，進而實施有效的提升改善，進一步獲得更好的職業發展。360度評估的存在對思維行為(創造和實施)的影響比對應的“有形的”行為(技術和財政資源的使用)更大。作為組織或者是企業，如果只是從單一的角度、單一的來源獲得片面的可能是不夠正確的反饋信息，那么分析制定的決策可能會不可避免地陷入自我觀念，這種盲目和偏見，會導致評價的失準和決策的錯誤。360度績效考核的優點：（1）改變了只由上級對下級進行考核的模式，有效規避了管理者或者考核者自由裁量導致的偏見、盲區和尺度不統一有失公允的不合理現象。（2）在防止員工通過影響他人的行為從而提升自己評價結果方面比較有效，這使得管理者能夠獲得對部門單位或員工更準確的評估信息。（3）可以反映出對同一評估考核對象來自不同源的不同的評價。這使得管理者可以獲得更加全面客觀的評價信息。（4）考核指標設計得比較全面并賦予適當的權重，這樣有利于避免組織成員急功近利的做法，使其不只關注并致力于與薪酬關聯緊密的績效指標，而是對全部的考核指標都給予重視。360度績效考核的缺點：（1）考核成本高。對組織里的全部成員需要由多個同事進行考核，同樣每個人也要對多個相關同事進行測評，這樣時間精力成本較高，對某些組織或對組織的某個階段來講，可能考核帶來的價值會與成本不相匹配。（2）成為某些員工發泄私憤的途徑。組織的部分成員會認為組織和其他同事有針對自己的傾向，對上司或者同事提出的建議意見不能夠正確看待，從而帶著負面情緒工作，會造成矛盾激化。（3）考核培訓難度比較大。360度評估需要組織全員的有效參與，這就需要組織加強全員考核培訓，使其熟悉掌握考核制度，從而使得全體員工行使好考核與被考核的雙重職責。3、KPI績效考核KPI（keyperformanceindicators）又稱關鍵績效指標，其含義分為廣義和狹義。按照狹義的概念，KPI主要內置于組織和個人的KPI中，并被分解和量化為層級。從廣義上講，KPI是一種著眼于企業關鍵經營因素的績效管理方法。它有效地結合了目標管理和帕累托定律，通過將關鍵要素分解為層級并將其移除到較低的位置，以確保公司實現其戰略目標。公司的目標是通過關鍵績效指標，建立一個能夠將公司戰略轉化為內部管理和運營的體系，以不斷增強公司的競爭力。因此，KPI是狹義的管理體系，廣義的結果與過程相結合的管理體系。4、需求層次理論該理論的全稱是馬斯洛的需求理論，它指出動機是個人發展的一個組成部分。激勵包括不同的需求，不同需求的重要性次序、高中低層級各不相同；每個層級所對應的需求得到滿足，均會直接決定個體發展及其后期追求。該理論將人的需求從高到低分為5個層次：身體、安全、情感、尊重和自我意識。一般來說，只要滿足最低層次的需要，個人就會想要得到最高層次的需要。對于這五項不同的層級，又可分成高低兩個級別：前三個層級的需求則是基本內容，層級較低，只需外界條件或是要素具備便可滿足；剩余兩項需求則屬于高層級，主要經由內部要素才可滿足，除此之外，幾乎所有個體都會長期追求尊重、自我實現兩方面。三、XZG公司技術人員績效考核現狀分析（一）公司簡介湛江XZG公司，是一家有豐富八字拉力器生產加工經驗的廠家,有現代化標準廠房6000多平方米，現有員工約120人，專職從事生產技術和質量管理的人員有10名,能生產加工各種款式、規格、多種顏色的乳膠八字拉力器。公司占地面積14000平方米，建筑面積6000平方米，其中生產及倉儲場所（含10萬級凈化車間）5000平方米，創立了8年。因公司規模擴大，公司成立新工廠，主要用于研發。它的大部分技術人員都在新工廠。舊廠只有兩個人，所以在公司生產出現問題的時候，技術人員無法識別和管理員工。該公司只有16名技術人員，他們的年齡和教育構成如下圖2和圖3所示。其中年齡在20歲到30歲的員工占比56%，30歲到40歲的員工占比38%，40歲到50歲的員工占比6%。在這16人中，大專生占比12%，本科生最多，占比63%，占比最小的是博士生，僅為6%。圖2年齡分布結構 圖3學歷結構（二）公司技術人員績效考核工具1、標桿管理制定標準不斷超越是要走的路。在對企業員工績效進行評價時，XZG依托六家知名企業的績效考核，實行規范管理，抓住學習與創新的關鍵環節，適應企業成長和政策執行。該公司完全依賴于梯級考核法解釋技術效率評估的內容。當經理與員工接觸時，從上面確定評估的內容。此外，XZG公司也使用了它。經理不僅要與技術人員溝通，還要與相關財務總監溝通，確定技術人員績效考核的內容。市場部和人力資源部綜合并創建內容以評估技術人員的工作績效。2、KPI關鍵績效指標該公司在運用標桿管理的基礎上采用了關鍵績效考核方法，通過為技術人員制定績效評估，XZG了解了確定關鍵績效指標的基礎知識。在評價技術人員的業績時，不僅要確定工程和人事項目的業績，還要確定財務業績、客戶業績和營銷業績等，并試圖綜合評價技術人員的業績。在為技術人員制定關鍵績效指標的同時，除了定義關鍵項目績效指標外，公司還制定了多項日常工作目標，為績效奠定基礎。具體考核指標見表1：表1技術員績效考核表關鍵業績指標KPI數據提供實績得分考核人KPI項目KPI指標基準分考核細則液態膠成本降低1%15降低1%獎勵10分財務部發貨數量95噸15每±5噸±5分市場部客戶開發和維護100%10出現客戶投訴處理不到位一次扣10分。此項得分最高20分市場部生產支持100%10做好新品試產和工程變更的技術支持，包括生產跟蹤、培訓和文件編制；出現生產異常及時提供技術支持；處理好生產投訴。以上支持不到位一次扣5分，協助解決重大問題每次加5分。此項得分最高20分生產部工作總結匯報100%10每月1日和15日17:00前提交工作小結，根據每次小結的完成質量打分（數據整理和分析、書面表達等），每次5分。此項得分最高20分技術部及各事業部研發成果100%20每月初評估上月研發進展并制定本月目標。根據目標完成情況打分。無進展或無相關工作小結則為0分，完成所有目標則本項至少20分。超額完成目標每項加10分，重大突破額外加分，上不封頂。研發過程中獲得的目標之外的有益成果酌情加分。工作態度100%201、日常工作積極主動，服從安排，課題組組長參與對組員的考核。

2、積極與公司其它部門配合，做好原材料導入、技術文件編制等工作，逾期未完成每項扣10分。

此項得分最高20分其他獎懲記錄合計評分等級（三）公司技術人員績效考核流程1、績效考核內容與考核指標公司人力資源部在講解公司總體戰略目標和公司經營計劃時，根據工作分析充分了解具體技術崗位的工作內容和內容分工技術人員的工作內容。強調要結合公司整體戰略目標，確定所涉及的工程內容，審批技術人員的關鍵績效指標，并在此基礎上建立評價有效性的指標體系。一旦HR批準了技術績效指標，就會對指標進行分類，并由不同的員工評估這些指標。XZG績效考評主要采用自上而下的考評體系和由管理者評價的各項績效考評指標。與許多其他公司不同，該公司在評估過程中不評估技術人員的表現。員工的直接經理，但部門負責人評價不同的績效指標，如果包括財務指標，財務部評價，市場部評價業務標準。績效考核的內容分為項目考核和日常工作兩部分，其中項目考核占70%，日常工作占30%。具體內容見表2：表2績效考核內容構成表項目考核產品開發和改進、重要的生產問題和客戶投訴等日常工作工作規范的遵守、工藝文件編制、發樣品等2、績效考核周期由于該公司最初并未對技術人員所在崗位設置專門的績效考核方案，技術崗位的績效考核沿用公司整體的績效考核體系，績效考核周期也采用了公司整體的周期，而在后期針對技術崗位制定具體的績效考核方案時，對技術人員的績效考核方案中的績效考核周期并未進行更改，所以該公司對技術人員的績效考核是以月度考核為主，每月初對員工上個月的績效進行考核打分，并將考核結果反饋給上層管理者。3、績效考核主體該公司借鑒波導股份公司的由上而下的梯級考核法，技術人員由各部門負責人進行考核。在評估技術人員的績效時，財務績效由首席財務官評估，客戶績效由營銷和生產部門負責。由生產部門評定生產指標，具體的工作內容指標由技術人員的直接上級進行評價。4、績效考核結果的反饋和運用（1）發放績效工資技術人員的一部分薪酬與績效掛鉤，根據績效考核的結果，給技術人員發放績效工資，其月度百分考核計算方法為：績效考核工資=各分項得分合計/100*考核工資標準（原標準工資*10%，最低為500元）XZG公司對技術員工的薪酬是由固定工資和獎金構成的，對業績的考核在一定程度上會影響到獎金數額的大小，公司將績效考核與薪資中的獎金掛鉤，通過變動獎金來激勵技術人員工作，以此來達到提升技術人員工作熱情和工作效率的目的。（2）進行職稱評定公司對于技術人員所在崗位設定了相應的職務，每個職務所對應的職稱要求和職務津貼也不相同，職稱要求越高，職務津貼也就越高。具體如下表3所示：表3職務要求與津貼職務工程師技術組長技術經理技術主管技術總監職稱要求助理工程師初級工程師（一級）初級工程師（三級）中級工程師（一級）中級工程師（三級）職務津貼（單位：元）無500~10001000~30003000~50005000~10000每個職務試用期三個月，通過后每半年進行一次評定，評定將參考部門業績、個人考評和上下級評價。其績效考核的評分方法為：表4績效考核評分表評價CBA-AA+對應分數06080100160項目考核未開展工作未達到目標基本完成完成目標超額完成日常工作不合格基本合格合格評價為C級對應分數為0分，則視為不合格。評價為 A-對應分數80分，在日常工作方面則視為基本合格。基本合格的成績沒有獎勵，只有評價A100分合格，與160分A+超額完成，才有相對應的獎勵。員工技術員考核：一是注意工作不滿一年的考核，其余考核工作滿一年后考核（工齡自入職起追溯）績效好的員工有權在評估中獲得優秀的稱號。因為XZG公司對技術員工的薪酬是由固定工資和獎金構成的，所以當績效考核評定A+的時候，員工的薪資也會相應的提高。因為每個職務所對應的職稱要求和職務津貼也不相同，職稱要求越高，職務津貼也就越高，所以如果被破格給予職稱，該員工的薪資將會進一步與其他人拉開差距。不同的技術職位和薪水對應不同的技術名稱。XZG將績效考核結果與職稱考核相結合，既滿足了員工的物質需求，又滿足了員工規劃職業生涯的愿望。根據馬斯洛夫需求理論，江蘇XZG滿足技術人員生存、連接、成長三個方面的需求，鼓勵有內需外需的員工增加工作興趣。四、XZG公司技術人員績效考核現存問題通過對績效專家和技術人員的采訪，我們在現場調研了公司績效考核的背景，深入了解了公司目前在技術人員績效考核方面存在的一些不足。總結如下：（一）績效考核指標設定不科學首先，XZG技術人員的績效考核分為項目考核和日常績效考核，但兩者在績效定義上沒有明顯區別，形成了一個考核過程。員工對績效產生懷疑；二是在實施技術績效考核的過程中，對人員與部門的關系以及兩單位的差異沒有清晰的認識，導致績效指標不明確。因此，技術人員無法準確評估技術人員；最終，公司沒有專門的監督和管理結構來監督在技術上批準的績效評估系統中評估員工績效的過程。人員配備和績效考核在詳細的考核細則中，績效指標不是單獨的、量化的，考核更多是基于考核者的主觀感受。評價標準不明確，評分結果非常主觀，無法準確評價，導致對績效的評價。調研采訪了17名公司技術人員，但對于公司為技術崗位建立的績效考核體系，多位技術人員表示對績效考核指標和考核標準不了解，導致技術人員不清楚績效的重要性。根據之前的模型進行評價搜索，并沒有按照績效評價的內容進行搜索。同時，也有技術人員認為，績效考核屬于人力資源部門的范疇。而評估的結果幾乎是沒有用的。（二）績效考核內容設置不合理公司自2011年建立績效考核體系以來，考核體系并不理想，尤其是在市場競爭日益激烈的背景下，公司必須不斷完善發展戰略和整體考核體系。三年來，隨著公司整體運營體系的不斷完善，技術績效考核的內容也在不斷變化，以至于員工對操作系統的熟悉程度越來越低，對績效體系的了解也越來越少。甚至意識到行動的重要性。員工無法訪問的內容不會引起員工的注意，結果無效導致公司對結果做出反應做出不準確的判斷，然后發表錯誤的意見，進而改變績效指標，導致惡性循環。此外，人力資源部不進行崗位分析，崗位職責不明確。因此，在部門確定技術績效考核內容時，考核內容不一致或相對不顯著。關于技術人員的工作內容不包含在工作面試中，這意味著技術人員在某種程度上忽略了一項重要工作，并且很難聘請技術人員來完成這項工作。另外，在招聘技術人員時，不專注于主要工作，而盲目地按照面試內容進行工作，導致技術人員的工作績效低下，影響了利潤和發展。不少技術人員在采訪技術人員時也表示，績效考核的內容不一樣。結果，許多員工對這次審查的內容變得不清楚，不知道是否要這樣做。執行績效評估的能力繼續下降。與此同時，員工對整體績效考核體系的不滿情緒持續上升。（三）績效考核周期過短技術人員的工作內容具有一定的特點。XZG是一家主要從事新材料研發的公司。技術人員的工作主要是研發，他們的工作有一定的頻率。公司每月對技術人員進行考核，不根據項目實際進度進行考核，導致績效考核結果可能無法反映實際和完整的工作情況。（四）績效考核結果沒有得到有效的應用目前，公司正在積極推進技術人員績效考核的實施，但績效考核體系的建設并不能加快績效考核體系的實施，導致公司無法有效地廣泛運用工作。此外，雖然績效考核的結果會與專業技術資格的考核有關，但其影響可以忽略不計，有時甚至在考核過程中完全不確定。因此，公司技術人員的評價價值并沒有得到充分體現，只是一種形式。事實上，績效考核是公司和員工之間能夠相互交流，充分了解自己在工作中的優勢和劣勢的一種管理工具。同時，績效考核的結果也在一定程度上反映了公司在戰略決策、人力資源管理和業務發展等方面存在的問題。只有建立科學、公正的績效考核體系，公司與員工才能更好地溝通，激勵員工高效工作，提高公司整體利潤。五、XZG公司技術人員績效考核改進對策研究（一）基于工作分析完善績效考核指標企業發展的關鍵是制定企業戰略。人力資源規劃是戰略管理的基礎。專業性作為人力資源管理的關鍵單元發揮著重要作用。XZG在為技術人員制定關鍵績效指標時，他們的人力資源部門并沒有完全了解技術人員的工作內容和職責，甚至在評估工作中也沒有技術用語。分析導致后續出現諸多問題，促使技術人員吐槽。如果績效考核只是作為形式主義的一種形式存在，那么績效考核結果的信度和效度就不能形象化。因此，人力資源部門必須配合技術部門制定行動審查計劃。主管與技術人員交談，分析工程中的工作內容，解釋他們的工作職責，了解職位，解釋工作和其他相關工作的職責，了解責任級別和技術優先事項的實施。人力資源、技術領導和技術人員同意以通常的方式開發相關內容評估有效性。在對績效進行分析的基礎上，將績效的權重作為主要標準，根據工作來評價績效的表現效果。為具體的績效評估提供依據的行動，確定考核標準。在每次績效考核結束后，員工得到考核結果后，XZG公司人力資源部將組織績效考核小組對全體銷售人面進行面談交流考核意見，形式可以是多樣的，但是必須要有反饋結果存檔。在意見交流中，員工可以就考核的形式、考核人員的考核規范、考核結果的應用等提出意見，可以幫助XZG公司更好的完善員工績效考核程序和內容。此外，在意見交流中，員工也能及時了解到自己與考核要求的差距，及時發現問題并解決。XZG公司將這種事后交流方式形成公司管理慣例，使績效考核工作贏得員工的認可。（二）基于技術人員的工作特點設定合理的績效考核周期技術人員的工作多以項目為主，XZG每月進行一次技術績效考核，技術人員的績效可能在一定程度上并不能完全反映技術人員的實際情況。公司必須根據工作周期的月周期來改變績效考核，項目生命周期應該作為績效考核周期，以便技術人員能夠評估情況。為技術人員提供更準確的工作計劃。同時，將工作流作為績效考核循環，還可以改變績效考核的方式，將過程導向的績效考核轉變為績效導向，顯著提高績效。提升員工對項目成果的關注。（三）建立科學的績效反饋機制績效反饋是指經理和下屬在面試中將績效考核結果告知下屬，找出績效考核中最常見的缺陷及其原因，并根據分析結果計劃行動的過程。在對技術人員的績效進行考核時，XZG顯然沒有績效反饋，只是根據績效來獎勵，而這個重要的環節是對技術人員的采訪。結果，產生了疑問，有些人甚至不知道他們的績效獎金是如何分配的。同時，缺乏績效反饋也無助于企業全面了解技術人員的操作和最終狀態。僅僅為了判斷結果的好壞，很容易犯下決定的錯誤。缺乏績效反饋并不能促進員工在工作后期的成長。員工無法更好地了解他們的表現和現有的缺點。長此以往，員工就會對自己的工作失去信心。此外，公司無法制定和實施未來績效改進計劃，因此公司沒有及時發現和糾正績效評估計劃中的缺陷。（四）加強績效考核溝通環節在績效考核體系下的企業，首要就是要加強績效考核的執行力度，對符合企業績效考核標準的員工進行表彰、調薪、晉升等措施。其次就是對當前的考核計劃認真聽取和采納不同崗位的員工意見和建議，制定具體的符合各崗位的考核計劃。接著就是對員工的績效考核結果要有密切的跟蹤和交流。了解在完善的績效考核制度下，員工有什么不同意見和建議，有什么優點和缺點，使得企業為各崗位的員工指明需要進步和改進的地方，也要關注各崗位的員工在具體的績效考核下面臨的困難和阻礙，盡力為其解決困難。從而使員工對工作充滿熱情，讓員工的思維圍繞企業的考核措施運作，也使得他們在工作上更有創新和進取精神。一個企業要想有長遠的發展藍圖，一定要虛心聽取員工的意見和績效考核的結果反饋。這樣我們的考核標準才會逐步完善，不斷創新進步。六、結論績效管理作為人力資源管理在運營管理中的重要作用，有必要遵循組織的政策。從戰略層面發展績效評價體系成為公司功能設計的發展。近年來，XZG作為國內為數不多的以硅橡膠研發為主的公司之一，業務范圍逐漸擴大，為上市做準備，逐步適應上市要求。持續的政策調整需要對公司的內部決策過程進行適當的改變。技術人員作為公司成長的核心，是公司成長的核心，其績效考核方案不適應公司實際。本文全面了解了XZG公司對技術人員的績效考核方案，分析總結了技術人員對績效考核的態度和業務運營和績效改進評估潛在客戶的有效性，設定合理的考核周期，建立科學的績效反饋機制，培訓相關考核知識等四個方面對該公司技術人員考核中所存在問題進行了糾正，彌補了其在評估技術人員績效方面的不足。績效考核的主要目的不是有效管理員工薪酬和獎勵優秀員工，而是幫助企業和員工設定成長目標，實現成長提升績效，共同發展，提升企業和個人幸福感。改進問題，發現不足，彌補不足，最終達到有利條件。任何方案都是一種面對問題的有益嘗試，都會有其不完善性，本文可能由于本人的知識水平，時間限制等原因對XZG公司提出的對策仍然有一定的不足，但只是用來參考卻也足夠。而那些不足之處，便有