國際企業管理

之企業組織設計上一講主要內容企業進入的決策

經營組合矩陣的演變與發展

企業戰略的類型企業戰略的實施與控制本講主要內容復習管理學中的“組織”國際企業的組織結構的發展國際企業組織結構的類型組織為戰略服務企業的戰略為了適應國際環境而調整企業組織結構服從于企業的戰略需要國際環境企業戰略企業組織結構內部條件公司組織架構1、公司戰略2、環境因素3、公司發展階段4、技術因素5、職能單位獨立性6、企業人員素質組織設計影響因素管理學中組織含義與類型的回顧動詞：組織（organize）是指通過組織結構的設計和再設計，對組織中每個單位、每個成員在工作執行中的分工協作關系做出合理的安排。名詞：組織（organization）是指一群進行共同活動的人的集合。組織工作包括：設計組織結構配備人員——人力資源管理運行組織變革組織與組織有關的幾個概念管理幅度與管理層次什么是職權？集權與分權崗位說明書組織結構圖常見的組織結構類型直線制職能制直線職能制事務部制矩陣制集團控股型網絡型國際企業組織結構的演變企業生產經營國際化階段組織結構演變1.初級階段2.早期生產階段3.生產過程標準化階段4.產品創新與多種經營發展5.全球性合理化管理階段出口部出口部/國際事業部國際事業部全球性產品/區域組矩陣式組織結構全球性產品/區域組織結構國際業務部出口部全球性矩陣式組織結構海外銷售額占企業銷售總額的百分比產品和區域的多種經營國際企業組織結構的類型國際事業部結構事業部＋國際部門優點：企業可以有效的了解國際市場的信息，加強對國際業務的監控，培養國際經營管理人才缺點：人為割裂國內業務和國際業務的聯系經理職能部門國內1國內2國內3國際部門甲乙職能部門全球性職能組織結構全球性＋職能組織結構優點：重點放在管理職能上，有利于發揮職能部門的專業化水平，減少管理層次缺點：1.權力過于集中；

2.職能部門脫節，不利于協調

3.不利于多樣化的經營方式

4.對環境評估不一致，企業總體戰略方向產生偏差總經理總部職能部門全球生產部全球銷售部全球采購部全球技術部全球性區域組織結構按照區域劃分的事業部制優點：1、重視各子公司的利潤中心地位；

2、減少總公司的協調和管理工作；

3、因地制宜缺點：1、難以協調多產品生產

2、浪費管理人員

3、各自為政總部北美地區歐洲地區拉美地區中東、非洲遠東地區

世界范圍的地區結構全球性產品結構以產品劃分的事業部制優點：1、有利于市場細分，新產品研發

2、有利于生產和銷售的統一

3、有利于國內市場和國際市場的協調缺點：1、不利于配置企業資源

2、不利于同地區不同產品部門的工作

3、難以發揮國際管理人員的能力總部世界范圍的產品集團或分部A世界范圍的產品集團或分部B世界范圍的產品集團或分部C地區甲（國內）地區乙(國際）職能單位職能單位世界范圍的地區產品分部結構混合型以上幾種全球性組織結構的綜合優點：靈活缺點：不規范矩陣式組織結構優點：協調力強缺點：多頭管理總部產品分部A產品分部B產品分部C區域 1區域2區域3

全球矩陣結構國際企業組織結構變化的最新特征：1、扁平化趨勢2、網絡化趨勢國際企業組織結構的選擇和設置企業組織結構的選擇因素1、保證企業的總體戰略2、組織簡潔而經濟3、企業自我調整能力4、不斷創新的精神國外組織機構的設置（一）分公司注意：分公司本質是母公司的一個部分，不是獨立的法人，沒有獨立的名稱，是外國企業（二）子公司注意：子公司是母公司的控股（合資）企業，是獨立的法人，是本地的企業一般而言，實力強的企業，可以選擇分公司的形式。續前：

國際企業的人力資源管理人力資源計劃

國際企業根據自己的目標、企業發展戰略以及環境的變化，科學地預測、分析企業在未來地多國環境中的人力資源供給和需求的狀況，從而制定相應的政策和措施以保證企業在適當的時間和一定的部門及崗位上獲得所需人員，并使企業和員工的長期利益等到滿足。人力資源計劃的層次：戰略和戰術制定人力資源計劃的步驟預測和分析建立目標編制計劃評估人員的招聘和培訓人力資源計劃工作分析外部環境分析需要人員數目內部選拔外部招聘候選人人員的招聘和培訓

人員配備的任務？

（1）從組織需要的角度看，人員配備必須保證組織機構的每個崗位都有合適的人選，注意組織后備干部的建設，建立和提高員工對組織的忠誠感。

（2）從成員個人的角度看，人員配備工作應力求使每個人的知識和能力得到公正的評價、承認和運用，使每個人的知識、能力和素質在工作中得到不斷的發展和提高。

人員配備的工作內容和程序？

（1）確定人員需要量。

（2）選配人員。

（3）制定和實施人員培養計劃。

（4）人員考評。

外部選聘和內部提拔的優缺點比較？

（1）外部選聘

是根據一定的標準和程序，從組織外部的眾多候選人中選擇符合空缺職位的工件要求的管理人員。

①優點

有助于利用外部優勢，平息與緩和內部競爭者的緊張關系，為組織帶來新鮮空氣。

②缺點

ⅰ可能外聘管理人員不熟悉組織內部情況和缺乏一定的人事基礎。

ⅱ組織對應聘者的情況無法深入了解。

ⅲ內部員工積極性受打擊，可以使組織運行的績效受到影響。

（2）內部培養和提升

是指隨著組織成員能力的增強在得到充分的證實后，便委之以需要承擔更大責任的高一級職務。

①優點

ⅰ有利于鼓舞士氣，提高工作熱情，調動組織成員的積極性。

ⅱ對選聘對象事先就有比較好的了解，可以保證選聘工作的正確性。

ⅲ被聘者了解組織情況，上任后便可迅速開展工作。

②缺點

ⅰ容易激化同事間的矛盾，可能造成“近親繁殖”現象。

ⅱ在企業急需短缺人才時難以及時滿足需要。人員的招聘和培訓培訓的目的和意義提高員工的整體素質提高員工的工作技能員工的自我發展和自我實現對新進入企業的員工的同化作業培訓的基本方式外部培訓內部培訓崗位培訓國際企業管理人員的培訓請進來，走出去國際企業管理人員的選擇國際企業管理人員的來源母國人員東道國人員第三國人員國際企業的用人原則全世界的重要職務都由母國人員擔任任用東道國人員管理海外子公司，母公司由母國人員管理不考慮國際，只是選擇適當的人員國際企業管理人員的選擇國際企業管理人員的選擇標準管理能力適應能力專業能力國際企業管理人員的儲備建立人才數據庫國際企業管理人員的考核國際企業管理的績效考核人員績效考評的含義績效評估或業績評定，是指按照一定的標準，利用科學的方法，收集、分析、評價和傳遞有關員工工作行為和工作結果方面信息的過程。人員績效考評的基本程序確定目標建立業績期望監察完成的工作評定績效與員工一起回顧和討論反饋過程國際企業管理的人員流動流動的原因工作能力管理開放管理控制工作報酬基本工資國外工作獎金國外工作津貼回國待遇國際勞資關系管理國際勞動力市場的差異生產方式不同勞動力的國際流動勞動力的穩定性就業保證國際企業管理與員工的關系工會組織類型工人參與管理國際工會組織國際自由工會聯合會（ICFTU）歐洲工會聯合會（ETUC）國際勞工組織（ILO）領導

內容和作用

（1）內容

領導工作的實質在于領導者在充滿藝術性的領導過程之中，巧妙將組織成員個人愿望和需求的滿足與組織目標的實現結合起來。為實現這種結合，領導工作包括了其他與人的因素相關的活動內容，如激勵、溝通、營造組織氣氛和建設組織文化等內容。

（2）作用

領導活動對組織績效具有決定性的影響。領導的這種決定作用具體表現在如下三個方面：

①溝通協調作用。

②指揮引導作用。

③激勵鼓舞作用。（1）經濟人假設①內容

這是對人性的一種早期的、傳統的認識。這種觀點認為人是以一種合乎理性的、精打細算的方式行事，人的行為是由經濟因素推動和激發的，個人在組織中處于被動的、受控制的地位。

②對管理和領導工作的影響

在這種認識下，管理者激勵下屬的主要手段就是“胡蘿卜加大棒”，即運用獎勵和懲罰手段來激發和誘導人們以組織或管理者所期望的方式來行事，做出組織或管理者所要求的行為。

（2）社會人假設①內容

這是初期的人際關系論的思想。這種觀點認為，人是受社會需要所激勵的，集體伙伴的社會力量要比上級主管的控制力量更加重要。

②對管理和領導工作的影響

按照這種假設進行管理，領導得就應該關心和體貼下屬，重視人們之間的社會效關系，通過培養和形成組織成員的歸屬感來調動人的積極性，以促進生產率的提高。

（3）自我實現人假設

①內容

這是人際關系論發展到后期的思想。這種觀點認為，人是自我激勵、自我指導和自我控制的，人們要求提高和發展自己，期望獲取個人成功。他們將追求自我實現看作自己工作的最根本目的。

②對管理和領導工作的影響

從這一觀點出發，企業就應當把人當作寶貴的資源來看待，通過提供富有挑戰性的工作，使人的個性不斷成熟并體驗到工作的在激勵。

（4）復雜人假設

①內容

這是20世紀60年代末70年代初以后出現的一種體現權變思想的人性觀。這一觀點認為，現實組織中存在著各種各樣的人，不能把所有的人者簡單化和一般地歸類為前述的某一種假設之下。相反地，應該看到人是千差萬別的，不同的人以及同一個人在不同的場合會表現出不同的動機和需要。

②對管理和領導工作的影響

根據這種權變認識，管理者對人進行激勵的措施和領導方式也就應該力圖靈活多樣，做到因人、因問題和因環境不同而采取相應的領導策略。

（5）自由發展人假設

①內容

20世紀80年代西方管理理論發展到企業文化階段而由此提出的。企業文化地現代管理下不為例的四大創新（人本復歸、產權管理、風險規避、企業文化）之一，認為在破除了人身依附觀念的現代企業中，由契約關系形成的雇用關系還不足以充分調動人的積極性，需要的是一種真正的、全面的人與人之間的信任與平等關系，只有在這種工作環境中，人們才能自主地、酌情地處理問題，達到一種全面而自由發展自己的境界。企業文化管理理論