如何打造公司自己的培訓課程體系

一、建立公司自己的培訓課程體系勢在必行無數事實證明，對公司最有價值，最能帶來人員技能素質快速提高的培訓教材，莫過于公司本身的經驗教訓，公司員工在實踐中探索體驗出來的智慧結晶才是公司最佳的教科書。這樣的培訓內容，不僅讓員工感觸深，記得牢，用得著,增進人員快速成長，并且公司也能不停形成自己的知識積累，健全自己的知識體系。但問題是，許多公司并沒有形成自己的知識積累系統。公司現在普遍對員工培訓都很重視,也樂意為員工成長做投資,但是,當員工個人能力得到提高后一旦離開公司另謀發展,保存在員工個人身上的個體知識智慧，無法轉化形成公司共同的經驗。一種銷售精英走了，他的知識經驗也隨著帶走，諸多貴重的經驗資源隨著失傳，公司和新的人員還需要重新耗費大量的時間精力再培訓再探索再提高，周而復始，公司知識無法快速復制傳承,有些公司因此對培訓失去信心,甚至對培訓產生消極抵觸心理。那么，公司用什么辦法能夠將個人知識轉化成公司智慧,從而建立公司自己的知識體系，真正打造屬于自己的造血系統,這是許多公司共同關心的話題。

二、培訓課程體系開發總體思路課程體系的開發要結合公司總體發展戰略、發展階段以及人力資源規劃體系的總體規定進行，在系統的崗位分析以及基于崗位素質模型的基礎上展開，根據不同的能力層次及專業、崗位需求設計培訓課程構造，建立從崗位到能力到課程的培訓課程庫。在課程體系構成上,普通有四種模式,大家能夠根據公司實際狀況選擇:一是崗位型,這種模式是針對具體的崗位而設定的，相對而言工作量比較大，適合公司發展早期，崗位層級相對精簡時采用，讓各崗位很清晰自己在這個崗位層級所要接受的培訓課程，晉升到上級時需要學習哪些課程，因此針對性強。采用這種模式要特別注意的是，在設立課程體系時不要只局限在崗位技能層面，對員工綜合素質提高方面的課程也要特別關注。二是職能型。這種課程模式是針對工作職能進行劃分的，對于規模比較大、擁有多家子公司、分公司和事業部的集團公司，這種模式比較合用，這樣能夠最大程度的整合不同業務類型不同的課程類別。例如，把職能類型整合成產品研發類、商品企劃類、營銷類、人力資源類、行政管理類、物流管理類、采購供應類、操作技能類、職業素質類、銷售業務類、渠道拓展類、財務管理類等。采用這種方式要注意的是各職能之間以及部門之間課程的平衡，在設立通用課程的同時，要留心崗位素質個體差別規定。三是部門型。針對部門設定課程，這種模式對于規模小的公司能夠采用，能夠讓每個部門對本部門的常規課程一目了然，同時采用這種模式時要注意結合各崗位職能細分的特點，對崗位技能層面要加以關注。四是開發型。這種模式是結合人力資源開發的角度，針對員工職業發展規劃路線來設立課程，重要分為開發四階段：新員工培訓課程，員工基礎崗位技能培訓課程，崗位技能提高培訓課程，員工個人成長培訓課程。此課程體系重要根據矩陣模型構建，重要把全部的職位劃分為高、中和基層三個層次的課程。有助于公司人才培養的構造化，使人力資源不停增值。

三、建立培訓課程庫的實施環節和辦法

第一步：成立專班----領導掛帥，系統協作，全員參加現在公司普遍存在一種誤區，認為開發整頓公司內部的培訓課程這項工作，是人力資源部門的事情，有的甚至只依靠一種小小的培訓專人去完畢，這是不現實并且是不太可能的。建立適合公司自己的培訓課程體系，是一種龐雜系統的工程，也是個長久性的工程，特別是在體系建立的早期，要涉及全部崗位全部員工層級,需要協調公司各方面資源來完畢。絕對不是某一種部門或者是個別專人能夠單獨完畢的，而是個典型的一把手工程，需要公司領導親自出馬，成立專門的項目組這是做好該工作的前提。1、專班職責：對建立公司培訓課程體系項目進行統一管理，對知識提煉和培訓課程體系建立的流程、原則、形式、人員調配、時間結點控制等統一協調并提供必要的技術支持，對出現的問題集中解決。同時，通過項目小組的形式，整合資源，調動有關人員特別是各崗位的精英充足參加，引發大家對培訓課程體系的高度關注和重視，推動培訓課程體系順利進行。

2、人員構成：普通由公司老總親自掛帥，各部門、系統負責人親自參加，涉及人力資源部人員、各分管副總、部門經理、業務骨干精英、內部講師等，同時要特別引入行業內專家顧問加入到項目組，增強培訓課程體系的前瞻性和發展性。固然，在公司初步試點提煉知識時，項目小組人員能夠精簡，等構造清晰需要實質性知識內容提煉的時候再逐步根據工作進展狀況適時擴大人員范疇。

3、人員分工：公司老總重要掌控整個項目方向，并提供資源，對重大事項進行決策，對最后成果進行驗收。人力資源部重要是牽頭組織，負責建立培訓課程體系過程中大的事項安排和日常事務性工作，并提供必要的技術培訓支持。涉及會議組織，崗位分析、崗位素質模型、項目管理等必要技術的培訓，課程體系模式以及課程基本框架構造的擬定，核心崗位知識提煉的推動，培訓手冊的編寫督促，問題協調解決等工作內容。分管副總、部門經理和業務骨干負責對本部門、本系統的知識內容進行提煉、總結和完善。是提煉專項知識和編寫本系統、部門培訓課程的主力軍。外部專家、顧問重要起參謀和指導作用。某些核心性課程提煉，如營銷、生產、技術等課程，有外部有關專家或咨詢顧問參加項目小組中，知識經驗就能挖掘得更加進一步、專業。特別是在崗位分析以及崗位素質模型以及技能知識點的提煉環節，現在大多服裝公司在這些板塊相對比較單薄，如果借助專家的力量，會起到事半功倍的效果。

另外，公司普通員工在對培訓課程知識的補充修改完善的過程中，也起著一定的作用，項目組能夠根據需要適時調配資源。

第二步：知識素材盤點---挖掘歷史，盤點智慧，分類整頓

公司無論規模大小，都擁有自己屬于自己的文化和歷史，需要積累和培訓的素材也非常多。要從哪里下手進行整頓，這就需要項目小組首先進行知識盤點之后，共同討論擬定。1、范疇：只要與公司經營管理有關、對公司有用的知識（經驗教訓），都需要總結和提煉。不僅要盤點本公司的知識成果，更要對同行、對手及外界優秀的成果進行整合。2、類別：知識素材的梳理要根據公司所采用的知識體系模式進行歸類整頓，例如：

流程原則---各項業務的工作流程、規范原則、注意事項等

資料文案---各項工作文檔資料、業務記載檔案、客戶資料等

歷史事件---公司重大事件、內部經驗、教訓事故專有技術---公司特有的研發成果、專有技術，以及獨有的核心能力等。

行業經驗---同行、同類型公司、其它類型公司值得借鑒的經驗教訓

社會成果---如社會中的優秀的培訓類光盤，培訓類書籍、教材等3、提示：知識梳理是對公司知識文化的一次挖掘和提高，是一種很細致的環節，也是公司文化的一次積淀和總結，需要一種漫長的過程，再加上內容非常龐雜，固然，要注意公司不同于學校，只要適應公司培訓發展的實際需要，逐步完善就行，核心是要實用好用并且及時，因此一定要分清輕重緩急，重點突破。

對公司核心知識進行重點提煉總結，特別是對那些通過培訓能夠大力提高人員生產力或競爭優勢的核心部門或核心崗位知識，需要優先重點提煉總結。這重要涉及采購、研發、生產、營銷、渠道維護等業務部門和崗位。對不太重要或不太緊急的崗位能夠隨即逐步完善資料，如行政后勤部門的課程。通用性強的崗位培訓資料，如財務知識、信息化管理等，可直接從外部購置。4、工具分享：公司案例索引表這個表格是我們在對公司案例進行歸類整頓時慣用的，如果公司在網絡信息化管理方面有條件的話，也能夠把這些資料和案例歸類整頓在網絡文檔里，統一格式，由各部門在表格中按規定進行歸類整頓，一是便于查尋，二是實現共享，三是為培訓課程體系提供了大量真實的案例基礎和知識積累。序號類別案例名稱核心字內容提綱1公司發展類

2個人成長類

3生產類

4管理類

5營銷類

6服務類

7……

第三步：提煉核心知識–-理論、實踐、將來發展意識的統一在本土公司不停去追尋當代化發展的進程中，如果理論脫離了實踐，將是語言的巨人，行動的矮子；如果實踐得不到有效提煉，將是資源的浪費，品牌的貶值，如果沒有著眼于將來的發展意識，面對激烈的競爭，將會出現兵馬“先”動而糧草“未”行，必將給公司發展造成隱患。因此，在提煉核心知識時，要兼顧理論、實踐、將來發展意識的統一融合。

通過盤點，在擬定了核心部門、崗位知識后，就需要項目小組集中對核心崗位和部門進行重點知識技能點的提煉。核心知識技能點的提煉重要通過頭腦風暴的形式進行。普通由人力資源部人員主持，項目小組人員一起研討，大家針對某崗位需要的知識各抒己見，在一種開放的討論氛圍中，讓參加者充足發表各自的意見，先做加法，互相補充完善，進行腦力激蕩，激發團體智慧，集思廣益。然后再做減法，提煉智慧精髓，逐步擬定成稿。固然，為了提高效率效能，項目小組的人員并不是固定的，也并不規定全部組員都要全程參加，只有提煉到各自有關的部門和崗位知識的時候，該系統分管副總、部門經理、業務骨干人員都要參加，而其它部門人員能夠據情列席。但是，有一點要特別注意，在提煉某部門崗位知識的時候，它的上下游部門崗位的人員也需要參加，如討論營銷人員需要的知識，研發部門、企劃部門、客服部門等有關聯的部門崗位就要參加，方便他們提出對該部門人員的知識技能規定。

在提煉形式上，要按照崗位知識技能規定，擬定培訓課程模版或框架。模版或框架原則普通先由人力資源部人員擬定初步原則，大家討論修改通過，然后按照這些培訓模版框架填寫內容。普通而言，崗位培訓課程框架或模板普通需要根據崗位闡明書、崗位作業流程擬定。同時，普通能夠把培訓課程內容分成下列幾類進行整頓：崗位重要職責、崗位作業流程、需要含有的態度知識和技能、常見的問題及防備方法、經驗與技巧分享等。然后在每大類里面再繼續細分各個獨立的小類，直到不能細分為止。這樣知識的主次構造、核心環節都有了，形成了整個培訓課程的框架，在這個框架的基礎上，大家再往里逐步填寫內容。案例：管理類課程體系（部分）

管理模塊能力素質（示例）課程名稱（示例）自我管理自我發展目的管理、時間管理、情緒管理…學習能力思維導圖訓練、高效能人士的八個習慣…員工管理發展別人績效教練、員工培訓輔導…管理能力管理者的十項技能訓練卓越督導必修的十門功課如何選用育留人…團體管理團體建設執行力教練如何建設高效團體團體情商管理…戰略思維公司經營戰略規劃超越性思維訓練……關系管理人際理解、溝通九型人格分析人際溝通技巧…

不同崗位的培訓課程的簡繁程度并不同，要根據各崗位人員實際需要而擬定。普通來說，核心崗位的培訓課程內容要豐富具體些，而輔助性崗位的培訓課程就能夠簡樸些。崗位內部各具體知識也不能一視同仁，核心流程的知識或者人員容易出問題的知識能夠具體提煉，并盡量流程化、規范化、圖表化。如顧客投訴解決技巧；而輔助流程知識或人員容易掌握的知識能夠簡樸，如回款流程等。案例：顧客直接投訴的解決環節圖

操作指南：沒有爭論就沒有高論。知識提煉討論的過程，是一種集思廣益，思想智慧碰撞的過程。在討論過程中，大家按照職位闡明書、作業指導書、崗位任職條件、崗位技能規定等逐個分解提煉總結，這時經常會暢所欲言，天馬行空，出現跑題、糾纏細節甚至激烈爭執的狀況，這時就需要人力資源部人員和部門負責人員控制好討論的節奏和方向，穩定秩序。討論過程需要由專人進行統計打印，形成討論統計文檔，然后大家以這樣的文檔為基礎繼續修改完善，這樣在討論的過程中出現重復的論證和修改是常有的事情。而電腦和投影儀的運用能夠大大方便討論的效率，由于能夠把討論的過程文稿直接投放在墻上讓大家現場修改。

一種崗位的培訓課程擬定也不是一次討論就能完畢的，經常需要多次、數天甚至更長的時間。其中還會出現重復，如在后一種知識討論中，經常會發現前一種知識的局限性，這時就要回頭補充完善。這就需要參加的項目小組人員做好持久戰的準備。特別提示：在崗位知識提煉的過程中，必須本著對崗不對人的思想，必須是針對崗位原則規定提煉所需知識，而不要被現在本崗位在職人員的行為能力所影響。第四步：“四化”完善培訓手冊---文字化、流程化、音像化、原則化

崗位培訓知識的初稿框架完畢后，這時，崗位培訓課程還沒有完畢。還需要把培訓初稿通過手冊、內部網絡、郵件等形式，公布給大家，讓沒有參加的人員進行討論，提取意見，盡量把培訓課程補充完善。

把大家新的修改意見補充完善，項目小組審核通過后，培訓課程就能定稿了，這時能夠通過手冊、電子文檔、錄音、錄像等形式，把崗位知識盡量用文字化、音頻化、視頻化、圖像化等方式進行原則規范，把理論知識轉化成可看、可聽、可感受的行為原則流程，只有這樣才是復制傳承的基礎，這才是公司知識積累的貴重資料。通過圖文并茂的光盤、視頻資料或者內部網站上的共享文檔，這些都是學習型公司的典型做法。其中培訓手冊由于便于攜帶，制作簡樸等優點，就成了培訓課程的重要載體。

案例：某服裝品牌公司店長培訓手冊內容框架第一部分讀懂公司文化一、公司文化的功效二、公司文化的體現三、公司文化的目的四、店長如何引導員工實現公司文化目的第二部分

讀懂服務的品牌一、品牌與品牌定位二、產品定位三、服務特色定位第三部分

店長工作職責一、店長角色的定位二、店長應承當的工作職責三、店長日常工作的重點四、店長應有的權利第四部分

人員管理一、人員管理的內容及重點二、員工的培訓與輔導三、員工績效考核與激勵第五部分

貨品管理一、服裝材料基礎知識二、貨品的數量控制和調節三、貨品的陳列展示四、貨品的體系存控制五、貨品的盤點第六部分

賣場管理一、店面布局二、日常銷售活動三、促銷活動規劃的實施四、店鋪的資訊管理五、賣場安全管理與防損第七部分

服務管理一、人性化設計服務二、商品服務三、人員服務四、不同類型顧客的心理差別五、對顧客投訴的解決第八部分

優秀店長應含有的基本素質一、全方面的管理才干二、良好的溝通技能三、職業化素養四、自我管理能力……

第五步：提煉模式推廣---統一模板、強化培訓、逐步推廣

核心崗位、部門的培訓課程材料定稿后，人力資源部人員對教材進行格式統一，并按照部門、類型等統一編號歸檔，形成原則化的培訓資料。然后人力資源部就把這些原則化的教材以及討論的過程辦法等形成模板和樣本，向其它部門進行培訓輔導并逐步推廣，其它部門也成立項目小組，把這個總結提煉的流程重新走一遍，這樣各個部門的培訓課程就能完善起來，整個公司的培訓課程體系就逐步建立起來。

四、建立公司培訓課程體系的注意事項

（一）“本土化”改造和知識轉化

在培訓課程的編寫過程中，對外部培訓教材的引入和消化吸取非常重要。同時一定要對這些知識進行“本土化”改造和知識轉化，使本公司人員更容易接受。本土化改造重要由有關部門經理或業務骨干人員實施，他們根據本公司實際境況，對教材內容進行改寫或豐富化，加入本公司的實際運行狀況、操作原理、有關案例等，這樣，就把外部教材有效的揉進本公司的培訓課程體系中，讓公司的培訓課程能內外結合，更有實際意義和針對性，對員工和公司都更有價值。

（二）及時提煉更新

知識的更新日新月異，公司發展瞬息萬變，公司培訓課程體系要緊跟時代和公司發展的步伐及時更新，匯小流而成江海，積跬步而至千里，作為公司人力資源部要由專人負責對公司知識進行管理，把公司人員的最新經驗總結快速形成原則化文獻，公司人員的知識經驗也就會與時俱進。

在培訓課程日常完善和積累中，人力資源部重要起督促作用，定時督促部門人員進行課程的更新和知識的收集。部門經理和業務精英是日常知識完善和積累的重要力量，需要時常關注，真正起到公司知識專項小構組員的作用，把知識積累列入到自己的日常工作日程當中。具體分工參考以下：

公司知識類別具體負責規定公司/部門重大事件（成功或失敗）的案例分析涉及部門經理起草，人力資源部統一整頓歸檔，必要時團體共享規定在發生解決完畢一周內完畢。資料齊全，盡量提供文字、圖片、音像資料。員工工作業績提高的經驗分享與教訓總結具體操作人員執筆分享或由專人協助統計，部門經理指導，納入部門經理目的管理中各部門定時遞交資料（如：周、月會工作總結分析），涉及本部門成功經驗做法和失敗案例分析，此后改善建議等。公司重要內訓及重大活動人力資源部組織錄像分享，以備學習執行考核和復習觀摩規定畫面清晰，音質良好，要盡量錄編為光盤永久保存。外派學習學習人員負責整頓分享，人力資源部督促，有關部門協助執行。規定外派學習者在學完兩周內時間內，將外出所學整頓并轉化成課程PPT，給有關人員進行分享學習，制訂學以致用計劃并執行，同時，原始培訓教材資料歸入公司知識體系保存。

（三）公司文化保障

1、營造分享文化：公司的經驗積累建立在公司內部良好的分享和共享文化基礎上。這就需要管理者以身作則，主動向下屬傳授自己的經驗，真正關注員工個人成長，運用多個各樣的方式激勵和引導團體組員打開心扉，營造良好的團體學習的氛圍，例如：堅持召開晨、夕會，并提高會議品質，運用會議溝通的機會激勵體現杰出、業績突出的員工分享經驗；堅持對晨、夕會進行統計；堅持對核心崗位進行核心事件統計；堅持填寫“店鋪成長日志”中“每日賣場精彩故事分享”的工作；適時組織優秀員工進行成果報告或者演講。。。這些都是我們在日常管理中能夠經常運用的非常好的辦法，日積月累，積少成多，培養員工在實踐中總結提高的能力，在案例中學習精髓，在經驗中謀求規律，久而久之，這些點點滴滴的知識積累就會綻放出團體智慧的奇葩。2、領導機制健全。公司知識體系的建立是一種沒有終止的工作，需要公司歷代領導人共同關注的重要工作，如果沒有核心領導的高度重視和支持，公司的培訓課程體系很可能就會流于形式甚至會半途流產！

3、健全人力資源管理體系。公司培訓課程體系只是大人力資源管理體系當中的一種模塊，需要一種規范健全的人力資源管理平臺做支持。例如建立團體學習制度能夠推動共享的達成，將知識體系的建立與績效考核相結合，把課程研修與員工晉升融合，健全內部培訓師體系是確保培訓課程體系快速發展的源動力，把分享知識、開發編寫培訓課程的質量作為內部培訓師的重要考察項等方式都是完善課程體系的重要保障，只有人力資源體系各個模塊系統融合，才能夠確保此項工作的健康發展。ICBC培訓與發展

一、專業化、規范化的人力資源培訓體系：

中國工商銀行的發展是基于重視人的素質提高的可持續的發展，“人才為本，教育興行”是工行長久堅持的經營準則。數年來，工行始終致力于構建開放型、多元化、高效率的學習培訓系統，主動為全體員工提供靈活多樣的學習培訓機會，使每一位員工在最大程度地滿足公司整體發展戰略需要的同時，個人價值也能得到充足的體現和尊重，達成銀行績效改善與個人職業發展雙贏的目的。（一）以崗位勝任能力為基礎的培訓體系

現在工商銀行已基本建立起以崗位勝任能力為基礎、互有關聯、形成梯次的培訓序列，重要涉及新員工入行培訓、崗位資格培訓、職務晉升培訓等，以此來引導和促使員工有計劃、有目的地參加到職業生涯計劃和發展所需要的各類培訓活動當中。該培訓序列覆蓋了工行全部層級和崗位，完整反映了員工在個人職業生涯的不同發展階段對崗位能力、素質和知識的規定。與之相適應，工行正在設計開發分業務、職種與崗位層級的知識技能原則和培訓課程體系，每一位員工在上崗前將完畢崗位規定課程的學習培訓，并隨業務的發展接受持續不停的后續培訓，把員工納入到有序培養、能力逐級提高的軌道。（二）布局合理、優勢互補的培訓網絡

金融培訓學校始終是工商銀行開展員工培訓的重要渠道?，F在，工商銀行共擁有長春、杭州兩所總行直屬金融研修學院，以及33所一級分行所屬培訓基地。通過引入ISO10015國際培訓質量管理原則，工行在各院校中基本建立起了科學、統一、規范的培訓質量管理體系，院校的辦學能力得到明顯提高，學員能夠在院校中享有到高質量、多方位、個性化的培訓服務，滿足本身的培訓需求。為培養高層次、國際化的金融人才，工商銀行在香港設有培訓基地，同時與美、加、澳等世界發達國家的出名大學、商學院、跨國銀行以及專業協會建立了長久穩定的培訓合作關系?？傂袑⒏鶕薪洜I管理的重點和員工崗位的實際需要，每年選派若干批業務骨干參加海外團組培訓與專項研修，讓員工能夠實際接觸理解到國外金融同業先進的管理辦法、經營理念和業務品種，以培養出工行自己的精英人才隊伍。（三）領先業內、功效完善的網絡遠程教育系統

讓全行近40萬員工充足享有到學習培訓的機會始終是工行努力的目的。網絡遠程教育系統的建立使工行開展大規模員工培訓、滿足員工隨時隨處的學習規定正在變成現實。這一系統現在在國內金融領域處在領先地位，它依靠于工行的內部網絡，直接把培訓鏈條延伸至一線網點，全行近40萬員工特別是一線員工成為當代遠程教育的直接受益者。

為盡快構建員工自主學習的平臺，工商銀行在網絡遠程系統中為員工提供了近百門學習課件，一種以管理類課程、崗位資格培訓類課程、業務技能類課程為主體、覆蓋各重要專業門類的網絡虛擬課堂正在逐步形成。員工能夠根據自己的需要定制學習課程，隨時進行個性化的學習。該系統為每個參加學習的員工建立了個人學習檔案，員工能夠在網上跟蹤理解到自己的學習時間、學習進度和學習成績。（四）門類齊全、品種豐富的培訓教材體系

教材體系建設是工行開展員工崗位培訓的重要構成部分。工商銀行的教材建設立足于本行經營管理的具體實踐，同時吸取和借鑒了國內外金融領域改革發展創新的最新理論和實踐成果，含有較強的針對性、實用性、時效性和前瞻性。員工在參加某些重要培訓時都會提前拿到由總行統一組織編寫的配套的培訓教材。為擴大培訓的受益面，總行會及時對有關培訓內容進行整頓，以參考資料的形式發放到員工手中，讓員工在面授課堂之外隨時能夠接受到有關知識的學習，享有到培訓的成果。隨著員工培訓力度的不停加大，現在工行已經形成了涉及文字教材、多媒體光盤、網絡課件等在內的、形式多樣、門類齊全、適應崗位培訓規定、體現工行本身特色的崗位培訓教材體系。（五）高素質、開放型的培訓師資體系

工商銀行大力倡導“合格的管理者，首先是合格的培訓者”的理念，主動引導和吸引各級經營管理人員、業務骨干參加到員工培訓中來，現在全行有5000余名涉及培訓顧問在內的兼職教師活躍于各類崗位培訓的講臺，同時借助社會高校、科研機構的師資渠道，聘任優秀專家、學者，作為工行的兼職教師或客座專家，形成了一支面對各個層級員工培訓、構造合理、相對穩定的的師資隊伍。二、分層次、多渠道的人才培訓種類和方式：

“一流銀行，必須擁有一流的人才”，這是工商銀行致力于建設國際一流大銀行過程中所形成的基本共識。工商銀行根據建設當代金融公司的久遠需要，建立了高層次的經營管理人才、高水平的金融專業人才與高素質（技能）的操作型人才為基本框架的人才培訓格局，主動培養自己的金融人才隊伍，實現人力資本的增值。（一）新入行員工培訓

每一位新加入工商銀行員工都將接受120學時的集中封閉培訓，培訓內容涉及工行基本狀況及有關制度、崗位知識與技能、金融法律、參觀調研等，以協助新員工盡快融入工行的公司文化，樹立金融職業道德觀念，掌握推行崗位職責的基本技能和知識，完畢由“學校人”到“工行人”的角色轉換。（二）一線操作人員培訓

全部一線員工都有機會得到經常性、系統性、規范化的崗位技能培訓，以協助一線員工純熟掌握各項業務的操作流程和管理制度，提高規范化服務水平和防備操作性風險的能力，含有勝任崗位工作的素質。（三）專業技術人才培訓

工商銀行將根據業務發展的重點與方向，組織專業技術人才培訓有針對性地參加一系列含有前瞻性、引導性的專業培訓，協助專業技術人才及時補充和拓展有關知識和技能，哺育和提高發明性思維和創新能力，加緊培養一批理解國際金融慣例、熟悉資我市場運作規則，含有創新能力的新型金融專業人才和掌握職業技能優勢的高級專業人才，最大程度地適應當代金融創新迅猛發展的步伐，滿足業務發展創新對從業人員專業化、職業化的需要。（四）管理人才培訓

經營管理人員是各家銀行應對金融競爭、推動改革發展的核心力量。他們將定時參加當代經營管理知識的系統學習，以樹立和強化當代金融公司經營管理理念，轉變觀念意識，拓展知識領域，提高綜合素質，含有與國際接軌的觀念、素質和水平。同時，有發展潛力的中青年管理骨干將有機會被選派至國外出名大學進行系統的學習深造，優秀的中高級管理人員及后備干部能夠通過團組培訓的方式赴歐美等資我市場發達國家進行短期學習。

戰略驅動的公司大學建設近年來，許多國內公司紛紛建立公司自己的大學，但是，有些公司大學只重硬件建設而無視軟件建設，公司大學硬件環境賞心悅目、心曠神怡，然而在課程體系、內部講師體系、信息化支撐體系建設方面的投入卻投入不多，這種“外強中空”的狀況嚴重制約了公司大學的實質性發展，脫離了公司戰略驅動和服務支撐的運行機制，不能真正對公司戰略的實施落地起到公司大學應有的作用。我們認為一所不能有效支持公司戰略實施落地的公司大學只能是“有名無實”的公司大學，離真正的公司大學尚有巨大差距。正略鈞策公司大學咨詢中心曾為眾多公司大學進行過標桿研究和咨詢服務，在戰略驅動的公司大學建設方面積累了許多實踐經驗，并系統構建了戰略驅動的公司大學建設模型。戰略驅動的公司大學1993年摩托羅拉公司在中國設立了公司大學，由此拉開了中國公司建設自己的公司大學的序幕。現在，中國已有中移動、中石化、海爾、蒙牛、奧康、華為、聯想、吉利、春蘭、海信、金蝶、阿里巴巴等一批含有戰略眼光的公司開辦了自己的公司大學或商學院（見圖一）。圖一

中國公司大學發展演進圖但是，公司大學的建設不能脫離公司戰略驅動，公司大學中的組織管理體系、課程體系、內部講師體系、實施運作體系、評定管理體系、知識管理體系和信息化體系都需在在公司戰略目的指導下進行建設，也就是說公司大學建設是戰略驅動的邏輯成果。反過來，公司大學的建設也能夠有效支撐公司戰略的落地實施。但在我們實際調研中發現，公司大學和戰略脫節重要體現有三種類型：（1）“繡花枕頭型”，這類公司大學只重硬件無視軟件。我們說硬件是公司大學的載體，通過硬件能夠展示公司形象、提高學習的舒適性，同時學習培訓之余還是休閑度假的絕佳場合，于是某些公司一味地在硬件建設營造皇家園林、亭臺樓閣，甚至將高爾夫球場、游泳池、網球場、咖啡酒吧等搬進了公司大學。與硬件大投入形成鮮明對比的是公司大學的課程體系簡樸無序，內部講師隊伍嚴重短缺合格講師人才，更多地還是依賴于外部講師和專家專家。（2）“南轅北轍型”，這類公司大學的戰略規劃本身與公司戰略就沒有較好地進行有機匹配，出現了“兩張皮”現象。公司戰略講一套，而到了公司大學又講另一套，給學員造成了思想的混亂。舉個例子，一家公司擬定的公司人才培訓戰略目的是要大幅提高高層管理水平，增強戰略思維能力，而在公司大學的戰略規劃中卻根本沒有提及這個目的，還是將工作重心放在基層員工的技能提高上。（3）“刻舟求劍型”，這類公司大學的課程體系幾年不進行更新，針對公司的解決問題方式還停留在幾年之前的舊模式上，思維方式和觀念也很陳舊?，F在的時代是一種變化很快的時代，唯一不變的是變化，特別是全球經濟出現了較大危機，我們公司對此視而不見，不對應根據自己所處行業特點及早準備“冬糧”，公司大學內的課程體系也不對應做出調節的話，無異于自縛手腳，錯失最佳突圍時機。TCL領導力開發學院在成立之初，就將公司戰略和公司大學建設進行了緊密結合，他們將學院的功效定位為公司戰略的策源地，他們認為戰略思路需要通過公司大學這樣的平臺，在碰撞、研討、溝通、交流的過程中產生。同時，學院還是戰略推動的平臺，每年，公司領導都要在這里給許多組員公司進行戰略推導，從戰略目的，到核心成功因素，再到行動方案。從這個意義上看，TCL領導力開發學院起到了公司戰略的有力支撐作用。戰略驅動的公司大學建設模型正略鈞策公司大學咨詢中心通過廣泛研究國內外上百所公司大學建設狀況，梳理之后發現中國公司大學建設常見的問題有：（1）對公司大學建設缺少足夠認識，公司大學定位還停留在初級階段。公司大學真正進入中國只有十幾年的時間，并且真正被大家耳熟能詳也是近三年，許多人對公司大學的理解還很粗淺，有些認識甚至是有偏差的。于是，某些公司在建設公司大學過程中，只是簡樸的形式轉變，換湯沒換藥，并未真正體現出公司大學的核心價值和功效發揮。（2）公司培訓缺少久遠發展規劃，培訓目的變化頻繁。某些公司的培訓管理部門由于本身的定位比較低，無法將培訓工作和公司的發展戰略目的相結合起來，培訓工作完全是“跟著感覺走”，培訓目的忽東忽西，無法聚焦于公司久遠發展需要。我們的調研成果也顯示，國內70%公司每年會制訂培訓計劃，但卻沒有制訂培訓規劃，不能有效指導公司培訓的久遠規劃。（3）公司大學的組織管理體系不能充足支持公司大學的運行，尚需完善規范。許多公司大學是由公司內部的培訓中心轉變而來的，但是在組織管理體系建設方面沒有突破性的創新，以致公司大學的組織管理職能無法真正發揮。從國內外成功公司的組織設立經驗來看，公司高層領導的直接參加和主導公司大學業務開展，事實上是一條非常重要的因素。而縱觀國內的公司大學建設狀況，一把手掛帥并且真正參加的，并不是諸多。另外一種方面，國內許多公司大學的管理職能也有缺失，無法與公司大學的運行、內部講師的哺育選拔、課程體系構建、典型課程的定制開發、學習信息系統建設等工作相匹配。（4）培訓課程針對性不強，學時增加的同時員工還喊“培訓不夠”。某些公司在課程設立上沒有基于崗位能力需求來設計，尚未建立崗位素質能力模型，培訓工作做了許多，成果“口渴的仍然喊口渴”。（5）一味追求培訓的熱點和潮流，培訓課程體系規劃不夠健全。正略鈞策在數年咨詢實踐中總結出了培訓課程三級體系模型：從培訓課程構造來看，課程能夠分為基礎課程、通用課程、技能課程、激勵課程和觀念課程等；從培訓課程職能來看，課程能夠分為生產類課程、研發類課程、營銷類課程、服務類課程等；從培訓課程層次來看，課程能夠分為領導層課程、管理層課程、經理層課程、在職培訓類課程和新人培訓課程。但是某些公司的培訓課程追求潮流，走馬燈式請進市場上的“管理大師”，成果發現這些大師講的課程很熱鬧，但回到工作崗位發現許多學習內容并不能直接指導工作。（6）課程采購嚴重依賴于外部合作機構，自主定制開發的課程少之又少。傳統的培訓管理往往都是依賴于外部培訓機構的，幾乎沒有內部自主開發的課程，培訓管理活動事實上就是“課程選擇與采購”，培訓的效果和質量完全由培訓機構提供的講師決定，成果發現培訓后原來困擾很久的問題仍然存在，員工的能力也沒有得到很大幅度的提高。在這樣的背景下，自主開發課程就越來越多的公司開始采用，公司選擇某些內部需求量很大、市場上采購難度相對較大的課程交給公司內部講師來負責開發，融進公司內部案例，結合公司實際狀況，再采用某些新的教學技術手段，能夠有效提高培訓的效果。（7）公司嚴重匱乏內部講師，能上臺的講師授課技能和課件開發技能無法滿足公司規定。我們調研也發現，許多公司沒有建立內部講師培養選拔機制，內部講師授課技能水平低，尚未掌握多樣化的學習技術手段，缺失課程開發能力。（8）公司內部學習創新氛圍局限性，距離真正的學習型組織尚有很大差距。彼得.圣吉在《第五項修煉》一書中介紹學習型組織是一種充足發揮每個員工發明性的能力,努力形成一種彌漫于群體和組織的學習氛圍,憑借著學習,個性價值得以實現,組織績效得以大幅度提高的組織。可是國內許多公司內部學習氛圍不濃，員工疲于應付工作，公司對員工的培訓投入也非常有限。（9）公司學習活動還停留在傳統方式上，沒能與時俱進建設信息化學習平臺系統。針對這些常見問題，正略鈞策公司大學咨詢中心提出了“公司大學建設模型”，如圖三所示：圖三

公司大學建設模型我們將分八個模塊來構建公司自己的大學，這八個模塊能夠分為三個層面，即公司大學戰略定位層、組織運行與資源建設層、知識管理與信息化支撐層，它們共同搭建起來公司大學建設“大廈”模型?！按髲B屋頂”—公司大學人才發展戰略：這是公司大學建設的中樞系統