國際核心競爭力培訓第1頁/共50頁國際上現在劃分企業分成四類：三流企業靠出賣勞力，所得無幾；二流企業靠出賣低附加價值產品，利潤菲薄；一流企業靠出賣高附加價值產品和技術，利潤極為豐厚；超一流企業，出賣標準和規則，出賣過了時的核心技術和能力，達到控制市場，進入壟斷，謀取超額的利潤。第2頁/共50頁品牌低附加值技術標準勞動力第3頁/共50頁6.1競爭力、核心競爭力和國際競爭力一、競爭力概念與原則二、核心競爭力的概念三、國際競爭力的概念第4頁/共50頁一、競爭力的概念1.傳統的經濟學家把競爭力視為企業占有基本生產要素———勞動力、資金和自然資源方面所擁有的相對優勢。2.增長經濟學家則根據大量統計分析結果,指出傳統要素在當代經濟增長中的作用甚微,認為企業內部革新與效率是構成競爭力的要素。3.經濟歷史學家則根據國家經濟發展史的研究結果,認為競爭力受外部環境影響較大,競爭力就是企業家和企業在適應、協調和駕馭外部環境的過程中成功地從事經營活動的能力。4.美國競爭力委員會主席、摩托羅拉公司董事長兼總裁喬治·M.C.菲什(George.M.C.Fish)認為,競爭力是企業具有較競爭對手更強的獲取、創造和應用知識的能力。第5頁/共50頁界定競爭力的內涵應遵循以下原則:1.目的性原則2.系統性原則3.動態性原則4.開放性原則第6頁/共50頁企業競爭力定義：P21在市場競爭過程中，企業通過自身要素的優化及與外部環境的交互作用，在有限的市場資源配置中占有相對優勢，進而處于良性循環的可持續發展狀態的能力。第7頁/共50頁二、核心競爭力核心競爭力是伴隨知識經濟而產生的一個概念,是傳統意義上競爭概念的深層次發展。普拉哈拉徳與哈默爾在《企業核心競爭能力》一文中將核心競爭力定義為“企業開發獨特產品、發展獨特技術和發明獨特營銷手段的能力”。喬治·斯托克(GeorgeStalk)在《計劃評論》一文中將核心競爭力定義為“能為擴大生產線提供測度標準的個人技術和生產技能的結:合。”維娜·艾麗(VernaAllee)在《知識進化》一書中指出:“核心競爭力是使公司能持續開發新產品和開拓市場的特性。”著名的麥肯錫管理顧問公司則提出,核心競爭力是某一組織內部一系列的技能和知識的結合,它具有使組織的一項或多項業務達到世界一流水平的能力。普拉哈拉徳與哈默爾在進一步描述核心競爭力時提出了一個非常形象的“樹型”理論,他們將企業比作一棵大樹,企業的最終產品是果實,最終服務是葉子,樹枝是結合產品與服務的戰略業務單位,樹的根系就是企業的核心競爭力。第8頁/共50頁表企業資源的分類有形資源

金融性資源：企業的融資能力、企業內部產生資金的能力物質性資源：企業設施和設備、原材料的供應人力資源：員工的培訓、經驗、知識水平、應變力組織資源：企業的組織結構、控制和協調的機制無形資源

技術資源:專有技術,包括專利、知識產權、貿易秘密、商標及相應的知識創新資源:技術開發人員、研究設施、設備聲譽:在顧客中的聲譽、在供應商中的聲譽、品牌形象企業文化:規章制度、倫理、觀念、道德資料來源:藍海林.核心專長的分析和確認.企業管理,2000,3第9頁/共50頁識別和判斷核心競爭力的特征(1)核心競爭力是價值高的競爭能力。(2)核心競爭力是稀有的競爭能力。(3)核心競爭力是難以模仿和學習的競爭能力。核心競爭能力必須是不易被其他企業模仿和學習的,且模仿和學習的成本很高。在下面三種情況下形成的企業的核心競爭力很難被競爭對手所模仿和學習:①企業核心競爭力的形成有其獨特的歷史經歷和條件;②企業核心競爭力與其所表現的競爭優勢之間的聯系不易被清楚分析;③企業核心競爭力的形成與一定的社會人文環境有關,包括社會文化、價值觀念及習俗傳統等。(4)核心競爭力是難以被替代的競爭能力。第10頁/共50頁具體的特征1.具有核心能力其產品就能有高的附加價值。2.一般難以模仿與學習。3.不可替代性。4.帶有獨占性，也不會輕易轉讓。從動態角度，還需要考慮以下四個能力即：學習能力，創新能力，應變能力和企業文化的凝聚力．核心競爭力是具有高價值的、稀有的、難以被模仿和替代的,使企業能在競爭中取得優勢并得到可持續生存與發展的能力。第11頁/共50頁（二）構成與相互關系1.企業核心技術能力--它是核心能力的基礎。2.企業核心制造能力--是如何將R&D的成果轉化為生產優勢，進而形成企業的產品競爭優勢。3.企業核心的營銷能力--是如何將技術優勢轉化為產品優勢進而轉化為市場優勢，為市場所認可。4.企業組織協調管理核心能力--包括企業機制、組織機構、企業文化、信息傳遞、價值觀、積極性、創造力和凝聚力等。5.企業戰略管理的核心能力──涉及到以上核心能力和資源的結合、定位、配置和效率發揮。以上是從靜態的角度考慮的，從動態角度，還需要考慮以下四個能力即：學習能力，創新能力，應變能力和企業文化的凝聚力．第12頁/共50頁三、國際競爭力的概念國際競爭力是競爭力資產與競爭力國際化過程的統一。資產是指固有的(如自然資源)或創造的(如基礎設施);所謂國際化過程是指將資產轉化為經濟結果(如通過制造),然后通過國際化產生出競爭力的過程。國際競爭力的因素：國際競爭力取決于五種不同因素的組合,即變革因素、變革過程、環境、企業自信心和工業序位結構的組合。變革因素包括人力資源、金融活力及自然資源;變革過程本身則依賴于工業效率、企業內部的創新與企業的外向性;環境涉及社會經濟活力、市場導向、政府干預程度及社會與政治的穩定性;企業自信心反映了企業經理們對其所在國(或地區)國際競爭力的評價與判斷;工業序位結構反映了各國(地區)出口工業在國際市場貿易份額中所占的比重及其貿易額的增減變化狀況。企業國際競爭力不僅包含了一國現實的競爭力,也包含了其潛在的競爭力。第13頁/共50頁競爭能力在具體形式表現為企業的經營競爭能力品牌競爭能力研究開發競爭能力人力競爭能力產品競爭能力技術競爭能力企業核心競爭力處于核心地位，使競爭者難以超越。國際競爭力是一個綜合指標。第14頁/共50頁6.2國際競爭力的主要類型一、國際競爭的分類二、全球市場競爭的特點三、多國市場競爭的特點四、大宗貿易市場竟爭的特點第15頁/共50頁國際競爭主要類型1.全球市場競爭2.多國市場競爭3.大宗貿易市場競爭第16頁/共50頁國際競爭的主要類型┌──┬──┬─────────────────────┐│跨││進出口貿易在生產、銷售中的比重││國││││├──┼──────────┬──────────┤│公││高│低││司│││││├──┼──────────┼──────────┤│在││全球市場：│多國市場：││該│主要│計算機、商業客機、│軟飲料、快餐食品、││行││小汽車│居民銀行業││業│││││├──┼──────────┼──────────┤│的││大宗貿易市場：│純國內市場：││地│次要│玩具、紡織品、│大多數個人服務業││位││糧食、礦產品│(理發、牙醫)│└──┴──┴──────────┴──────────┘第17頁/共50頁1、全球市場及其競爭特點

2、多國市場及其競爭特點

3、大宗貿易市場及其競爭特點

4、純國內市場及其競爭特點第18頁/共50頁1、全球市場及其競爭特點（1）全球行業的產品通常是技術和資金密集型的，所要求的產品開發費用和固定資產投資規模都是巨大的。（2）跨國公司占主導地位，國際貿易在該行業的生產、銷售中占據很大的比重；例如美國的波音、麥道和歐洲的空中客車這三大跨國公司幾乎完全壟斷了世界大型商業客機市場；（3）全球行業的國際競爭不是在一國一地之間展開，而是表現為跨國公司體系與跨國公司體系之間的“牽一發動全身”的整體競爭。第19頁/共50頁2、多國市場及其競爭特點（1）競爭的規模

①國際競爭規模是地方性而不是全球性的，跨國公司之間的競爭是在—個個相互獨立的各國國內市場的內部展開的；②國際市場表現為許許多多的國內市場的簡單集合，各國市場的供求與競爭的態勢之間沒有直接的聯系。（2）競爭的焦點

①競爭的焦點集中在市場營銷環節，集中在以各種手段影響消費者的購買決定和品牌選擇；②跨國公司在多國行業的優勢，主要不是來自于生產技術上的優勢，而在于其市場營銷管理技術上的優勢。第20頁/共50頁3、大宗貿易市場及其競爭特點（1）大宗貿易的生產廠商一般小而分散，跨國公司在大宗貿易市場上，只起相當有限的作用；（2）國際競爭主要采取價格競爭的形式，供求平衡主要通過在世界性的交易市場上當眾拍賣成交；（3）大宗貿易市場上銷售的商品本身的生產技術都比較簡單，科技水平、組織能力相對地不很重要；（4）具有政治性。如“多邊纖維貿易協定

”。第21頁/共50頁4、純國內市場及其競爭特點（1）產品一般不進入國際貿易，也沒有跨國公司參與經營；（2）競爭是在本地企業之間；（3）企業一般不直接受到國際競爭的沖擊，主要是間接地受生產資料市場上要素供求關系的影響。第22頁/共50頁6.3企業競爭戰略選擇一、行業結構與競爭同行業內企業間的競爭的幾種表現形式（邁克波特-競爭力模型）二、企業競爭戰略的選擇（成本領先、差異化、集中戰略）三、價值鏈和國際競爭第23頁/共50頁一、國際市場競爭戰略研究

邁克爾·波特邁克爾·波特被譽為“現代競爭戰略之父”，是現代最偉大的商業思想家之一。他的四部著作不僅為他奠定了商界泰山北斗的地位，更是企業的高層在制定戰略的指路燈。1980年出版的《競爭戰略》1985年出版的《競爭優勢》1990年出版的《國家競爭優勢》1998年出版的《競爭論》第24頁/共50頁邁克波特的五力模型一個產業是由一群生產相近替代產品的公司組成的。一個產業內部的競爭狀態取決于五種基本競爭作用力：進入威脅、替代威脅、買方侃價能力、供方侃價能力、現有競爭對手的競爭。（見下圖）這五種競爭力能夠決定產業的獲利能力，它們會影響產品的價格、成本、與必要的投資，也決定了產業結構。企業如果要想擁有長期的獲利能力，就必須先了解所處的產業結構，并塑造對企業有利的產業結構。第25頁/共50頁邁克爾波特五種競爭力模型潛在進入者供方

買方

產業競爭對手現有公司間的爭奪替代品

新進入者的威脅供方侃價能力

買方侃價能力

替代品產品（服務）的威脅第26頁/共50頁當前市場競爭環境的基本特征分析競爭戰略的實質就是將一個公司與其環境建立聯系。一個產業內部的競爭狀態取決于五種基本競爭作用力，即：1.進入威脅；2.替代威脅；3.買方侃價能力；4.供方侃價能力；5.現有競爭對手的競爭這些作用力匯集起來決定著該產業的最終利潤潛力和產業競爭的強度。第27頁/共50頁1、進入威脅①規模經濟②產品歧異（品牌忠誠）：企業形象或品牌忠誠③資本需求（資金要求）：即投資要求④分銷渠道：銷售網絡的控制⑤政府限制⑥其它限制：如：專有技術、原材料來源優勢、地理位置優勢、經驗曲線效益（即在一種產品的生產過程中，產品的單位成本隨著公司積累的經驗增加而下降）第28頁/共50頁2、現有競爭對手的競爭六個方面3、買方的侃價能力買方的集中程度；買方數量；買方轉換成本；買方信息；后向整合的能力替代品；克服危機的能力；后向整合——收購，兼并上游的供應企業前向整合——收購，兼并下游的批發，零售商；第29頁/共50頁4、供貨商的議價能力投入的差異；產業中供方和企業的轉換成本；替代品投入的現狀；供方的集中程度；批量大小對供方的重要性；與產業總購買量的成本；前向整合相對于后向整合的威脅；5、替代品的壓力替代品相對價格表現；轉換成本；客戶對替代品的使用傾向第30頁/共50頁二、國際競爭戰略選擇基本類型成本領先產品差異化成本聚焦聚焦差異化

降低成本差異化寬廣的目標狹窄的目標競爭范圍第31頁/共50頁（一）總（低）成本領先戰略P32低成本戰略的意義形式：簡化產品低成本戰略；改進設計低成本戰略；材料低成本戰略；勞動力低成本戰略；創新低成本戰略；適用條件和風險例：瑞典宜家300億美元（90年代初）低廉價格的優質產品，豐富的品種、個性化的設計-自己搬回家組裝第32頁/共50頁宜家-低價格策略（Price）低價格策略（Price）

IKEA的經營理念是“提供種類繁多、美觀實用、老百姓買得起的家居用品”。這就決定了宜家在追求產品美觀實用的基礎上要保持低價格，實際上宜家也是這么做的：IKEA一直強調低價格策略。那么宜家是如何在保持“美觀實用、種類繁多”的基礎上實現低價格策略的呢？實際上，低價格策略貫穿于從產品設計到（造型、選材等）、OEM廠商的選擇/管理、物流設計、賣場管理的整個流程：第33頁/共50頁OEM是英文OriginalEquipmentManufacturer的縮寫，按照字面意思，應翻譯稱原始設備制造商，指一家廠家根據另一家廠商的要求，為其生產產品和產品配件，亦稱為定牌生產或授權貼牌生產。即可代表外委加工，也可代表轉包合同加工。國內習慣稱為協作生產、三來加工。第34頁/共50頁

1、低價格思想貫穿于產品設計始終

1）宜家的低成本設計理念及模塊式設計方法2）先確定成本再設計產品3）產品設計過程中重視團隊合作4）能夠為了節省成本而考慮得面面俱到2、宜家不斷創新以降低成本3、為了降低成本與OEM廠商密切合作4、宜家與顧客合作打造低價格5、宜家的全球生產管理及物流體系有利于降低成本6、平板包裝策略降低成本第35頁/共50頁（二）差異化戰略P34涵義；在產品、服務和企業形象等方面與競爭對手有明顯的區別，以獲得競爭優勢而采取的戰略。形式和內容；產品差異化戰略；（質量、性能、創新）服務差異化戰略；形象差異化戰略；適用條件和風險第36頁/共50頁例斯沃琪：差異化營銷差異化營銷是20世紀90年代營銷領域方興未艾的新名詞，瑞士手表品牌斯沃琪（Swatch）自20世紀80年代誕生以來，以差異化的設計與營銷手法行銷全球，不斷給人們帶來驚喜……瑞士手表曾一度占據世界手表市場的絕大部分，但20世紀70年代美國鐵達時、日本精工及香港廉價手表的崛起使得瑞士表領地盡失（1983年其全球市場占有率不到15%），只能踞守在高價珠寶手表市場，以勞力士、浪琴等名表作為最后的驕傲。斯沃琪本是瑞士手表收復失地的賭注。它是一種能防水防震的電子模擬表，制造成本很低，定價從40美元到100美元不等，但有多種鮮艷顏色可供選擇。十多年來它不負眾望，成功地幫助瑞士表重拾昔日輝煌，重新占領世界低檔手表市場。1992年，瑞士手表全球市場份額達到53%，這巨大的變化背后，斯沃琪功不可沒。斯沃琪是如何做營銷的：設計上，斯沃琪極其講究創意，新奇、怪異、有趣、時尚、前衛是它的風格，永遠的改變是它惟一的不變，故而享有“潮流先鋒”的美譽。

第37頁/共50頁區別于其他手表，斯沃琪定位為時裝表，以充滿青春活力的年輕人為目標市場。它以“你的第二只手表”為廣告訴求，強調它可以作為配飾不斷換新而在潮流變遷中永不衰落。自1984年起，斯沃琪更為每一款手表設計了別出心裁的名字，個性化的色彩更濃，市場反應更加熱烈，甚至每年還會有一兩款成為收藏家追逐的目標。促銷方面，斯沃琪絕招更多。它不斷推出新款，每款推出5個月后就停止生產；在里斯本博物館設有斯沃琪陳列專柜，有拍賣行對不再銷售的斯沃琪進行拍賣，斯沃琪專賣店在人多的時候甚至要叫號入內！這種種刻意、非刻意的手法使得原只是時尚品的斯沃琪也成為經典，為顧客所期待，為收藏者所矚目。在宣傳推廣上，斯沃琪承襲了其運動、活力的風格，偏愛新奇的、不平常的活動，每每伴有強烈的主題，甚至帶點反傳統、叛逆的色彩，讓斯沃琪的品牌個性充分張揚。“永遠的創新，永遠與別人不同”，斯沃琪差異化的營銷給這個品牌創造了無窮的魅力，也為世界手表市場增添了一道變幻多姿、時尚亮麗的風景。分銷渠道-----控制銷售網點-高檔百貨公司第38頁/共50頁（三）重點集中戰略P253涵義；企業或事業部集中在市場或產品的某一部分。形式和內容；產品線重點集中戰略；用戶重點集中戰略；地區重點集中戰略；低市場占有率重點集中戰略；適用條件和風險第39頁/共50頁西南航空：聚焦戰略的成功在美國，西南航空公司不是最大的航空公司，但它卻是1973年以來每年都能盈利的航空公司。專注于細分市場，是西南航空聚焦戰略的成功所在。西南航空抓住了航空市場的空隙，不到大城市間的長途“熱線”湊熱鬧，而是專注于短途航運業務，以此降低航空費用，不斷開辟新的航線。通過提供較低的價格讓人們覺得乘飛機比坐汽車更經濟，用高水準的服務讓人們更愿意選擇他們的飛機，從而不斷擴大市場范圍，提高公司的知名度。西南航空公司通常會選擇其他航空公司收費高而服務并不太好的市場，以較低的價格、較高的服務水準進入并占領。保持有吸引力的低價位（他們的票價可以只是別的航空公司票價的1/5到1/3）的同時又能獲得可觀盈利，其原因在于他們的成本節約。西南航空只使用一種型號的飛機，盡量選擇二流機場，通過提高飛機的使用效率、更有效地使用登機通道、減少管理費用、降低營運開支等方式節約成本，提高收益。此外，公司還通過廣告使西南航空票價低、航班多的兩大特點變得家喻戶曉、深入人心，“仍是原來的低價，仍是以往那么多航班。愉快的旅程從這里重新開始”是他們最富創意的廣告語，6個月之內西南航空即成為加州最大的航空公司并且業務不斷拓展。第40頁/共50頁價值鏈和國際競爭

1、價值鏈的概念和構成

2、戰略環節和競爭優勢

第41頁/共50頁價值鏈企業基礎設施人力資源管理技術開發采購管理來料儲運生產加工成品儲運售后服務下游價值活動上游價值活動利潤第42頁/共50頁1、價值鏈的概念和構成（1）價值鏈的概念企業進行一系列互不相同但又相互關聯的創造價值的過程或稱為“增殖活動”過程的總和，即構成企業的“價值鏈”。（2）價值鏈的構成（參考圖）價值鏈可以分成兩大部分

①下部：企業的基本增殖活動（一般意義上的“生產經營環節”），