班組長綜合管理技能授課講師：授課時間：目錄（一）、班組長在制造企業(yè)中的角色（二）、班組長的日常管理工作（三）、生產(chǎn)過程中的核心業(yè)務(wù)（四）、車間目標(biāo)管理（五）、其他管理項目一、班組長在制造企業(yè)中的角色班組長是制造企業(yè)的基本細(xì)胞，是企業(yè)管理的基礎(chǔ)。同時，班組長是企業(yè)中人數(shù)相當(dāng)龐大的一支隊伍，班組長在制造企業(yè)的角色定位和綜合素質(zhì)的高低決定著企業(yè)的政策能否順利地實施，因此班組長責(zé)任和角色至關(guān)重要。

班組長的現(xiàn)狀什么叫干部？干﹕有干勁的﹑干凈的﹑干練的

=

我們要的是有干練的思維﹑沖天的干勁﹑將現(xiàn)場清理干凈的干部。部﹕按部就班的﹑布置的﹑部隊的=

我們要的是有軍隊一樣紀(jì)律的按部就班的會布置工作的干部。合起來﹕干部=會指揮的的有干勁的人﹐就是干部﹗班組長的四大角色班組長的三大任務(wù)1、完成目標(biāo)要求

第一線監(jiān)督者目標(biāo)：PQCDSM

具體做法就是把以下的四項進行優(yōu)化。人：徹底的貫徹標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)，促進技能提高措施的落實。物：徹底進行重點質(zhì)量保證產(chǎn)品管理、場地定位管理、成品管理、報廢品管理。設(shè)備：促進質(zhì)量保證管理，配置故障預(yù)警。方法：修正標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)，配置自主校驗。

質(zhì)量狀況成本狀況交期狀況100目標(biāo)達到100%2、工作的標(biāo)準(zhǔn)化及升華

·應(yīng)有的模式·理想的狀態(tài)·預(yù)期結(jié)果問題差距什么樣的結(jié)果好呢？目標(biāo)結(jié)果如何？現(xiàn)狀·實際的模式·預(yù)想中的狀態(tài)·預(yù)想不到的結(jié)果改善的心得

l

改革無限。總想著現(xiàn)在還很差l

說干就干，多說無用l

不讓金錢溜走，以智慧取勝l

化解問題。多問五次“為什么”l

拋開所有固定的觀念千斤頂原理------持續(xù)累加的小變化也可創(chuàng)造出大奇跡；老辦法只能創(chuàng)造老業(yè)績，要創(chuàng)造新業(yè)績，必須有新辦法。3、培育部下

技1、造就人材A、提高自身的技能并傳授給部下，對人類而言就是自己磨練自己。B、培養(yǎng)后繼者

C、培養(yǎng)新人

A、向全體部下描敘在自己的工作崗位上打算怎樣做的夢想。B、怎樣訓(xùn)練自己成為集體的核心領(lǐng)導(dǎo)。C、展示集體的目標(biāo)，給予每個人工作任務(wù)并讓其能充分伸展個性。D、制定作為集體的崗位規(guī)定及規(guī)則，并要求全員遵守。E、與全體部下對話以謀求思想上的交流。2、形成集體形成團隊班組長的基基本職能認(rèn)知教育認(rèn)識企業(yè)與與產(chǎn)品認(rèn)識管理基基礎(chǔ)角色與自我我認(rèn)知日常管理物料管理設(shè)備管理人員管理環(huán)境管理方法法管管理理機能能管管理理交期期管管理理成本本管管理理質(zhì)量量管管理理安全全管管理理現(xiàn)場場改改善善分析析問問題題發(fā)掘掘問問題題改善善問問題題管理理實實踐踐問題題員員工工處處理理團隊隊溝溝通通能能力力訓(xùn)訓(xùn)練練人際際關(guān)關(guān)系系計劃劃管管理理時間間管管理理過程程管管理理落地地的的果果實實經(jīng)驗驗邏邏輯輯直直覺覺常常識識管管理理低處處的的果果實實過程程改改善善，，IE、、LP等等高處處的的甜甜果果可生生產(chǎn)產(chǎn)性性設(shè)設(shè)計計流程程改改造造BPR知覺覺式管理嚴(yán)密密督督導(dǎo)導(dǎo)式管理系統(tǒng)統(tǒng)化化管管理理二、、班班組組長長的的日日常常管管理理工工作作班組組長長的的工工作作通通常常與與日日復(fù)復(fù)一一日日、、繁繁雜雜聯(lián)聯(lián)系系在在一一起起，，假假如如用用新新方方法法、、新新思思路路展展開開，，可可以以開開辟辟一一個個新新天天地地。。主要要內(nèi)內(nèi)容容一））現(xiàn)現(xiàn)場場管管理理的的十十大大內(nèi)內(nèi)容容二））日日常常管管理理工工作作報報表表類類別別指指標(biāo)標(biāo)類類/確認(rèn)類/異常類/基礎(chǔ)類三）周別管理理工作：指標(biāo)類/基礎(chǔ)類四）月別管理理工作：指標(biāo)類/基礎(chǔ)類（一）現(xiàn)場管管理的十大內(nèi)內(nèi)容1、保持和改善完善保持企業(yè)最高層領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)中層領(lǐng)導(dǎo)車間主任/班班組長員工日本企業(yè)對工工作功能的看看法西方企業(yè)對工作功能的看法創(chuàng)新保持2、關(guān)注結(jié)果，重重視過程強調(diào)以過程為為主的思考方方式，因為人人們只有通過過對過程的改改善才能得到到更好的結(jié)果果。如果原計計劃的結(jié)果沒沒有實現(xiàn)，那那么肯定是某某個過程出了了問題。假如不重視過過程，PDCA/SDCA循環(huán)，QCD（質(zhì)量量、成本、交交貨期），TQM（全面面質(zhì)量管理）），TPM（（全員生產(chǎn)維維修）以及JIT（準(zhǔn)時時生產(chǎn)體制）），所有這些些在不注重過過程的企業(yè)內(nèi)內(nèi)實施都會失失敗。關(guān)注員工的動動作：有無存放動作作？有無多余的空空手等待？有無斷點和不不連續(xù)？有無單手作業(yè)業(yè)？有無人員頻繁繁走動而不作作業(yè)？有無人員在焦焦急的尋找？？有無人員在等等待？有無人員1小時都不抬頭頭？……3、遵照PDCA/SDCA循環(huán)APDCImprove/改進和完善Adapt/調(diào)整plan/計劃Check/檢查do/做，執(zhí)行ASDC

Maintain/保持

Adapt/調(diào)整standardization/標(biāo)準(zhǔn)化

Check/檢查do/做，執(zhí)行4、以數(shù)據(jù)說話A、解決問問題，需收集集、分析相關(guān)關(guān)數(shù)據(jù)，進而而得出科學(xué)的的結(jié)論；絕不不可憑“經(jīng)驗驗、直覺、感感知”草率從從事。B、日常統(tǒng)計計、計劃、實實施報表，QCD數(shù)據(jù)表表是現(xiàn)場采集集的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)據(jù)。100%保證證5、視下一道工序序為客戶不接受不合格品“不接受、不不制造、不傳傳遞”不合格格的產(chǎn)品是品品質(zhì)控制的氛氛圍。實現(xiàn)品質(zhì)“100%符合”的最大大化。百萬機會缺陷陷數(shù)（DPMO）單位缺陷數(shù)(DPU)××1,000,000百萬機會缺陷陷數(shù)(DPMO)=一個單位中的的出錯機會6、標(biāo)準(zhǔn)化標(biāo)準(zhǔn)A、標(biāo)準(zhǔn)就是是樣板，是所所有工作的依依據(jù)，它將成成為生產(chǎn)活動動的基礎(chǔ)。B、標(biāo)準(zhǔn)顯示示了迄今為止止所能想到的的關(guān)于物品的的狀態(tài)及工作作的做法中最最完善、最優(yōu)優(yōu)秀的一面。。C、標(biāo)準(zhǔn)也是是可以通過技技術(shù)進步、技技能的提高、、改善而不斷斷提高的。質(zhì)量觀念貫穿穿制造過程質(zhì)量基準(zhǔn)完全的標(biāo)準(zhǔn)化化操作具體的日常工工作中，應(yīng)該該這樣做：7、5S——將現(xiàn)場可視化化A、Seiri（整理，，即把不必要要的東西清除除出現(xiàn)場）B、Seiton（整頓頓，即把留下下的東西歸類類）C、Seiso（清掃，，即對設(shè)備及及周圍環(huán)境進進行徹底清潔潔）D、Seiketsu（（清潔，即運運用上述三項項原則并注重重自身行為））E、Shitsuke（（素養(yǎng)，即自自覺性）對每個人都必必須單獨確定定遵守5S的的相應(yīng)義務(wù)。。是否制訂有有5S的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)？員工們遵遵守這些標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)嗎？員工們們應(yīng)根據(jù)必要要每小時、每每天或每周收收集數(shù)據(jù)并填填入圖表或檢檢查單中。為為了建立自覺覺性，有必要要每天下班前前填寫有關(guān)數(shù)數(shù)據(jù)。8、消除Muda（浪費）1、過量生產(chǎn)產(chǎn)引起的Muda2、庫存引起起的Muda3、次品/返返工引起的Muda4、動作（行行動）的Muda5、加工過剩剩的Muda6、“等待””所產(chǎn)生的Muda7、運輸過程程（搬運）中中的Muda8、管理的Muda設(shè)備6大浪費1、停工時間A、因設(shè)備引起起的停工時間間B、應(yīng)組裝、拆拆卸和調(diào)整所所帶來的停工工2、速率損失A、空閑和轉(zhuǎn)換換的損失B、運轉(zhuǎn)速率降降低3、不合格的損損失A、開車穩(wěn)定前前的損失B、工藝損失（（廢料、返工工及不合格））如果發(fā)生問題題，首先去現(xiàn)現(xiàn)場檢查發(fā)生問題題的對象立刻采取暫時時性的措施查找問題產(chǎn)生生的真正原因因使應(yīng)對措施標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化，以避避免類似問題題再次發(fā)生浪費Muda9、異常管理檢查表不合格發(fā)生部部門年月日日內(nèi)容摘要：保養(yǎng)檢查表A、計劃變動：靈活地應(yīng)對對生產(chǎn)計劃，，有計劃地實實施操作規(guī)程程、訓(xùn)練計劃劃，就能夠應(yīng)應(yīng)對變化，順順利地開展生生產(chǎn)經(jīng)營活動動。B、設(shè)備異常：為了使異常常停止成為零零，應(yīng)把握故故障、不良的的主要因素，，明確與專業(yè)業(yè)檢修的任務(wù)務(wù)分擔(dān)，按照照檢修基準(zhǔn)書書的要求，切切實維護管理理好設(shè)備并對對設(shè)備加以改改善。C、產(chǎn)品異常：三現(xiàn)主義缺乏問題意識識的表現(xiàn)如何解決問題題現(xiàn)象問題原因?qū)Σ吆饬俊⒆粉櫦凹翱刂聘纳瞥沙尚Ю纾涸O(shè)備故障率10%確認(rèn)并定義問問題What,When,Where,Who,How,Howmuch目標(biāo)：設(shè)備故障率5%我們觀察到的的…現(xiàn)象是否正常常？跟標(biāo)準(zhǔn)與目標(biāo)標(biāo)的差距？其差異是否不不該存在？操作失誤，維維護不利為什么會發(fā)生生異常？治標(biāo)：對故障設(shè)備及及時修理治本：提升人員的意意識和能力如何改善異常常？如何尋找異常常的原因？1.到現(xiàn)場：第一一時間掌握第第一手真實可可靠資訊2.看現(xiàn)物：去接接觸感覺實體體東西，發(fā)覺覺其有何差異異3.作處置：即時時做出暫時因因應(yīng)對策，以以免損失或情情況更惡化4.查原因：積極極發(fā)掘根因，，并立即進行行改善行動5.標(biāo)準(zhǔn)化：做到到不二過,檢討現(xiàn)行標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)或修改更新新標(biāo)準(zhǔn)，以防防止再發(fā)發(fā)。解決現(xiàn)場異常常問題的方法法10、安全管理創(chuàng)造一流、健健康的工作環(huán)環(huán)境是企業(yè)和和管理層的工工作重要內(nèi)容容。不安全的條件件+不安全的的設(shè)備+不安安全的行為=事故3N-4M-5S3N----Noaccepting,Nomanufacturing,Notransferring4M----Man:激發(fā)最大的競競爭意識；Material:達到合理的投投入產(chǎn)出；Machine:保持最高的開開工率；Methods:應(yīng)用最佳的手手段與途徑。。5S----整理、整頓、、清掃、清潔潔、習(xí)慣杰出班組長自自我檢查表（二）日常管管理工作報表表類別及使用用日常使用表格格指標(biāo)類確認(rèn)類異常類基礎(chǔ)礎(chǔ)類類其他他班組組長長日日常常表表格格一一覽覽表表日常常工工作作內(nèi)內(nèi)容容1、瀏瀏覽覽今今日日生生產(chǎn)產(chǎn)安安排排計計劃劃與與確確認(rèn)認(rèn)前前幾幾天天SQCD情況況的的狀狀況況統(tǒng)統(tǒng)計計。。2、晨晨會會1、巡巡查查、、監(jiān)監(jiān)視視工工作作場場所所2、實實施施操操作作者者觀觀察察和和改改進進，，提提升升作作業(yè)業(yè)技技能能3、解解決決現(xiàn)現(xiàn)場場出出現(xiàn)現(xiàn)異異常常1、確確認(rèn)認(rèn)下下班班時時的的各各類類生生產(chǎn)產(chǎn)數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)并并匯匯總總報報告告2、確確認(rèn)認(rèn)向向?qū)Ψ椒酵ㄍㄖ牡氖率马楉棧ǎü舅疽笄螅?、下下班班小小結(jié)結(jié)會會工作作開開始始前前工作作進進行行中中工作作結(jié)結(jié)束束前前三、、生生產(chǎn)產(chǎn)過過程程中中的的核核心心業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)晨會會每天天10分鐘鐘晨晨會會制制度度給給自自己己帶帶來來的的好好處處：：一、、及及時時了了解解生生產(chǎn)產(chǎn)狀狀況況，，確確定定實實施施計計劃劃二二、、及及時時對對生生產(chǎn)產(chǎn)質(zhì)質(zhì)量量問問題題進進行行通通報報三、、及及時時表表揚揚和和批批評評四四、、員員工工素素養(yǎng)養(yǎng)得得到到提提升升每天天晨晨會會時時領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)總總是是先先向向員員工工問問好好，，員員工工再再向向領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)回回禮禮，，時時間間一一長長員員工工自自然然養(yǎng)養(yǎng)成成了了一一種種相相互互打打招招呼呼的的好好習(xí)習(xí)慣慣。。特特別別值值得得一一提提的的是是：：為為了了提提升升員員工工的的素素養(yǎng)養(yǎng)，，還還制制定定了了一一些些文文明明禮禮貌貌用用語語。。譬譬如如打打電電話話時時必必須須先先問問““你你好好””，，結(jié)結(jié)束束時時必必須須說說““再再見見””等等，，實實施施效效果果很很好好。。模擬擬晨晨會會晨會會是是什什么么？？計劃劃確確認(rèn)認(rèn)1、清清楚楚部部門門對對本本班班組組的的期期望望，，對對當(dāng)當(dāng)日日的的生生產(chǎn)產(chǎn)產(chǎn)產(chǎn)品品、、規(guī)規(guī)格格、、型型號號、、交交貨貨期期一一一一確確定定，，現(xiàn)現(xiàn)場場調(diào)調(diào)查查生生產(chǎn)產(chǎn)能能力力和和控控制制狀狀況況。。2、對對每每個個工工序序容容易易發(fā)發(fā)生生的的異異常常，，做做注注意意事事項項的的補補充充。。生產(chǎn)產(chǎn)準(zhǔn)準(zhǔn)備備A、作作業(yè)業(yè)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)確確認(rèn)認(rèn)B、人人員員狀狀況況確確認(rèn)認(rèn)C、設(shè)設(shè)備備、、儀儀器器、、工工裝裝夾夾具具及及工工具具點點檢檢D、材材料料確確認(rèn)認(rèn)E、作作業(yè)業(yè)指指導(dǎo)導(dǎo)書書、、圖圖面面確確認(rèn)認(rèn)F、4M1E變更更點點確確認(rèn)認(rèn)產(chǎn)能能計計算算12345達成率能力項目80%110%75%100%80件/H110件/H75件/H100件/H工序4工序3工序2工序1125%125件/H工序5100%運運轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)生產(chǎn)產(chǎn)1218件件產(chǎn)產(chǎn)品品82.1%運運轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)生產(chǎn)產(chǎn)1000件件產(chǎn)產(chǎn)品品例：：市市場場需需求求1000件件/天天，，設(shè)備備滿滿負(fù)負(fù)荷荷運運轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)能能力力1500件件/天天，，設(shè)備備可可動動率率81.25%浪費費性性運運轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)有效效運運轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)設(shè)備2設(shè)備1設(shè)備3生產(chǎn)產(chǎn)安安排排與與IE手法法在在生生產(chǎn)產(chǎn)中中的的運運用用在現(xiàn)現(xiàn)場場管管理理中中，，班班組組長長必必須須從從IE角度度看看審審視視現(xiàn)現(xiàn)場場任任何何浪浪費費。。A、不不經(jīng)經(jīng)濟濟B、不不均均衡衡C、不不合合理理D、人人機機工工程程E、思思想想修修正正平面面工工作作范范圍圍2325201025201018292523工序1234523252010生產(chǎn)產(chǎn)線線平平衡衡25201018292523工序序12345損失失27秒秒損失失4秒秒生產(chǎn)產(chǎn)線線平平衡衡率率的的計計算算生產(chǎn)產(chǎn)線線平平衡衡率率=----------------------------------X100%各工序時時間總和和人數(shù)XCTCT----作作業(yè)周期期生產(chǎn)線平平衡率=----------------X100%=82%1185X29平衡損失失率=1-平平衡率率=1-82%=18%平衡率與與管理水水平1、平衡率率60-70%，基本上上沒有管管理改善善，存在在很大的的改善空空2、平平衡率率70-80%，處于低低水平控控制狀態(tài)態(tài)，存在在管理和和技術(shù)問問題。3、平衡率率80-85%，生產(chǎn)管管理人員員已盡職職責(zé)，但但還有改改進空間間。4、平衡率率85%以上，管管理和IE技術(shù)處于于較高的的狀態(tài)。。問題題假設(shè)每天天運轉(zhuǎn)8小時（480分鐘），，請問這這流水線線的產(chǎn)量量范圍？？假如每天天計劃生生產(chǎn)480個產(chǎn)品，，那么需需要設(shè)定定多少工工序呢？？0.1分分鐘0.7分分鐘1.0分分鐘0.5分分鐘0.2分分鐘A0.1B0.7C1.0D0.5E0.2設(shè)備管理理TPM事后維護護預(yù)防維護護改良維護護維護預(yù)防防生產(chǎn)維護護設(shè)備管理理的要點點1.可動率和和稼動率率2.追求100%的可動率率3.自主保養(yǎng)養(yǎng)---誰使用，，誰保養(yǎng)養(yǎng)QC七大手法法運用A、層別法法B、帕累托托圖C、檢查表表D、特性要要因圖E、直方圖圖F、管制圖圖（異異常的偶偶然性與與系統(tǒng)性性）G、散布圖圖（兩兩個數(shù)據(jù)據(jù)關(guān)系圖圖）請各位思思考：您在您的的生產(chǎn)管管理實踐踐中，讓讓您感到到最困惑惑最頭痛痛的管理理問題是是什么？？為什么么？四、車間間目標(biāo)管管理什么是目目標(biāo)管理理目標(biāo)管理理不是計計劃管理理(Managementbyplanning）；目標(biāo)管理理不是對對目標(biāo)的的管理（（Notmanagementofobjective）；目標(biāo)管理理是通過過目標(biāo)實實現(xiàn)管理理（Managementbyobjective）；目標(biāo)管理理是管理理者通過過激勵機機制的作作用，把把企業(yè)組組織或管管理者的的目標(biāo)，，轉(zhuǎn)化成成被管理理者的目目標(biāo)，以以實現(xiàn)由由自我控控制達成成整體協(xié)協(xié)調(diào)控制制的一種種管理技技術(shù)；目標(biāo)管理理是與等等級控制制相對立立的一種種管理技技術(shù)。目標(biāo)的SMART要素素Specific（明確的的）Measurable（可測量量的）Action-oriented（可操作作的）Realistic（務(wù)實的的）Time-related（有時間間表的））如何確定定合理的的目標(biāo)必須滿足足條標(biāo)準(zhǔn)必須有個組成部部分必要性陳陳述預(yù)預(yù)期結(jié)果果中的重重大差異異現(xiàn)實性在在主觀觀上是否否可以達達到（上上司/執(zhí)執(zhí)行者））一致性上上司和和執(zhí)行者者是否已已經(jīng)達成成一致結(jié)果果完完成成目標(biāo)了了？最后期限限具具體到什什么時候候為止？？限制制如如果果沒有………？假假設(shè)………？（目標(biāo)必必須實現(xiàn)現(xiàn)的限制制和目標(biāo)標(biāo)無效的的理由））行動步驟驟=次目目標(biāo)指導(dǎo)及培培訓(xùn)下屬屬既然是目目標(biāo)，就就必須通通過努力力才能達達成，這這就要求求我們管管理人員員對員工工進行業(yè)業(yè)務(wù)或工工作方面面的指導(dǎo)導(dǎo)，否則則目標(biāo)管管理難以以成為一一種“希希望”，，而是““拖累””。要解決的的問題：：讓每個個員工都都明了：：什么樣的的行為和和結(jié)果會會受到什什么樣的的鼓勵？？什么樣的的行為和和結(jié)果會會受到什什么樣的的懲罰？？我怎樣對對自己的的行為負(fù)負(fù)責(zé)？指導(dǎo)培訓(xùn)訓(xùn)針對性SkillsAttitudeKnowledge個人業(yè)績績函數(shù)分分析S=r[g+(a+vR)]-dS----員工個人人業(yè)績；；r----資源乘數(shù)數(shù)，為員員工所在在崗位職職責(zé)確定定的可控控制資源源。中層層管理人人員的大大。g----員工能力力，其值值中層管管理人員員比一般般員工大大。a----崗位吸引引乘數(shù)，，其值中中層管理理人員比比一般員員工大。。v----崗位競爭爭乘數(shù)，，為競爭爭同一崗崗位的人人數(shù)，其其值中層層管理人人員比一一般員工工小。R----經(jīng)營剩余余分享系系數(shù)，其其值中層層管理人人員比一一般員工工大。d----外部干擾擾損失，，其值中中層管理理人員比比一般員員工小。。目標(biāo)績效效考核不以個人人好惡為為據(jù)———是否公正；評價人不不脫離事事實－－－是否客觀；不以個人人對受評評人之不不了解，，對受評評人給予予不置可可否的中中間等級級——是是否準(zhǔn)確；不以不合合理的工工作要求求，作為為受評人人考核的的標(biāo)準(zhǔn)———是否否公平；不以受評人人的一日之之過，而忽忽略其九日日之功———是否全面。達成共識任何目標(biāo)的的設(shè)定需要要多方人的的參與。參與就是信信任，信任任是融合關(guān)關(guān)系的粘合合劑，因此此它可熔解解任何形式式的企業(yè)內(nèi)內(nèi)部矛盾、、誤解和沖沖突。所以目標(biāo)實實施的關(guān)鍵鍵就是：溝通，再溝溝通。傳遞者愿意編碼傳遞符號接受反饋接收者理解譯碼接收符號傳遞反饋語言、肢體體、語氣溝通模型溝通準(zhǔn)則環(huán)境與溝通通障礙表達不同的的意見●“你說的的很有道理理，但是”——他是指你說說的沒道理理。●若把“但是是”換成““也”，這這么說：——“您說的有道道理，我這這里也有一一個滿好的的主意，不妨我們再再議一議，，如何？將“但是””換成“也也”●“我感謝謝你的意見見，同時也也”●“我尊重重你的看法法，同時也也”●“我同意意你的觀點點，同時也也”●“我尊重重你的意圖圖，同時也也”1、QCC活動2、人際關(guān)系系處理3、車間班組組文化建設(shè)設(shè)五、其他管管理項目QCC員工工：自發(fā)、、自覺的組組織班組長：協(xié)協(xié)助、支持持六種人際關(guān)關(guān)系利人利己損損人人利己損己利人損損人不不利己獨善其身好好聚聚好散紅黑游戲游戲規(guī)則：：1、整個過程程必須保持持安靜，在在講師許可可下方可咨咨詢。2、參與方只只能內(nèi)部溝溝通，不可可以與外界界其他組聯(lián)聯(lián)系。3、整個過程程各個小組組只能與講講師溝通。。4、任何一組組將最終決決定的出牌牌，只能講講師看見或或聽見。5、獲得最高正正分的為勝勝。評分表規(guī)則則甲乙甲乙紅紅+3+3紅黑-6+6黑紅+6-6黑黑-3-3人際關(guān)系原原則﹕“三心二意””三心﹕對事要熱心對人要誠心對物要愛心二意﹕有意去發(fā)展自我我﹐用自我的成成長贏得上上下級的尊尊重;刻意去處理每一一件事情﹐用工作的責(zé)責(zé)任打動上上下級的態(tài)態(tài)度;車間班組文文化建設(shè)HAPPY自信自尊能干！！班組長的管管理風(fēng)格1.以詩人的心心向下屬上上級推銷你你的目標(biāo)規(guī)規(guī)劃2.以英雄的膽膽去克服目目標(biāo)過程的的困難3.以賭神的眼眼去查看每每一個人﹑物﹑流程4.以法官的嘴嘴去客觀評評價過程﹑物﹑人操作規(guī)程須須遵循，不不可急性子子安監(jiān)人員須須盡職，不不可混日子子火眼金睛查查隱患，不不可成瞎子子安全檢查要要認(rèn)真，不不可作樣子子發(fā)生事故須須上報，不不可捂蓋子子事故原因要要整準(zhǔn)，不不可當(dāng)傻子子各種資料勤勤記錄，不不可拍腦子子行政責(zé)任要要追究，不不可當(dāng)幌子子培訓(xùn)教育編編教材，不不可少例子子安全責(zé)任重重如山，不不可少法子子作業(yè)現(xiàn)場守守規(guī)矩，不不可像瘋子子勤跑現(xiàn)場多多觀察，不不可戀椅子子安全教育仔仔細(xì)聽，不不可當(dāng)聾子子糾正違章動動真格，不不可顧面子子實事求是提提要求，不不可花架子子有根有據(jù)講講道理，不不耍嘴皮子子事故責(zé)任要要分明，不不可推擔(dān)子子事故警鐘要要長鳴，不不可一陣子子報刊雜志要要訂閱，不不可省銀子子安全文化勤勤修養(yǎng)，管管理多路子子班組長之歌歌謝謝各位祝祝大家家工作愉快快！身身體健康康！9、靜夜四無鄰鄰，荒居舊業(yè)業(yè)貧。。12月-2212月-22Wednesday,December28,202210、雨中黃葉樹樹，燈下白頭頭人。。21:33:5121:33:5121:3312/28/20229:33:51PM11、以我獨沈沈久，愧君君相見頻。。。12月-2221:33:5121:33Dec-2228-Dec-2212、故人江江海別，，幾度隔隔山川。。。21:33:5121:33:5121:33Wednesday,December28,202213、乍見見翻疑疑夢，，相悲悲各問問年。。。12月月-2212月月-2221:33:5121:33:51December28,202214、他他鄉(xiāng)鄉(xiāng)生生白白發(fā)發(fā)，，舊舊國國見見青青山山。。。。28十十二二月月20229:33:51下下午午21:33:5112月月-2215、比不了了得就不不比，得得不到的的就不要要。。。十二月229:33下午午12月-2221:33December28,202216、行動動出成成果，，工作作出財財富。。。2022/12/2821:33:5121:33:5128December202217、做前，能能夠環(huán)視四四周；做時時，你只能能或者最好好沿著以腳腳為起點的的射線向前前。。9:33:51下下午9:33下下午21:33:5112月-229、沒有失敗敗，只有暫暫時停止成成功！。12月-2212月-22Wednesday,December28,202210、很多事情努努力了未必有有結(jié)果，但是是不努力卻什什么改變也沒沒有。。21:33:5121:33:5121:3312/28/20229:33:51PM11、成功就是日日復(fù)一日那一一點點小小努努力的積累。。。12月-2221:33:5121:33Dec-2228-Dec-2212、世世間間成成事事，，不不求求其其絕絕對對圓圓滿滿，，留留一一份份不不足足，，可可得得無無限限完完美美。。。。21:33:5221:33:5221:33Wednesday,December28,2022