寧向東的清華管理學課·；筆記〔NO.18期〕寧向東的清華管理學課?筆記NO.18期文/王強-OH〔微信公眾號：王的學習筆記I霧滿攔江學友會昆明分會官方頻道〕小時候不懂事，總覺得“組織部〞這個詞很奇怪。為什么心肝脾肺腎、肌肉血管腦，和“部〞連在一起——那時候只知道人體組織。雖然組織可以作名詞、動詞、形容詞，但是這個詞總有一種“有機化〞或“有機體〞的意思。什么意思？本期講給你聽。?0087講§組織有效性1好組織是怎么樣的上一期講了各種組織架構形態，那么自然會有一個問題：哪一個合適你？要答復和個問題，就得知道如何去判斷組織的好壞與適應性。好壞的標準之一就是適應性。？課程摘要組織有效性I靜態有效是門檻，動態有效是內核。就是組織看起來是能有有效運轉實現目的的，同時動起來也真的就是這樣，而不是一動就散。就像是一個被刻意打扮成名門之秀的夜場女子，一開口一行動就暴露。稻盛和夫的日航改革I2021年前，日航十年五虧，當年宣告破產，一個月后從東京證券交易所退市。稻盛和夫臨危授命，接手改革之后快速扭虧為盈，實現公司重生和成長。這并不令人感到奇怪，畢竟他是“經營之神〞，但本文不是雞血故事，而是要分析他是如何做到的。奇怪的事來了——日航之前的組織架構和稻盛和夫接手后的組織架構是一樣的，都是矩陣式的。那么差異終究在哪？倒閉之前，日航的人認為：?作為國家航空公司，日本航空是不會倒閉，也不能倒閉，國家總會想方法讓它生存下去；?航空業是典型的周期行業，賺幾個億和虧幾個億幾乎就是天注定的事情。去年可能還大虧，今年的形勢好，什么都不用做，就會贏翻天；?國家航空公司，平安第一，本錢第二，所以這家公司中沒有一個適當的平安標準概念，它的平安標準比所有競爭對手都高，壞了就換新的。在這種理念之下，看似現代的組織架構完全沒有有效性。稻盛和夫的管理絕活叫做“阿米巴形式〞。要點是把企業的核算規模變小，變得可控，然后強調收益本錢核算，按照財務原那么來統領和管理公司。“阿米巴形式〞是核心，然后想方法讓所有人都遵從，或者圍繞這個形式。將各個部門的特征提取出來，賦以權責，圍繞本錢收益。比方有的部門雖然對收益沒什么奉獻，但是可以控制本錢，而有的部門直接面對客戶，就必須對收益負責，因為一線部門是經營工作的發力點。一線部門的支持部門提供的效勞，由一線部門購置，形成“內部競爭〃。權變I在上述案例中，一線部門是實現企業目的的主軸線，這需要從各種軸線中精準挑選和把握，選好后，決策權利就要進展恰當的分配，進而考慮不同軸線上管理功能如何獲得協同效應。這是一個根本順序。雖然有上述根本邏輯，但目前管理學界對于組織有效性的評價標準仍然不明確。早期有“四化〞理論：程序正式化、工作專門化、做法標準化、決策集中化。最后由于管理的復雜性，大多管理學家都聚集到“權變〞思想處，也就是詳細問題詳細分析。這種高度復雜的不確定性事物確實難以用一個與時空和事件無關的標準去度量。雖然沒有明確標準，但根本邏輯是有的：影響組織有效性的5個邏輯|五個影響組織有效性的邏輯?既定目的越明晰，越有利于組織完成既定目的，就越容易成為有效的組織；?一個組織越能利用它所控制和掌握的資源，就越容易是有效的好組織；?組織內部的各種職能越是可以得到和諧發揮，各種職能越容易被有效利用，組織就越容易成為一個好組織；?跟一個組織有關的人，要么是股東，要么是員工，甚至是客戶，都會覺得自己的滿意程度是可以承受的，這個組織應該就容易成為一個好組織；?一個組織越可以讓員工投入，給大家一個協作的環境和氣氛，這個組織越容易成為一個好的組織。邏輯都能看懂，但是按照這些邏輯做事就很難了。需要在工作理論中不斷使用，刻意練習。?課后考慮稻盛和夫先生從1983年就開場創辦一個研習性質的“盛和塾〞，有8000多名追隨者。當稻盛和夫決定拯救日航之后，有5500名弟子聯手發動55萬人來支持日本航空。這些人做的最小的事，就是給日航的員工寫信，為他們打氣。今天的課后，請你考慮一下這件事，它會促使你有怎樣的感想？I?088講§組織演化|百年老店，道道難關？課程摘要格雷納企業成長模型I格雷納〔1?￡?6W皿。1,1972,?哈佛商業評論？〕用演化〔evolution〕和巨變（］。丫01a］。口）來描繪企業開展中組織成長邏輯。寧向東結合他的理論，提出企業成長會經歷的五個階段：IGreiner組織成長模型四個危機I由圖可見，一開場企業都是因為一個人、一個產品、一個理念或者一個時代開場了自己的生命旅程。早期的公司比擬混沌，沒有明晰的制度和流程。之后漸漸企業變大，市場大了、產品豐富了，穩定變成了越來越重要的東西，開場需要重視企業家精神之外的東西，比方組織架構、制度體系，開場需要管理。格雷納說，這是企業第一個危機——指導危機。這時候要看指導能不能適應這個變化。組織通過讓指導人收斂，渡過第一個危機。有了正式組織體系，甚至有了職業經理人，這是企業成長的標志。但是很多經理人有大企業的經歷，同時也會帶來官僚主義和僵化癥。解決這種危機的方式有各種各樣，但是目的只有一個：讓能聽到炮聲的人做決策。分權的多少，取決于信息分布，信息分布越多，越該參與決策。就目前而言，有一種決策時間逐漸縮短的趨勢。極端如馬斯克，只留給自己10秒的決策時間，因為外界變化快。而寧向東也認為，盡量少開會，開會短。這個開會的例子反映了組織開展中的一個危機，這個危機的本質是，如何在制度體系根底上，還能給創新者留有空間。解決這個危機之后，自然有了適當的分權，但同時一個部分的不確定性會越來越大，任何一個點都可能成為影響全局的變數。這就是失控危機。要解決這個危機，需要配合分權過程建立控制體系。而假如控制體系缺乏彈性，也就是幾乎不靠人，只靠制度，那就會進入下一個危機——僵化危機。繁文縟節越來越多，活力越來越低，自我消耗嚴重，就像癌癥一樣。要解決這第四個危機，就要對人性進展開發，增強組織中合作氣氛，增強協作。?個人考慮再翻過去看組織遇到的四個危機和解決方法，都是暫時的和不穩定的，解決方法也只是暫時在更高維度上破當下的局。破局之后，新的問題上升到更高維度，如此循環反復。?課后考慮請你考慮一下你所在的企業，或你所熟悉的企業，它在組織構造的發育上，處于怎樣的階段？它所面對的問題，主要是哪一方面的問題？I ?089講§組織才能I對手就是學不會一個說不清，但是不得不說的重要概念——組織才能。?課程摘要資源才能學派I說不清的概念很多，比方清華校訓“自強不息，厚德載物〞出自?易傳?。如今雖然既搞不懂?易傳?，也很難解釋“自強〞這個概念，但是不阻礙很多時候對這個詞的需要和感受到的力量。彭羅斯〔1959〕認為，資源和才能是構成企業競爭活動與結果的關鍵。其后繼者形成了企業的資源才能學派。2021年威廉姆森獲得諾獎表示，假如企業領域還有諾獎誕生，那么資源才能學派有實力奪獎。那么才能在這個學派理論中所占地位如何？彭羅斯的原話是：企業是一個消費性資源的集合體，企業內部存在著通過特定資源的才能，促進企業成長。這句話意思簡單來說就是：類似于靈魂依附于肉體，才能也是依附于資源，資源是才能呈現的載體。才能需要學習、理論、反思、積累、上升…，而且還是多人合作下的，而資源只需要積累，因此才能更重要。到底什么是才能I日本制造業教父藤本隆宏認為，企業有表層競爭力和深層競爭力。企業制造才能、一樣信息和載體的重復消費作業才能是表層競爭力，只需要資源的堆疊即可，決定了質量、本錢等東西；而深層競爭力是信息的傳遞和改善。進一步，深層競爭力背后的東西，一種稱之為“組織才能〞的東西，也就是企業內部所擁有的各種管理資源，知識和組織程序是可以有效調度和約束員工行為的，這些東西的合力，支撐深層競爭力形成。而組織才能，那么是對別人，變得像掌控和調度自己身體及器官有機結合與工作的才能。這當然是理想狀態，在企業里做不到，只能盡可能接近。實現的詳細方法有企業文化、遠景目的、企業提供的一切資源和福利、組織風俗、指導魅力…甚至可能是員工熟悉的味道和感覺。廉價酒店的才能I假如要做廉價酒店，業務負責人應該是什么樣？可以是很多樣子，比方一個自己負責買菜的餐館老板的樣子，或者一個自己進貨開小店的店主的樣子，但絕對不能是珠光寶氣，典雅精致那種。前者具有一種小錢也賺，多賺一點是一點，比擬顧眼前，風險小收益小，全憑節省和勤勞掙錢的精神；而后者那么是大開大闔，投入多浪費多但是回報也多，風險大收益也大，底子厚撐得住謀求遠景開展的大格局精神，只合適大酒店。二者表層競爭力不同，隨后的深層競爭力也不同，組織才能更不同。二者要是互換，錯位，那一定是失敗。不要以為在大酒店干過就一定能做好小酒店，錯位了，就不會好。識別組織才能的標準I三條標準：?從你最有可能贏利的、忠誠度高的客戶開場考慮，你靠什么可以把他們抓得更緊。你所要依靠的組織才能，你如今的組織里面有嗎？比方，你如今要通過怎樣的動作，可以進步客戶忠誠度，可以增加客戶的轉換本錢，也就是說他分開你，需要付出更大的代價，等等。然后，你反復考慮你的這些動作，是與組織中哪些特定資源嚴密相關的，而這些資源背后更為根底的才能是什么呢？?從你獨有的、具有戰略意義的產品想起，終究是什么東西可以讓你的產品如此不可替代？是低本錢，還是優異、獨特和卓越的產品性能？是怎樣的組織才能保證著這些產品如此與眾不同？?你的組織有一些別人沒有方法獲得的戰略性資產，比方像清華大學，它的歷史、校友關系、社會聲譽，在高等教育體系中的影響力，這些都是極其獨特稀缺的，我在清華園學習生活了30多年，雖然到如今也不能準確地概括清華大學的獨特才能是什么，但我覺得一定跑不出上面這些內容。所以，我覺得只要想方法把這些資源利用充分了，清華大學的將來就一定會比今天好。?課后考慮本課講了一個不容易說清的概念：組織才能。課后，請你考慮一下這個概念，談談你所在組織的組織才能。I如同解釋“靈魂〞，或者“意識〞、“認知〞，也是很難，難以定義。但是其作用非常顯著且重要，大致類似于“才能〞。這個才能是一種各方面資源和次級才能的有機結合與恰當配比使用，“有機〞和“恰當〞是關鍵，而往往不在于資源和刺激才能的絕對值大小。總之一句話：適宜才是最好的。但是適宜，包含時空事人等多維信息，絕不會一成不變。 ?090講§組織邊界I文化也在起作用組織的界限在哪？它的規模到底該多大？?課程摘要科斯的邏輯I羅納德?科斯〔RonaldH.Coase〕，兩屆諾貝爾經濟學獎得主的邏輯：假如沒有企業組織，所有人就只能在市場上出售他們的勞動力、半成品。這樣做顯然效率低下，屢次會談和交易產生大量的交易費用。假如有一個企業將某一個行業的流程承當下來，專門用于處理會談和交易環節，物品消費者就可以集中精力打造產品，社會整體效率會提升。但是在企業內為“產品經理〞效勞的人并不是越多越好，假如賣出最終產品的利潤缺乏以維持企業本錢，那就是超過規模了。當然這只是一個簡單的模型。企業尋求增長和擴大，也就是邊界的擴大，這一方面是擴大利潤，另一方面是降低管理本錢，二者必居其一。企業文化的作用I好的企業文化的作用主要是降低管理本錢。中國社會，地盤文化，以及基于此的社會認同和身份認同。人是靈敏的，可變通的；歐美國家，機械文化，以及基于此的極其邏輯、機器設計和程序。人是經過加工的僵硬的，不可變通。地盤文化會增加管理本錢，阻礙創新，內耗蠶食，難以擴大；機械文化需要人來適應設計邏輯和程序，強調“標準化〞，講流程，便于擴張，但本錢極高。中國特色：雙線管理I公司大了，學習西方，中小企業不能盲目模擬。中小企業正在成長時期，企業邊界很有彈性，崗位本身也很具有彈性，管理的人也很具有彈性，使得企業制度也需要很有彈性來“適應〞這些“彈性〞。因此指導要學會雙線管理，一方面要有制度，另一方面心中還是要有人，以及人和人之間的關系。?個人考慮中國特色的雙線管理非常普遍，從企業到政府都有。也導致了很多事情存在“潛規那么〞。但這些潛規那么都是反復博弈最優策略選擇下的結果，雖然很多人不喜歡，但是頑固地存在，其背后必然有相應規律。不喜歡的人無非是這些潛規那么不符合他們利益，然而在某些特定原因下，這些潛規那么的產生和存在才能保證某個時期整體利益最大化，如假設不然，該規那么會自動崩塌。比方古代倡導的綱常倫理，如今不管再怎么提倡都不會興隆，就是因為違犯了當下的利益格局。這是從時間方面來說，從空間和文化方面也是一樣，歐美國家的機械制度搬到中國，也沒法直接用，寧向東說的就是這個道理。?課后總結今天的課講了組織邊界的邏輯，組織的邊界取決于市場交易和組織內部管理費用的比擬。而組織的邊界和管理費用呈現相反的關系，用文化和擺人頭的方法降低管理費用，對于眾多的中國企業，是一個不能忘掉的管理原那么。I ?091講§組織變革I做企業就是不歸路好組織都是變革出來的；組織的好，不是一成不變的，變化中維持“好〞的動態平衡。唯有變，才是組織中唯一不變的東西。?課程摘要想創業，準備好了嗎I寧向東的創業三問：第一問：創業想成功嗎？看起來是廢話的問題，包含著兩個層面的內容。其一，你怎么對待成功，這是人生觀價值觀的判斷，很多人沒想過；其二，假如企業的“成功〞與你期待的成功不符，你會做嗎？第二部分就引出后面的問題。第二問：創業成功意味著什么？1.有人投錢，公司有了一個估值；2.要靠智慧、堅持、努力奮斗把估值變為實實在在的業績。這就意味著，走上條不歸路。第三問：你累了，會停下來嗎？企業家背負了很多責任，上面有政府責任，下面有員工責任，中間有合作伙伴和股東責任，你想停，別人不想停。選擇做企業家就是選擇一種困難的生活方式，權利背后意味著責任，財富背后意味著辛勞。變革，就是企業家生存的方式；變革，不僅要改變自己，更重要的是改變組織。也就是說，企業家可不能自我修為高，獨善其身就可以了，還必須盡力“普度眾生〃。唯一不變的是變革I1993年，當時的三星掌門人李健熙在位于法蘭克福的三星德國總部就說：除了老婆孩子，一切都要變；2001年，任正非在其著名文章?華為的冬天?中寫到：我們一定要推行自我批判為中心的組織改造和優化運動；十年之后的2021年，任正非說：在繼續前進的過程中，不能沿著過去成功的老路走下去，首先要自我批判。正因為長期堅持自我批判不動搖，才活到了今天。這些企業家身上可以看到一個核心理念：做企業，唯一不變的就是變革；只有