第六章領導職能第六章領導職能1第一節領導特質理論第二節領導行為理論第三節領導權變理論第四節領導理論的新觀點第五節激勵理論第六章領導職能第一節領導特質理論第六章領導職能2第六節管理群體和團隊第七節溝通理論【案例應用】友誼卡片公司對員工的激勵【錄像案例1】槍支換玩具【錄像案例2】裝配線上的團隊【錄像案例3】環法自行車賽第六節管理群體和團隊3

每個士兵都有權抗拒命令?！烊~利斯愷撒每個士兵都有權抗拒命令。4【開篇案例】媒介大亨——泰德特納泰德特納(TedTurner)，美國的媒介大亨，的座右銘：“要么領導；要么服從；別無它圖。”24歲,1963年,中止大學學業，開始經營瀕臨倒閉的廣告牌企業。發生轉機后，購買了亞特蘭大一家獨立的小型電視臺，取名“超級電視臺”。【開篇案例】5

一年后又買下了亞特蘭大屢戰屢敗的勇敢者棒球隊，獲得成功。1981年，特納認定24小時新聞直播必有市場，盡管當時沒有一個人贊成他的想法，他還是傾全部財力創立了有線電視新聞網（CableNewsNetwork，CNN），獲得了令人難以置信的經濟效益，并且，由于對1991年海灣戰爭的報道而贏得了無數贊譽。一年后又買下了亞特蘭大屢戰屢敗的勇敢者棒球隊，獲得成功61986年又一次賭注，買下了聯合藝術家電影圖書館。特納的CNN，因為上演經典影片而獲得了巨大成功。

啟示：發現別人看不到的機遇和大膽追求成功的能力，使TedTurner明顯區別于一般的企業經理。1986年又一次賭注，買下了聯合藝術家電影圖書館。特納7【討論題】

1.領導者與非領導者有何不同？2.如果你想做一個領導者，你應該怎樣做？3.領導者是與生俱來的，還是后天形成的？【討論題】8管理的組織職能是對組織的資源進行配置。但如何讓它們運作起來，需要通過管理的領導職能來完成。管理的領導職能是指通過管理者實施影響下屬的領導行為，把組織成員的個體目標和組織目標進行有效匹配。

管理的組織職能是對組織的資源進行配置。但如何讓它們運作9管理者與領導者是兩個既相關又有區別的概念。管理者是被任命的，他們擁有合法的權力，其影響力來自職位所賦予的正式權力；領導者可以是任命的，也可以是從一個群體中產生出來的，他可以不運用正式權力來影響他人的活動。管理者與領導者是兩個既相關又有區別的概念。10所有的管理者都是領導者嗎？或相反，所有的領導者都是管理者嗎？理想情況下，所有的管理者都應是領導者。但是，并不是所有的領導者都具備完成其他管理職能的潛能，因此不應該所有的領導者都處于管理崗位上。所有的管理者都是領導者嗎？或相反，所有的領導者都是管理11領導特質理論也稱偉人理論，是研究領導者的心理特質與其影響力及領導效能關系的理論。早期的領導理論研究重點放在了領導者個人的性格或特性上，即特質理論。特質理論假定特性的存在，并且假定領導者是天生的，而不是后天形成的。

第一節領導特質理論領導特質理論也稱偉人理論，是研究領導者的心理特質與其影12到90年代，認為某些個性特點——許多不是天生的而是能夠努力得到的——能夠將有效的領導者與其他人區別開來。公認的領導者是誰呢？請同學們舉出一些例子。他們各自表現出全然不同的特點。領導者是什么樣子？

到90年代，認為某些個性特點——許多不是天生的而是能夠13英國首相：丘吉爾英國首相：14馬丁?路德?金馬丁?路德?金15撒切爾夫人撒切爾夫人16領導者有六項特性不同于非領導者，即努力進取、領導愿望、正直與誠實、自信、智慧和工作相關知識。努力進?。喊▽Τ晒Φ膹娏铱释?，不斷地努力提高，精力充沛，對自己所從事的活動堅持不懈，具有高度的主動精神。領導者有六項特性不同于非領導者，即努力進取、領導愿望、17領導欲望：他們有強烈的權力欲望，喜歡領導別人，而不是被別人所領導。強烈的權力欲望驅使他們試圖去影響別人，并在領導過程中獲得滿足和利益。正直與誠實：言行一致，誠實可信。據此與下屬之間建立起相互信任的關系。領導欲望：他們有強烈的權力欲望，喜歡領導別人，而不是被別人所18自信：自信能讓領導者克服困難，在不確定的情況下善于做出決策，并能逐漸將自信傳給別人。

智慧：領導者必須有足夠的才智來搜集、整理和解釋大量的信息；高的學歷在職業生涯中是重要的，但最終還是有關組織的業務專長更重要。自信：自信能讓領導者克服困難，在不確定的情況下善于做出決策19工作相關知識：一個有效的領導者對其公司、行業和技術問題有清楚的了解，廣博的知識能使他們作出富有遠見的決策，并能理解這種決策的意義。工作相關知識：一個有效的領導者對其公司、行業和技術問題有清20完全以特質為基礎的解釋忽略了情境因素。具備恰當的特質，只能使個體更有可能成為有效的領導者，但他還需要采取適合情境的正確的行動。而且，在一種情境下正確的活動，在另一種情境下未必正確。從上一世紀的40年代開始至60年代，研究工作轉向了對領導者偏好的行為風格的研究。完全以特質為基礎的解釋忽略了情境因素。具備恰當的特質，只21第二節領導行為理論特質理論不能成功地找出有效領導者的特征，管理學家們轉而研究領導者的各種行為，希望找出成功領導者的行為特征。第二節領導行為理論特質理論不能成功地找出有效領導者的22一、三種極端理論德國心理學家萊溫（P.Lewin）通過實驗研究不同的工作方式對下屬群體行為的影響，把領導者的領導方式分為三種極端的領導工作作風：即專制作風、民主參與作風和放任自流作風。一、三種極端理論23專制作風的領導者以力服人，即靠權力和強制命令讓人服從。特點：發號施令，要求他人依從，為人教條且獨斷，主要依靠行政命令、紀律約束、訓斥和懲罰，偶爾也有獎勵。有人統計，具有專制作風的領導者和別人談話時，有60%左右采取命令和指示的口吻。專制作風的領導者以力服人，即靠權力和強制命令讓人服從。24民主參與作風的領導者以理服人，以身作則，擬議中的行動或決策同下屬磋商，鼓勵下屬參與。特點：所有政策是領導和下屬共同討論決定的，是領導者是下級共同智慧的結晶。分配工作盡量考慮個人能力、興趣和愛好。談話時用商量、建議和請求的口氣，下命令僅占5%左右。民主參與作風的領導者以理服人，以身作則，擬議中的行動或決策同25放任自流作風的領導者，工作事先無不置，事后無檢查，權力完全給予個人，一切悉聽尊便，毫無規章制度。極少運用權力，給下屬高度的獨立性，依靠下屬確定他們的目標，以及實現目標的方法。為下屬提供信息，充當群體和外部環境的聯系人，以此幫助下屬工作的進行。放任自流作風的領導者，工作事先無不置，事后無檢查，權力完全給26萊溫的發現：只有民主參與型領導效率最高。萊溫提出了參與的概念，并注意到了參與的作用，為以后的“參與管理”理論奠定了基礎。

萊溫的發現：27二、領導行為的連續統一體理論美國學者坦尼恩鮑姆(R.Tannenbaum)與施密特(W.H.Schmidt)認為，領導方式多種多樣，按領導者授予下屬自主權的程度劃分，從專制型到民主型之間，存在多種過渡形式。基于這種認識，他們提出了“領導行為連續統一體理論”。二、領導行為的連續統一體理論28領導行為的連續統一體模型1234567領導者權力的運用下屬享有的自由度專制領導方式民主領導方式

領導行為的連續統一體模型1234567領導者權力的運用下屬享291.領導者作出決策并予宣布；2.領導者向下屬“推銷”其決策；3.領導者提出想法并征求意見；4.領導者提出初步方案，征求意見后修改；5.領導者提出問題，接受建議再作決策；6.領導提出限制條件由集體決策；7.領導允許下屬在上級規定的范圍內作決策。1.領導者作出決策并予宣布；30領導行為連續統一體從左到右，領導者權力的運用逐漸減少，下屬的自由度逐漸增大，從以工作為重逐漸變為以關系為重。從圖中看出，依據領導者授予下屬的權力的程度不同，決策的方式不同，形成了一系列領導方式。領導行為連續統一體從左到右，領導者權力的運用逐漸減少，311973的研究：領導行為的連續統一體模型是在1958年提出的。1973年重新研究他們的模型時，在其周圍劃了兩個圈（如下圖所示），以此表示領導風格所具有的開放系統的性質，并強調組織外部環境和社會環境對領導風格的影響，如，工會、社會責任、公共壓力集團、生態運動、消費者保護運動等。這一模型更強調領導風與環境因素之間的相互依存。1973的研究：領導行為的連續統一體模型是在1958年提32修正的領導行為連續統一體模型修正的領導行為連續統一體模型33三、管理系統理論

密歇根大學的行為科學家倫西斯·利克特(R.Likert)教授和他的同事作了長達30年的研究，將領導行為連續統一體理論進一步推演，他們以數百個機構為對象，進行領導方式的研究，發現了四種基本的領導形態:

三、管理系統理論34系統1稱為剝削式的集權領導。非常專制，很少信任下屬，采取使人恐懼與懲罰的方法，決策權限于最高層。

系統2稱為仁慈式的集權領導。采用獎賞與懲罰并用的激勵方法，允許一定程度的自下而上的溝通，向下屬征求一些意見，授予下屬一定決策權。

系統1稱為剝削式的集權領導。非常專制，很少信任下屬，采取使人35系統3稱為協商式的民主領導。對下屬報有相當大的但又不是充分的信任，在最高層制定主要政策和總體決策時，允許低層部門做出具體問題決策，并在某些情況下進行協商。系統4稱為參與式的民主管理。對下屬在一切事物上都報有充分的信心和信任，總是從下屬獲取設想和意見，并積極地加以采納。這是領導群體的最有效的方式。系統3稱為協商式的民主領導。對下屬報有相當大的但又不是充分的36四、領導行為四分圖:1945年，美國俄亥俄州立大學商業研究所發起了對領導行為進行研究的熱潮。他們對大型組織的領導行為進行了一系列深入的研究，一開始，研究人員列出了1000多種描述領導行為的因素，通過逐步概括和歸類，最后將領導行為的內容歸納為兩類:四、領導行為四分圖:37第一類是關心下屬的行為;第二類是建立制度的行為。按照這兩方面的內容，設計了“領導行為調查問卷”，關于上述兩方面各列舉了15個問題，由下屬對上司的行為進行評價。兩種領導行為在一個領導者身上可以是兩個方面的任意組合。他們把兩維坐標平面分為四個象限，每個象限代表一種組合，如下圖所示。第一類是關心下屬的行為;第二類是建立制度的行為。38領導特質理論與領導行為理論39建立制度指的是為了達到組織目標，領導者界定和構造自己與下屬的角色的傾向程度。關心下屬指的是領導對下屬信任、尊重他們的想法和感情并與之建立相互信任的程度。高-高型領導更能使下屬達到高績效和高滿意度。但也有足夠的特例表明這一理論還需要加入情境因素。建立制度指的是為了達到組織目標，領導者界定和構造自己與下40幾乎在俄亥俄州立大學的研究進行的同時，在密歇根大學調查研究中心也進行著相似性質的研究，即確定領導者行為的特點以及它們與工作績效的關系。它們也把領導行為劃分為兩個維度，稱之為員工導向和生產導向。幾乎在俄亥俄州立大學的研究進行的同時，在密歇根大學調查研41員工導向的領導者重視人際關系，它們總會考慮下屬的需要，并承認人與人之間的差別。相反，生產導向的領導者傾向于強調工作的技術或任務事項，主要關心的是群體任務的完成情況，并把群體成員視為達到目標的工具。

員工導向的領導者重視人際關系，它們總會考慮下屬的需要，42結論：員工導向的領導與高群體生產率和高工作滿意度成正相關。生產導向的領導與低群體生產率和低工作滿意度聯系在一起。結論：員工導向的領導與高群體生產率和高工作滿意度成正相關。43五、管理方格理論上述兩項研究成果發表后，人們普遍認為一個理想的領導者應既為員工導向又為績效導向，最有名的研究是美國得克薩斯州立大學的布萊克（RobertR.Blake)和莫頓(JameS.Mouton)在領導行為四分圖的基礎上，提出了管理方格理論。五、管理方格理論44他們用橫坐標表示領導者對生產的關心程度，用縱坐標表示對人的關心程度，將代表兩類行為的坐標各劃分為9等分，形成了81個方格，每個方各代表一種對“生產”和“人”關心的不同程度的組合形成的領導行為。他們用橫坐標表示領導者對生產的關心程度，用縱坐標表示對45領導特質理論與領導行為理論46管理方格中列出了五種典型的領導方式：1,1型稱為貧乏型管理，領導者付出最小的努力完成工作。1,9型稱為鄉村俱樂部式型管理，領導者只注重關心下屬而不關心生產效率。9,1型稱為任務型管理，領導者只注重生產效率而不關心下屬。管理方格中列出了五種典型的領導方式：479,9稱為團隊型管理，領導者通過協調綜合與工作相關的活動而提高工作效率和工作士氣。5,5稱為中庸之道型管理，保持對生產和員工一定程度的關心，維持一定的生產率和員工士氣。9,9稱為團隊型管理，領導者通過協調綜合與工作相關的活動而提48布萊克和莫頓認為，9,9的管理者工作效果最好，是領導者努力的方向，因為這會使組織中的人精誠團結，共同完成目標。但是，這種領導行為是很難做到的。為此，他們提出要對管理者進行培訓，并提出了相應的培訓計劃，以推動他們向9，9型管理發展。布萊克和莫頓認為，9,9的管理者工作效果最好，是領導者49《管理方格》一書出版后長期暢銷，為管理者正確評價自己的領導行為，掌握合適領導方式提供了有益的指南。但沒有考慮環境對領導行為的影響。《管理方格》一書出版后長期暢銷，為管理者正確評價自己的領50第三節領導權變理論沒有一種普遍適用的“最好的”領導理論和方法，領導行為效果的好壞，除了領導者本人的素質和能力外，還取決于諸多客觀因素，如被領導者的的特點、領導的環境等，它們是諸多因素相互作用、相互影響的過程。第三節領導權變理論沒有一種普遍適用的“最好的”領導51這個觀點可用公式表示如下：領導=f(領導者、被領導者、環境)因此，沒有一種“最好的”領導行為。一切要以實踐、地點、條件為轉移，這便是領導的權變理論的實質。這個觀點可用公式表示如下：52一、菲德勒模型是具有代表性的一種權變理論。該理論認為，有效的領導者不僅在于他的個性，而且也在于各種不同的環境因素和領導者同群體之間的交互作用，將影響領導有效性的環境因素具體分為三個方面：一、菲德勒模型53領導者與被領導者的相互關系；職位權力；任務結構。領導者與被領導者的相互關系；54

菲德勒對三項環境因素作了評估：領導者與被領導者的關系或好或壞，任務結構或高或低，職位權力或強或弱。他指出，領導者與下屬關系越好，任務結構化程度越高，職權越強，則領導者擁有的控制力和影響力也越高。反之，領導者的控制力和影響力就越低。菲德勒對三項環境因素作了評估：領導者與被領導者的關系或好55菲德勒將這三個環境變數組合成8種領導工作情境或類型，每個領導者都可以從中找到自己的位置，研究結果表明：任務取向型領導者在非常有利和非常不利的情景下工作更有利，如下圖所示。菲德勒將這三個環境變數組合成8種領導工作情境或類型56領導特質理論與領導行為理論57菲德勒認為：領導行為是和該領導者的個性相聯系的，所以領導者的風格或領導方式基本是固定不變的。當一個領導者的風格或方式與情境不相適應時，解決的辦法是：改變情境，使之與領導風格相適應。菲德勒認為：領導行為是和該領導者的個性相聯系的，所以領導58二、領導的生命周期理論

此理論首先由卡曼提出,后由赫塞PaulHersey）和布蘭查德（KennethBlanchard）進一步發展。這是一個重視下屬的權變理論。他們認為，依據下屬的成熟程度選擇正確的領導風格會取得領導成功。

二、領導的生命周期理論59每個人都要經歷從不成熟到逐漸成熟的發展過程，工作群體中工作人員的平均成熟度也有一個發展過程，即由不成熟、初步成熟、比較成熟到成熟，分別用M1、M2、M3、M4表示。這就是被領導者成熟度發展的“生命周期”。每個人都要經歷從不成熟到逐漸成熟的發展過程，工作群體中60M1（不成熟）：下屬缺乏接受和承擔任務的能力和愿望，他們既不能勝任又缺乏自信。M2（初步成熟）：下屬愿意承擔任務，但卻缺乏足夠的能力，他們有積極性但沒有完成任務所需的技能。M1（不成熟）：下屬缺乏接受和承擔任務的能力和愿望，他們既61M3（比較成熟）：下屬具有完成領導者所交給的任務的能力，但沒有足夠的動機。M4（成熟）：下屬能夠而且愿意去做領導要他們做的事。M3（比較成熟）：下屬具有完成領導者所交給的任務的能力，但沒62根據下屬的成熟度和組織所處的環境，領導的生命周期理論如圖所示。

生命周期理論認為，如果被領導者從不成熟趨于成熟，領導行為從指示——推銷——參與——授權。

根據下屬的成熟度和組織所處的環境，領導的生命周期理論如63高關系低任務高任務高關系領導類型關系行為低關系低任務高任務低關系高高低任務行為參與推銷授權指示M4有能力且愿意M3有能力不愿意M2沒能力但愿意M1沒能力不愿意中高低成熟不成熟高關系低任務高任務高關系領導類型關系行為低關系低任務高任務低64三、路徑-目標理論

加拿大多倫多大學教授豪斯（R.J.House)提出的。該理論認為領導者的效率以激勵下級實現組織目標并在其工作中使下級得到滿足的能力來衡量。領導者的主要職能是為下屬設置和指明目標，幫助他們尋找實現目標的途徑，并幫助他們清除障礙。

三、路徑-目標理論65豪斯把領導行為分為四種類型：

指導型：讓下屬知道期望他們的是什么，以及完成工作的時間安排，并對如何完成任務給與具體指導；支持型：十分友善，關懷下屬需求；參與型：與下屬共同磋商，決策前充分考慮下屬建議；豪斯把領導行為分為四種類型：66成就取向型：設定富有挑戰性的目標，要求下屬有水平的表現。該理論認為，領導者是靈活的，同一領導者可以根據不同情境表現出任何一種領導風格。提出了兩類情境或權變變量作為領導行為與結果關系的中間變量。

成就取向型：設定富有挑戰性的目標，要求下屬有水平的表現。67

基本的路徑——目標理論模型如下圖所示。路徑——目標理論提出了兩類情境或權變變量作為領導行為——結果關系的中間變量。領導人的行為會影響下屬的工作動機，而個人和環境特點也會影響這種關系的性質。

基本的路徑——目標理論模型如下圖所示。路徑——目標理論提68拜權主義控制點能力拜權主義69第四節領導理論的新觀點一、性別與領導近年來在性別與領導風格方面進行了大量研究?？傮w的結論是：男性與女性確實采用不同的領導風格。第四節領導理論的新觀點一、性別與領導70女性相對于男性傾向于采用更為民主型或參與型的風格，而較少采用專制型的指導型的風格，女性更善于鼓勵參與，共享權力與信息，并努力提高下屬的自我價值。她們通過包容而進行領導，并依賴她們的領袖魅力、專業知識、和人際交往技能來影響他們。女性相對于男性傾向于采用更為民主型或參與型的風格，而較71女性傾向于運用變革型的領導方式，通過將員工的自身利益轉化為組織目標而激勵他人。男性則更樂于使用指導型、命令加控制型的風格。他們以自己崗位所賦與的正式權力作為影響基礎。男性運用事務型領導方式，通過獎勵優異工作和懲罰不良工作而進行領導。女性傾向于運用變革型的領導方式，通過將員工的自身利益轉化72有關上述發現還有一個十分有趣的補充說明。在男性主導的工作中，女性領導者更為民主的傾向性減弱了。顯然，此時群體規范和男性角色的刻板印象大大超過了個人偏好，因而女性在這些工作中放棄了她們本質的風格而以更為專制的風格采取行動。有關上述發現還有一個十分有趣的補充說明。在男性主導的工73

由于男性在傳統中一直處于組織中的主要領導崗位，因此人們可能會認為男性與女性的差異必定對男性更為有利。但是，事實并不盡然。性別并不必然意味著天生具有差異。并非所有的女性領導者都偏好民主型風格，也有不少男性采取變革型的領導方式。因此，當我們以性別來標識領導風格時應十分慎重。

由于男性在傳統中一直處于組織中的主要領導崗位，因此人們可74

一些人比其他人在調整領導風格適應不同情境方面更為靈活。因此，如果認為性別因素在領導中提供了一種行為傾向可能最為恰當。比如，一個人可能偏向于參與型的風格卻實際運用了專制型風格，因為情境需要如此。一些人比其他人在調整領導風格適應不同情境方面更為靈活。因75二、沖突管理

只要有人的地方，沖突總是難免的，即使是一個健全的組織沖突也可能在任何時間和任何地點發生。如何對待沖突，現代領導理論認為，這也是承擔管理責任的領導者所必須掌握的技能之一。管理人員大約有五分之一時間都花在沖突的處理上。二、沖突管理76對沖突的看法，歷來有多種不同的觀點。第一種觀點是傳統觀念的沖突觀。第二種觀點是人際關系沖突觀。第三種觀點是當今新型觀點，相互作用的觀點，它比人際關系觀點又進了一層，不僅接納沖突，甚至鼓勵沖突。對沖突的看法，歷來有多種不同的觀點。77低

沖突最佳水平低

沖突高高績效低沖突最佳水平低沖突78領導在處理沖突時在肯定性與合作性兩個主要方面的傾向程度。有效領導在選擇解決沖突的方法時，應根據特定的情景采取不同的風格。各種方式都有其缺點，各有各的適用面。

領導在處理沖突時在肯定性與合作性兩個主要方面的傾向程度79三、事務型領導與變革型領導對事務型領導和變革型領導的研究也發展了領導新理論。人們通常認為事務型領導更適合市場在持續擴大和較少競爭的年代。這些管理人員基本上管理他們自己創辦的企業，并很少做出改變。三、事務型領導與變革型領導80

我國多數的管理人員似也可以歸入事務型領導這一類。變革型的領導往往出現在動蕩、困難重重和快速變革的時代。但是變革型領導并非是事務型領導的替代物，變革型領導是事務型領導的進一步發展，他們通常更能激勵員工做出超過預期的績效來。我國多數的管理人員似也可以歸入事務型領導這一類。變革型的81變革型領導注重變革、創新和開創新事業。其領導過程是有系統、有目的、有組織地尋求變革和系統分析，以把資源投入生產率更高的領域。他們試圖通過行動來實現他們為組織設計的前景，以激發組織的活力。同時他們還需承受外界環境對組織構成的巨大壓力，諸如市場份額的喪失、財務上的嚴重拮據。變革型領導注重變革、創新和開創新事業。其領導過程是有系統82因此，這些領導應具備的某些特殊素質（Tichy,1986）主要表現為以下幾個方面。倡導變革。有膽有識。信任他人。追求價值。終身學習?？b密思考。創造愿景。因此，這些領導應具備的某些特殊素質（Tichy,19883四、領袖魅力型領導

富于領袖魅力的領導者專制且異常自信，對他們信念的道理正義性有強烈的信心。他們努力為追隨者建立一種富于競爭、成功與信任，并傳遞高度期望值的氛圍。四、領袖魅力型領導84

富于領袖魅力的領導者將多個理想化目標結合起來。馬丁?路德?金有一個對更美好世界的夢想，肯尼迪宣稱要把人類送上月球。換言之，這些領導者都有一個憧憬。富于領袖魅力的領導者將多個理想化目標結合起來。馬丁?路85富于領袖魅力的領導者還喚醒了興奮和冒險意識。他或她都是富于雄辯的演講者，顯示出高超的語言技巧，而這種技巧能夠幫助他們憧憬，鼓舞群眾。富于領袖魅力的領導者還喚醒了興奮和冒險意識。他或她都是86五、創造愿景愿景是由組織領導者或其高層領導者班子為其組織創造的。它是用簡明的文字描述的組織未來的圖畫。前景強調價值，強調最終想要的結果，所以它是成果導向的，但它并不強調達到那里的具體手段。有效的領導者通過對組織前景的描繪，為組織成員指明前進方向并鼓舞士氣。五、創造愿景87

制定前景是一項創造性活動，一個有遠見的領導者往往能以自身對愿景的熱情感染周圍的人。管理學家斯托納—澤曼爾（J.Stoner-Zemel,1990）提出了一個簡明公式：

愿景=宗旨+價值+信仰+形象制定前景是一項創造性活動，一個有遠見的領導者往往能以88愿景共有四個基本組成部分，每一部分都有其重要性，而四部分的結合，因協同作用而產生強大的推動力。宗旨闡明了組織存在的理由。價值揭示了對我們真正有意義或重要的事物。信仰是人們對自己及世界的可能性的一種認識。愿景共有四個基本組成部分，每一部分都有其重要性，而四部89

形象是領導者在前景中把人們向往的最終成果用生動和語言描述出來。優秀的領導通過描述美好的愿景來闡明經營理念、組織目標和計劃。他們能抓住時機，打破舊的習俗，創立新的愿景，并對愿景反復強調以顯示自身的投入和強化人們對愿景的印象。形象是領導者在前景中把人們向往的最終成果用生動和語言描述90

表述良好的愿景通常具備以下基本特征：提供激情，指明方向；簡明扼要，容易記憶；應對現狀，有所改善；和組織戰略相聯系；與人們的需要相結合；反映群體價值觀和向往。表述良好的愿景通常具備以下基本特征：91第五節激勵理論一、激勵的概念所謂激勵是指通過一定的手段使員工的需要和動機得到滿足，以調動他們的工作積極性，使他們積極主動地發揮個人潛能從而實現組織目標的過程。根據心理學所揭示的規律，人的行為是由動機支配的，而動機則是由需要引起的。第五節激勵理論一、激勵的概念92需要是指人對某種目標的欲望，是產生行為的原動力。當人有某種需要而未得到滿足時，就產生一種緊張、不安的狀態，這種緊張和不安就成為一種內在的驅動力，促使個體產生行動的沖動，這即是心理學上的動機。人有了動機后就會產生具體的行為。需要被滿足后，緊張不安的心理狀態解除，這時人又會產生新的需要，循環往復，使人不斷向新的目標前進，由此構成了人的行為的基本心理過程，如下圖所示。需要是指人對某種目標的欲望，是產生行為的原動力。當人有某種需93未滿足的需要動機緊張行為需要滿足新的需要引發人的行為的基本心理過程產生未滿足動機緊張行為需要新的需要引發人的行為的基本心理過程產生94二、早期的激勵理論:20世紀50年代是激勵理論發展的黃金時代。出現了三種重要的理論觀點：1.需要層次論；2.X、Y理論；3.激勵—保健理論。二、早期的激勵理論:951.需要層次論：最著名的激勵理論是馬斯洛（Maslow）的需要層次理論。他假設每個人有五個需要的層次生理需要：衣食住行等。安全需要：保護自己，免受身體和感情的傷害。社會需要：友誼、愛情和歸屬等。尊重需要：自尊、榮譽、地位等。自我實現需要：成就感。1.需要層次論：最著名的激勵理論是馬斯洛（Maslow）的需96

亞伯拉罕·馬斯洛（AbrahamH.Maslow1908-1970）美國心理學家，生日1908/1/4

“在我看來很明顯的是,在一個企業中,如果每個人所關心的事是絕對清楚的有關目標和組織的長遠目的,從實踐上說所有其他問題就會隨之成為對其余事情的適當含義的簡單技術問題.但下述問題也是事實,即對于程度來說,這些長遠目標在相互抵觸、相互矛盾或被部分理解時是混亂的,從而對世界中的技術\方法和含義的所有爭論都將變成幾乎沒用的東西.”——亞伯拉罕·馬斯洛亞伯拉罕·馬斯洛（AbrahamH.Maslow197自我實現需要自尊需要社會需要安全需要生理需要Maslow的需要層次自我實現人社會人經濟人自我實自尊需要社會需要安全需要生理需要Maslow的需要層次98馬斯洛把這五種需要分為高低兩級：較低級的需要是生理和安全需要。較高級的需要是社會需要、尊重需要和自我實現需要。當一種需要得到滿足后，另一種更高層次的需要就會占據主導地位。馬斯洛把這五種需要分為高低兩級：較低級的需要是生理和安全99高級需要是從內部使人得到滿足，低級需要是從外部使人得到滿足。按照馬斯洛的這一理論，在物質豐富的條件下，幾乎所有員工的低級需要都得到了滿足。在管理中的應用：該理論簡單明了、易于理解、具有內在的邏輯性，得到了實踐中管理者的普遍認可。高級需要是從內部使人得到滿足，低級需要是從外部使人得到滿100滿足不同層次的需要：管理者必須清楚員工的需要層次，根據不同的需要層次采用不同的激勵方法。滿足不同人的需要：不同的人有不同的需要，管理者必須清楚激勵的對象，針對不同激勵對象的不同需要采取激勵措施。滿足不同層次的需要：管理者必須清楚員工的需要層次，根據不同的1012.人性假設理論道格拉斯麥格雷戈提出了有關人性的兩種截然不同的觀點:一種是基本上消極的X理論;另一種是基本上積極的Y理論。2.人性假設理論102(1)X理論員工天生不喜歡工作，只要可能，就會逃避工作。由于員工不喜歡工作，因此必須對他們采取強制的措施或懲罰的辦法，迫使他們去實現組織的目標。(1)X理論103員工只要有可能就會逃避責任，安于現狀。大多數員工喜歡安逸，沒有雄心壯志。(2)Y理論員工視工作如休息、娛樂一般自然。員工只要有可能就會逃避責任，安于現狀。104如果員工對某項工作做出承諾，他們會進行自我指導和自我控制，以完成任務。一般而言，每個人不僅能夠承擔責任，而且會主動尋求承擔責任。絕大多數人都具備做出正確決策的能力，而不僅僅管理者具備這一能力。如果員工對某項工作做出承諾，他們會進行自我指導和自我控制，以105(3)對于激勵問題分析的意義：X理論假設較低層次的需要支配著個人行為。Y理論假設較高層次的需要支配著個人行為。(3)對于激勵問題分析的意義：106領導特質理論與領導行為理論107麥格雷戈認為，Y理論比X理論更實際有效，他建議讓員工參與決策，為員工提供富有挑戰性和責任感的工作，建立良好的群體關系，這都會極大地調動員工的工作積極性。沒有證據證實哪一種假設更為有效。

麥格雷戈認為，Y理論比X理論更實際有效，他建議讓員工參與決策1083.激勵-保健理論（雙因素理論)：由美國心理學家赫茨伯格于1959年提出，這一理論的研究重點是組織中個人與工作的關系問題，他認為個人對工作的態度在很大程度上決定著任務的成功與失敗。為此，在上世紀的50年代后期，他在皮茲堡地區的11個工商機構中，向2000多名白領工作者進行了調查。3.激勵-保健理論（雙因素理論)：109福雷德里克.赫茲伯格(FredrickHerzberg，1923-2000)美國行為科學家

生日1923/18/4

“我的理論試圖強調保持明知的戰略.”

——福雷德里克.赫茲伯格福雷德里克.赫茲伯格“我的理論試圖強調保持明知的戰110赫茲伯格提出，影響人們行為的因素有兩類：保健因素和激勵因素。保健因素是那些和人們的不滿情緒有關的因素。

激勵因素和工作內容有關。這兩類因素與員工對工作的滿意度之間的關系如下圖：赫茲伯格提出，影響人們行為的因素有兩類：保健因素和激勵因111Herzberg激勵-保健理論激勵因素

保健因素非常滿意 中等滿意非常不滿意成就承認工作本身責任晉升成長監督公司政策工作條件工資人際關系Herzberg激勵-保健理論激勵因素 保健因素非常滿意112赫茲伯格雙因素理論的意義：

把傳統的滿意——不滿意（認為滿意的對立面是不滿意）的觀點進行了拆解：滿意的對立面是沒有滿意，而不是不滿意；同樣，不滿意的對立面是沒有不滿意，而不是滿意。赫茲伯格雙因素理論的意義：113對企業管理的基本啟示：導致工作滿意的因素和導致工作不滿意的因素是有區別的，因此，管理者要調動和維持員工的積極性，首先要注意保健因素，以防止不滿情緒的產生。消除工作中的不滿意因素只能帶來平和，這些因素只能安撫員工，而不能激勵員工，它們得到充分改善時，人們就沒有不滿意感了，但也不會感到滿意。對企業管理的基本啟示：導致工作滿意的因素和導致工作不滿意的因114滿意—不滿意觀點的對比滿意 不滿意傳統觀點Herzberg的觀點滿意沒有滿意沒有不滿意不滿意

激勵因素保健因素滿意—不滿意觀點的對比滿意 不滿意傳統觀點Herz115三、當代激勵理論1.三種需要理論

大衛.麥克蘭等人提出了三種需要理論，他們認為個體在工作情境中有三種主要的動機或需要：成就需要；權力需要；歸屬需要。三、當代激勵理論116高成就需要者和工作的匹配個人的責任反饋中等程度的風險高成就需要者更喜歡這樣的工作高成就需要者和工作的匹配個人的責任反饋中等程度的風險高成就需117麥克蘭對成就需要和工作績效的關系進行了十分有說服力的推斷。高程就需要者喜歡能獨立負責、可以獲得信息反饋和中度冒險的工作環境。在這種環境下，他們可以被高度激勵。不少證據表明，高成就需要者在企業中頗有建樹。麥克蘭對成就需要和工作績效的關系進行了十分有說服力的推斷118高成就需要者并不一定就是一個優秀的管理者，尤其在規模較大的組織中；同理，大型組織中的優秀管理者未必就是高成就需要者。歸屬需要與權力需要和管理的成功密切相關。最優秀的管理者是權力需要很高而歸屬需要很低的人。員工可以通過訓練來激發它的成就需要。高成就需要者并不一定就是一個優秀的管理者，尤其在規模較大的1192.公平理論：這一理論是美國心理學家亞當斯（J.S.Adams)在1965年首先提出來的，也稱為社會比較理論。這種理論的基礎在于，員工不是在真空中工作的，他們總是在進行比較，比較的結果對于他們在工作中的努力程度有影響。舉例說明。2.公平理論：這一理論是美國心理學家亞當斯（J.S.Adam120公平理論認為，員工首先思考自己收入與付出的比率，然后將自己的收入——付出比率與相關他人的收入與付出比率進行比較，被比較的人可能是同學、同事、老板或行業平均薪酬水平，如下圖所示。

公平理論認為，員工首先思考自己收入與付出的比率，然后將自121公平理論覺察到的比率比較a雇員的評價所得A付出A所得A付出A所得A付出A所得B付出B所得B付出B所得B付出B<=>不公平(報酬過低)公平不公平(報酬過高)a

A是一個員工,B是參照對象公平理論覺察到的比率比較a雇員的評價所得A所得B<=>a122

付出指一個人對組織所作的貢獻，它包括努力、時間、才能、額外的投入和良好的品格等。所得指在工作中所得到的，包括工資、福利、滿意度、安全感、工作分配、獎勵或懲罰等。

付出指一個人對組織所作的貢獻，它包括努力、時間、才能、額123人們通常希望他們的付出與所得相稱。如果員工感到自己的比率與他人相同，則為公平狀態，公平使得人們對他們的獲得感到滿意；否則產生不公平感，這種不公平感引起人們的不滿，人們就會產生一種去糾正它、使兩者關系恢復平衡的企圖。人們通常希望他們的付出與所得相稱。如果員工感到自己的124公平理論對企業管理的啟示：工作任務和公司的管理制度都可能產生某種關于公平性的影響作用。如果員工對工資提出增加的要求，說明組織對他至少還有一定的吸引力，但員工的離職率普遍上升時，說明組織已經使員工產生了強烈的不公平感，這需要引起管理人員的高度重視。公平理論對企業管理的啟示：125因為它意味著除了組織的激勵措施不當外，更重要的是，企業的現行管理制度有缺陷。公平理論的不足之處在于，員工本身對公平的判斷是極其主觀的，這種行為對管理者施加了較大的壓力。因為人們總是傾向于過高估計自我的付出，而過低估計自己所得的報酬，而對他人的估計則剛好相反。因為它意味著除了組織的激勵措施不當外，更重要的是，1263.期望理論:這一理論主要是由美國心理學家V弗魯姆在20世紀60年代中期提出并形成的。期望理論認為，當人們預期到某一行為能給個人帶來既定的結果，且這種結果對個人具有吸引力時，個人才會采取這一特定行為。3.期望理論:127根據這一理論，員工對待工作的態度，依賴于對下列三種聯系的判斷：(1)努力—績效的聯系。(2)績效—獎賞的聯系。(3)獎賞—個人目標的聯系。根據這一理論，員工對待工作的態度，依賴于對下列三種聯系128簡化的期望理論模型個人努力取得績效組織獎勵滿足需要ABCCBA=努力-績效的聯系=績效-獎勵的聯系=獎勵—滿足個人需要聯關系簡化的期望理論模型個人努力取得績效組織獎勵滿足需要ABCCB129

更詳細地說，弗魯姆認為，員工在工作中的積極性或努力的程度（激勵力）是效價與期望值的乘積：式中M表示激勵力，指一個人受到激勵的強度；更詳細地說，弗魯姆認為，員工在工作中的積極性或努力130V表示效價，指一個人對這項工作及其結果能夠給自己帶來滿足程度的評價，即對工作目標價值的評價；E表示期望值，是人們對工作目標實現概率的估計。V表示效價，指一個人對這項工作及其結果能夠給自己帶來滿131期望理論對管理者的啟示：管理人員的責任是幫助員工滿足需要，同時實現組織目標。期望理論對管理者的啟示：管理人員的責任是幫助員工滿足需要，同132

第六節管理群體和團隊

紐柯公司以團隊為基礎的組織模式的實例。近年來，大量公司開始采用這種以群體而非個體為基礎的重組運動。20世紀90年代，工作團隊戲劇性地改變了公司運作的方式，從事不同職能的人組成一個工作團隊，他們成功地徹底改造了組織的結構。

第六節管理群體和團隊133在工業發達國家，幾乎所有的中型和大型公司都使用團隊來提高產品和服務的質量、完成計劃、制定決策、運作公司?！敦敻弧冯s志：團隊為“20世紀90年代的生產力的突破”。德州儀器公司的首席執行官：“不管你做什么生意，團隊是未來的推動力”。在工業發達國家，幾乎所有的中型和大型公司都使用團隊來提134為什么會出現這種現象？這種團隊到底是什么樣的？管理者如何建立高效的團隊？本節我們將回答這些問題。為什么會出現這種現象？這種團隊到底是什么樣的？管理者如何135一.群體和團隊群體（Group）是兩個或兩個以上相互作用、相互依賴的個體，為了實現特定目標、滿足特定需求而組成的集合體。團隊（Team）也是群體，其成員間緊密合作以實現一個特定的、共同的目標。所有的團隊都是群體，但群體并不一定是團隊。一.群體和團隊136團隊區別于群體的特征是:成員間的緊密合作和特定的、至高無上的團隊目標。群體和團隊對組織取得競爭優勢是非常有利的，他們有助于組織取得優良的業績、加快對客戶的響應、促進創新、增加成員的激勵和滿意度。團隊區別于群體的特征是:成員間的緊密合作和特定的、至高無1371.群體和團隊的協同效應（Synergy）采用群體和團隊形式可以取得協同效應，即在群體中工作的成員產出的產品質量和數量比單獨工作的成員產出的總和更高更多，這就是整體大于部分之和。產生協同效應的主要原因是:群體成員相互啟發、糾正彼此的錯誤、出現問題及時解決、提供與問題有關的多種多樣的知識。1.群體和團隊的協同效應（Synergy）138因此，管理者組建團隊時要確保團隊成員具有與工作相關的互補專業技能和知識。管理者還應授權給下屬，并成為他們的教練、指導和后盾。因此，管理者組建團隊時要確保團隊成員具有與工作相關的互補1392.群體和團隊對客戶的響應對客戶保持積極的響應是不容易的。例如，在制造業中，客戶對新的、改進的產品的需求和愿望必須與技術的限制、生產成本、市場風險等相平衡。在服務業中，病人對及時的高質量的醫療服務的需求與滿足醫生的需求、控制醫療成本保持平衡。2.群體和團隊對客戶的響應140對客戶的響應還常常需要不同部門、不同水平的廣泛的專業知識和技能。因此，管理者組建團隊時，要確保團隊中擁有對客戶作出響應所需要的各種各樣的專業技術和知識，即組織跨職能團隊。在跨職能團隊中，匯集了不同部門的專業知識和技能成為團隊成員的知識和技能，可以加強對客戶的響應。對客戶的響應還常常需要不同部門、不同水平的廣泛的專業知識1413.團隊和創新一般來說，單獨工作的個人不具有成功創新所需要的廣泛而多元化的全套技能、知識和專業技術。將具有創新所需相關知識的個人組建成一個團隊來運作，比依靠個人獨立工作更能創新。為了促進創新，管理者必須授權給團隊成員并使其對創新過程全權負責，管理者只給團隊成員以指導、協助、培訓和提供資源。3.團隊和創新142為了加速創新，管理者組建的團隊，每一個成員都能帶來一些特殊的資源。成功的創新有時要求管理者組建的團隊成員來自不同的國家，具有不同的文化背景。

為了加速創新，管理者組建的團隊，每一個成員都能帶來一些特1434.作為激勵因素的群體和團隊群體和團隊的成員常常比他們單獨工作時得到更多的激勵和滿意度。團隊成員很容易地看到自己的努力和專業技術為實現團隊和組織的目標做出的貢獻，他們會切身感受到對工作成果的責任感。伴隨著團隊的運用，它所帶來的必然是激勵度和滿意度的4.作為激勵因素的群體和團隊144增加，同時還可以滿足團隊成員間社會交往、與他人保持聯系的情感需求，也減少了組織成員的離職率。

增加，同時還可以滿足團隊成員間社會交往、與他人保持聯系的情感145二.群體和團隊的類型為了實現高績效、響應客戶、增加創新和激勵員工的目標，管理者可以建立各種各樣的群體和團隊。正式群體是由組織創立的工作群體，它有著明確的工作任務和工作分工，個體的行為是由組織目標規定好的，并直接指向組織的目標。二.群體和團隊的類型146非正式群體具有社會屬性，它是為了滿足人們社會交往的需要，在工作環境中出現的一種自發形式，往往在友誼和共同愛好的基礎上產生。例如，幾個在醫院工作的醫生，每隔兩周共進一次午餐，便構成了一個非正式群體。下面介紹幾種正式的群體。

非正式群體具有社會屬性，它是為了滿足人們社會交往的需要，1471.高層管理團隊（Top-managementteam）組織的高層管理團隊負責制定使組織取得競爭優勢的企業戰略，一般由5∽7人組成。建設的重點：團隊的多元化，成員來自不同部門，具有不同的專業技術、技能和經驗。多元化有助于確保高層管理團隊1.高層管理團隊（Top-managementteam）148作出良好決策所需要的技術背景和資源，還有助于防止盲目從眾思想的出現。

2.跨職能團隊(Cross-functionalteam)跨職能團隊是由來自不同工作領域的、有專門知識和技能的人員組成的群體，目的是共同解決工作中出現的某些問題，也包括經過培訓使成員之間能相互替代工作的群體。

作出良好決策所需要的技術背景和資源，還有助于防止盲目從眾思想1493.自我管理團隊（Self-managedworkteam）這是一種基本上獨立的群體。它除了完成本職工作之外，還承擔著一些傳統的管理職責，如雇用、計劃、生產排程和績效評估等工作。

3.自我管理團隊（Self-managedworktea1504.特別任務小組(Taskforces)這是為了完成某一特定任務而臨時組建的群體，一旦任務完成，即行解散。5.虛擬團隊(Virtualteam)虛擬團隊是這樣一種團隊：成員很少或從不見面，通過使用各種信息技術進行溝通的團隊。4.特別任務小組(Taskforces)151其優勢在于管理者可以不考慮空間距離的因素，組建一個由具有全面的知識、專業技能和經驗的成員所構成的團隊去解決特殊問題和利用各種機會，它也可以包含組織以外的成員。

其優勢在于管理者可以不考慮空間距離的因素，組建一個由具有152三.群體動力群體運作的方式及最終體現的群體效率都取決于一系列的群體特征和過程，這些特征和過程統稱為群體動力。群體動力的五個關鍵要素：群體規模、任務和角色、群體領導、群體的發展、群體規范和群體的凝聚力。三.群體動力1531.群體規模、任務和角色群體規模的大小會影響整個群體行為。在完成任務方面，小群體比大群體更快；對解決問題來說，則大群體比小群體做得更好。群體運行過程對群體績效和員工滿意度的影響取決于群體所承擔的任務性質，即任務的復雜程度和需要成員相互幫助的程度影響著群體的績效。1.群體規模、任務和角色154任務可分為簡單任務和復雜任務。常規的、規范化的任務，是簡單任務，而復雜任務是新的、非常規的。如果任務很簡單，只需要按照標準的工作程序去做就可以了。任務越復雜越需要成員間的討論、溝通、合作及更多的相互作用，對群體越有利。任務可分為簡單任務和復雜任務。常規的、規范化的任務，是簡155群體角色指根據群體成員在群體中的位置，期望由他來執行的一系列的行為和任務。在跨職能團隊中的成員應當承擔與他們特定領域的專業技術知識相關的角色。在組建群體和團隊時，管理者必須與群體成員對以下問題進行清楚的溝通：對成員在群體中的角色期望，如群體對成員的要求；群體成員組合群體角色指根據群體成員在群體中的位置，期望由他來執行的156在一起如何實現群體目標。管理者必須認識到，在群體任務和目標發生變化時，群體成員的經驗和知識增長時，群體內部的角色也會發生變化。管理者應當鼓勵成員主動承擔適合自己的附加責任并改變群體賦予的角色，這被稱為角色延伸，它有助于提高個人和群體的績效。

在一起如何實現群體目標。1572.群體領導所有群體和團隊都需要領導。有效的管理是實現群體、團隊和組織高效的關鍵要素。有時管理者也擔任領導者角色，如在高層管理團隊中；管理者也可以指定團隊中的非管理者作為群體的領導，如在特別任務小組中；2.群體領導158群體或團隊成員也可以選擇自己的領導，領導也可以在群體成員為實現群體目標一起工作的過程中產生；在授權的自我管理團隊中，管理者常常讓成員自己選擇領導。無論群體和團隊的領導者是否管理者，也無論他是管理者指定的還是在群體中產生的，領導者對群體和團隊成員全力以赴的工作是至關重要的。

群體或團隊成員也可以選擇自己的領導，領導也可以在群體成員1593.群體的發展過程群體的發展是一個動態過程，大多數群體都處在一個不斷變化的狀態，但是，我們可以用一個一般的模式來描述群體的發展歷程。一般來說，標準的群體的發展過程經歷5個發展階段：形成、振蕩、規范、執行和解體。3.群體的發展過程160第一個階段是形成階段，在此時期，群體的目標、結構、領導關系尚未確定，成員設法相互了解并在群體的任務和成員角色的理解上達成共識，各個成員都在摸索何種行為能能夠被接受。在這個時期，管理者應當努力使每一個成員都感覺到自己是群體中有價值的一員。

第一個階段是形成階段，在此時期，群體的目標、結構、領導關161第二個階段是震蕩階段，群體內激烈沖突的階段。這時，群體成員會面臨因意見不一致而產生的沖突和爭論，爭論可能由誰來擔任群體領導、誰來控制群體引發。管理者在這個階段應密切注視團隊以確保沖突不會失控。該階段結束，群體內出現明確的領導等級。

第二個階段是震蕩階段，群體內激烈沖突的階段。這時，群體成162第三個階段是規范階段，這時群體內成員間親密的關系開始形成，群體成員間產生了友誼和友愛之情。群體成員在群體目標和群體角色的認識上達成共識，開始表現出內聚力，群體成員有了一種強烈的群體身份感和認同感。第四個階段是執行階段，在此階段，群體結構完全功能化，并得到認同。第三個階段是規范階段，這時群體內成員間親密的關系開始形成163群體內部致力于從相互了解和理解到共同完成當前工作等一系列問題上，群體的真正任務得以實現。對永久性群體來說，執行階段是其發展歷程的最后一個階段。最后一個是解體階段，僅存在于需要解散的群體，比如臨時委員會、特別任務小組或有較少工作可作的群體，它們存在一個解體階段。

群體內部致力于從相互了解和理解到共同完成當前工作等一系列問題164

管理者需要一個靈活的群體發展的方法，在群體發展的不同階段與群體的不同需要保持協調。最重要的是，在群體的發展過程中始終作為群體的后盾，因此，管理者應當致力于尋找幫助群體和團隊更有效運行的途徑。

管理者需要一個靈活的群體發展的方法，在群體發展的不同階段1654.群體規范所有的群體都需要規范成員的行為以確保群體良好運行并實現群體目標。為群體的每一位成員分配角色是控制成員行為的一種方式，另外一個重要的方式是形成和遵從群體規范。群體規范(GroupNorms)是群體成員所共同遵守的行為方針和規則。規范包括成員必須遵守工作時間、共享信息、某些群體任務應該如何4.群體規范166執行，甚至群體成員應該如何著裝等。群體規范規定了該群體的產出水平、缺勤率、工作節奏、工作中相互幫助的程度。個體都希望被其所屬的群體接納，他們對遵從規范的壓力非常敏感。群體規范迫使人們遵從于它，人們希望成為群體的一員并力圖避免與大家的不一致。

執行，甚至群體成員應該如何著裝等。群體規范規定了該群體的產出167管理者應鼓勵群體成員發展有助于實現群體績效和群體目標的規范。5．群體凝聚力群體凝聚力是指群體成員相互吸引及共同參與群體目標的程度。成員之間的相互吸引力越強，群體目標與成員個人目標越一致，這個群體的凝聚力程度越強。高凝聚力群體的工作效率勝過低凝聚力群體。管理者應鼓勵群體成員發展有助于實現群體績效和群體目標的規168管理者應努力使他們管理的群體具有適度的凝聚力，已取得和保持組織的競爭優勢。

四．建立高效群體和團隊群體和團隊并不能自動地提高生產率，近來一些研究揭示了高效群體和團隊具有的特征：1.清晰的目標

管理者應努力使他們管理的群體具有適度的凝聚力，已取得和保169高效的群體和團隊對所要達到的目標有清楚的了解，并堅信這一目標包含著重大的意義和價值。2.相關的技能

高效的群體和團隊是由一群有能力的成員組成的。他們具有實現目標所必需的專員技術、技能和知識，具有相互間良好合作的品格，從而可以出色地完成任務。3.相互的信任

高效的群體和團隊對所要達到的目標有清楚的了解，并堅信這一170成員間相互信任是有效群體和團隊的顯著特征。每個成員對他人的品行和能力確信不疑。4.一致的承諾高效群體和團隊成員對團隊表現出高度的忠誠和承諾，為了能使群體成功，他們愿意去做任何事情。這種忠誠和奉獻被稱為一致的承諾。5.良好的溝通成員間相互信任是有效群體和團隊的顯著特征。每個成員對他人的品171這是一個有效團隊必不可少的特征。群體和團隊成員間通過暢通的渠道交流信息，包括語言的和非語言的。管理層和團隊成員之間健康的信息反饋也是良好溝通的重要特征，它有助于管理者指導團隊成員的行動，迅速而準確地了解彼此的想法，消除誤解。6.談判技能高效團隊成員角色具有靈活多變性，總在不斷地進行調整，這就需要這是一個有效團隊必不可少的特征。群體和團隊成員間通過暢通172成員具有充分的談判技能，以面對和應付這種情況。7.恰當的領導在高效群體和團隊中的領導者擔任的是教練和后盾的角色，他們對團隊提供指導和支持，而不是試圖去控制它，這是一種領導角色的轉化。

成員具有充分的談判技能，以面對和應付這種情況。1738.內部和外部支持成為高效團隊的一個必要條件是它的支持環境。從內部條件看，團隊應有適當的培訓、合適的評估員工績效的系統，以及起支持作用的人力資源系統。從外部條件看，管理層應給團隊提供完成工作所必需的各種資源。

8.內部和外部支持174第七節溝通理論管理工作的各個方面都要溝通，在行使領導職能時，溝通尤為重要。領導者與下屬之間的感情聯絡、領導意圖的實現、激勵作用的達成等，都要借助信息進行溝通。因此，領導者應該高度重視開發與周圍人的有效溝通技能。第七節溝通理論管理工作的各個方面都要溝通，在行使領175一、溝通的一般過程

1.良好溝通的重要性組織為了贏得競爭優勢，管理者應致力于提高效率、質量、對顧客的關心和創新。

一、溝通的一般過程176良好的溝通對管理者采用新技術，在組織中實施新技術和訓練員工運用新技術是必要的。有效的溝通也是改進質量的途徑。為提高質量，下屬需要與他們的主管就存在的問題與建議進行溝通。自我管理工作團隊的成員們為提高質量也需要互相交流思想。良好的溝通對管理者采用新技術，在組織中實施新技術和訓練員工運177良好的溝通對提高顧客需求的響應度也是有幫助的?？缏毮軋F隊的創新也需要有效的溝通。

企業通過提高效率、質量、對顧客的響應度和創新以獲得競爭優勢，有效的溝通對組織的管理者、成員是十分重要的。為此，要實現有效的溝通，管理者很有必要了解溝通。

良好的溝通對提高顧客需求的響應1782.什么是溝通?它是信息交流并被兩個或兩個以上的人理解的過程，這個過程通常伴有激勵或影響行為的意圖。2.什么是溝通?它是信息交流并被兩個或兩個以上的人理解的過程179溝通的實質：“分享”而不是“說”和“寫”。溝通一般有四個基本要素：信息的發送者（信源）、信息的內容、信息的流動渠道和信息地接收者（信宿）。溝通有兩個基本條件，即要有信息的傳遞與信息的理解。

溝通的實質：“分享”而不是“說”和“寫”。1803.溝通過程發送者接收者編碼解碼編碼解碼信息反饋信息噪音3.溝通過程發送者接收者編碼解碼編碼解碼信息反饋信息噪音181噪音

噪音指的是阻礙溝通過程的任何狀況。

噪音噪音指的是阻礙溝通過程的任何狀況。1824.溝通的類別按方法劃分工具式溝通情感式溝通口頭溝通書面溝通非語言溝通電子媒介溝通按功能劃分按方法劃分4.溝通的類別按方法劃分工具式溝通情感式溝通口頭溝通書面溝1834.溝通的類別按組織系統劃分正式溝通非正式溝通上行溝通平行溝通下行溝通按反饋與否劃分雙向溝通單向溝通按溝通方向劃分4.溝通的類別按組織系統劃分正式溝通非正式溝通上行溝通平行溝184二、溝通的方式1.口頭溝通:以口語形式傳遞信息。

主要形式：面談、會議、小組討論、演說、非正式的討論以及傳聞、小道消息的傳播等。優點：比較靈活、速度快、雙方可以自由討論、有親切感,便于雙向溝通。二、溝通的方式1.口頭溝通:以口語形式傳遞信息。185缺點：個人表的能力要求較高;口頭溝通具有時效性，有一過即逝的特點;由于種種原因（如自身口頭表達能力差，對信息發送者權威的敬畏等），許多信息接收者提不出應提的問題，因而只得到一些囫圇吞棗的或斷章取義的信息，從而可能導致代價高昂的錯誤;有信息失真的可能性。缺點：個人表的能力要求較高;口頭溝通具有時效性，有一過即逝的1862.書面溝通:用文字作為信息媒介來傳遞信息

。形式：備忘錄、報告書、通知、內部刊物和公司手冊、信函等。優點：可以長期保存;使許多人同時了解信息，提高信息傳播速度和范圍;不易失真。2.書面溝通:用文字作為信息媒介來傳遞信息。187缺點：比較呆板，不易隨客觀情況的改變而及時修正，不能象口頭溝通那樣隨機應變，不能得到及時反饋。書面溝通文字比較規范，溝通效果也會受到接收者文化水平的限制。書面溝通無法確知信息是否送達。書面溝通費時較多。缺點：1883.非語言溝通

形式：體態、表情、聲調、手勢、物體的運用等

優點：強化語言溝通

缺點：易產生誤解；因個人風格不同；只能在面對面溝通重使用。3.非語言溝通

形式：體態、表情、聲調、手勢、物體的運用等

1894.電子媒介溝通形式：傳真、閉路電視、互聯網、電子郵件等優點：方便、廉價、快捷、信息容量大、應用范圍廣缺點：網絡安全；虛假信息4.電子媒介溝通190三、溝通渠道1.正式溝通渠道按由組織內部明文規定的途經進行信息傳遞和交流。

特點：組織中的溝通主渠道帶有強制性比較規范，約束力強三、溝通渠道1.正式溝通渠道191溝通模式溝通模式：信息在不同人之間以不同方向流動類型： 輪型 鏈型 環型 全通道型溝通模式溝通模式：信息在不同人之間以不同方向流動192輪型：在輪型網絡中，信息流向或來自于組織的一個中心成員，其余成員沒有必要相互溝通，所有成員通過與中心成員溝通來完成群體目標。輪型：在輪型網絡中，信息流向或來自于組織的一個中心成193鏈型:在鏈型網絡中，成員們按照原先設定的順序互相溝通，鏈型一般出現在流水線群體這樣任務有先后順序、相互依賴的群體中。鏈型:在鏈型網絡中，成員們按照原先設定的順序互相溝通194環型在環型中，群體成員與他們具有同樣經歷、信仰、專門技術、背景、辦公場所，甚至聚會時坐在一起的人們進行溝通。圖示環型在環型中，群體成員與他們具有同樣經歷、信195全通道型每一個團隊成員與其余成員進行交流。高層管理團隊、跨職能管理團隊、自我管理團隊經常有全通道型應用全通道型每一個團隊成員與其余成員進行交流。應用1962。非正式溝通渠道非正式溝通渠道指的是以社會關系為基礎，與組織內部明文規章制度無關系的溝通渠道。2。非正式溝通渠道非正式溝通渠道指的是以社會關系197

特點非正式溝通效率較高；

非正式溝通信息交流速度較快；非正式溝通渠道的建立與個性的相似性有關；

非正式溝通是正式溝通狀態的晴雨表。特點198非正式溝通渠道的溝通模式 單串型、饒舌型、集合型和隨機型

單串型：通過一長串的人把信息傳給最終的接收者。非正式溝通渠道的溝通模式 單串型、饒舌型、集合型和隨機型199饒舌型積極主動的尋找和告訴任何別人。饒舌型200集合型某人把信息告訴經過選擇的人，此人又依次把信息轉告其他經過選擇的人。集合型201隨機型

個人之間隨機的轉告。信息由某一個人隨機的傳遞給某些人，某些人再隨機地傳遞給另一些人。隨機型202正確運用非正式溝通，注意以下幾個問題：要高度重視傳播面廣、傳播速度快的小道消息。

管理人員可以在非正式渠道中了解到一些正式渠道中無法得到的信息，從側面了解員工的需求。對非正式溝通信息中的錯誤通過非正式渠道進行更正往往效果更好。

正確運用非正式溝通，注意以下幾個問題：203四、組織中的溝通1.人際溝通組織中的人際溝通是指組織中的個體成員為了將個體目標和組織目標聯系起來而進行的信息和情感的傳遞。人際溝通在組織中是最基本的協調工作，也是團隊溝通和組織間溝通的基礎。四、組織中的溝通1.人際溝通2042.團隊溝通 團隊溝通是指組織中以工作團隊為基礎單位 對象進行的信息交流和傳遞的方式。 團隊的概念: 第一，需要兩個或兩個以上的人員； 第二，團隊人員有規律的相互接觸； 第三，團隊成員共享績效目標。2.團隊溝通205影響團隊溝通效果的主要因素：團隊集權程度；團隊任務的性質。集權程度高集權程度低簡單的、慣例性問題復雜的，非常規問題高效高效影響團隊溝通效果的主要因素：集權程度高集權程度低簡單的、慣例206五、組織溝通的管理（一）有效溝通的障礙1.溝通過程中雙方語意曲解；2.選擇了錯誤的溝通渠道或信息發送的媒介；3.信息表達能力不佳；五、組織溝通的管理（一）有效溝通的障礙207（一）有效溝通的障礙4.信息發送者的權威或榮譽；5.缺少溝通的計劃；6.部門之間需求和目標的差異形成了對溝通的干涉；7.缺乏正式溝通渠道削弱了溝通效率。

（一）有效溝通的障礙4.信息發送者的權威或榮譽；208（二）實現有效溝通的方法 改善溝通也需要從個人和組織兩個方面來進行。1.個人溝通技能：積極的傾聽；選擇發送信息的正確渠道；溝通過程中注意非語言的提示。（二）實現有效溝通的方法2092.組織方面做好組織溝通的檢查主要檢查以下四大溝通網絡：屬于政策、程序、規則和上下級關系的管理網絡或同任務有關的網絡。解決問題、提出建議等方面的創新活動網絡。2.組織方面做好組織溝通的檢查210包括表揚、獎勵、提升以及聯系企業目標和個人所需事項在內的整合性網絡。包括公司出版物、布告欄和小道消息在內的新聞性和指導性網絡。包括表揚、獎勵、提升以及聯系企業目標和個人所需事項在內的整合211【復習題】1．討論領導行為和環境因素的關系。2．舉例說明雙因素理論在管理中的應用。3.為什么組織能夠通過群體和團隊取得高的績效？4．在溝通過程中，哪些地方容易出現信息失真？【復習題】2121986年迪娜?愛爾文創立了友誼卡片公司，利用自己的商品設計專長制造和銷售賀卡。現有12名員工，人年均利潤超過10萬美元?！景咐龖谩坑颜x卡片公司對員工的激勵1986年迪娜?愛爾文創立了友誼卡片公司，利用自己的商品2131993年3月，迪娜決定讓員工共享公司的成功。她宣布，在即將到來的6、7、8三個月，公司每星期五也成為休息日。這樣，所有員工將有三天的周末時間，仍能得到與五天工作日一樣的工資。

1993年3月，迪娜決定讓員工共享公司的成功。她宣布，在214

在實行三天周末制一個月后，一位她最信賴的員工向她坦白，他寧愿得到加薪而不是額外的休息時間，他說，另外有幾位員工與他的想法相同。

在實行三天周末制一個月后，一位她最信賴的員工向她坦白，215迪娜十分驚訝。她的大多數員工不到30歲，而年均收入3.5萬美元，比本鎮從事相似工作的員工收入高20%。對她自己來說