學習導航通過學習本課程,你將能夠：學會設計和填寫績效考核表；提高運用具體方法檢查篩選指標的能力；如何設計績效考核指標體系績效評價指標為組織層面績效和員工個體層面績效:組織層面績效是指分子公司或部門乃至整個集團的績效評價指標；員工個體層面是指部門內部個體員工的績效評價指標。一、組織層面績效考核指標設計操作步驟【案例】部門績效考核表1圖1績效考核表績效考核指標包括：發約人和受約人、考核期、考核指標.發起人和受約人。發約人指績效考核人或考核者;受約人指被考核人。在平衡計分卡與績效管理體系中,發約人一定是受約人的直屬上級。考核期即考核的周期。在企業內部，不同層級的組織或人員的考核周期不同,按照最佳的時間標準：公司高管人員的考核一般以年度為周期,即年初發約、中期回顧、期末考核，或季度回顧、期末考核；部門層級的績效評價按照季度周期考核,其部門負責人也以季度為周期進行評價；部門內部的員工以月度為周期進行考核。考核指標。考核指標包括指標名稱、指標計分方法、權重、指標得分、加權得分和關鍵事件描述，如圖2所示。圖2考核指標確定指標的名稱和數量。分子公司或部門主要承擔的指標數量一般不超過10個，最佳數量是控制在6到8個左右，單個指標的權重不應低于5％。加扣分指標（圖10圖3加扣分指標進行級別認定。通過得分可確定某部門屬于哪個等級。字認定。這項工作一般在總集團與子公司或者高層與部門之間完成。與填寫績效考核表。初步收集被考核人的績效指標以初步搜集考核指標。搜集考核指標的方法分為兩個維度：分解指標如果企業出于管理成本需要只開發了公司層面的戰略地圖和戰略行動計劃表中抽取分解指標。分解工具。此環節涉及戰略目標與指標分解的矩陣表,它是連接戰略圖卡表和績效考核表的橋梁性工具.織各個部門，如人力資源部、生產部門等。戰略主題.通過交叉矩陣表分解目標時，需注意區驅動責任和結果責任：第一，驅動責任。是指某部門對于某指標無法承擔100%的責任，比如，對于公司的利潤指標，銷售部門無法承擔100%的責任，只能通過增加銷售收入和控制銷售費用手段影響指標的實現。第二，結果責任.是指部門對某戰略指標需負100%的責任.例如，銷售部門與銷售收入指標的對應關系就是結果責任。如果部門與指標之間的對應關系是驅動責任,就在表格的交叉處畫一個圈；如果對應關系是結果責任，在對應處打一個勾。補充相應考核指標根據部門職責補充相應考核指標。此過程涉及的工具是“五因素分析法時間.是履行某項職責時，是否有明確的流程速度要求或時間節點要求。比如，財務部門通常會在每月5日之前把編制好的報表上報給集團公司。成本。就需單獨的成本費用等。數量和質量。履行職責的最終結果在數量和質量上是否有明確要求。風險控制。是指履行職責時是否會出現否定的指標.類部門的指標推導。用財務報表編制傳遞的及時性和準確性考核會計部門要點提示部門職責補充相應考核指標的五個因素：①時間；②成本；③數量；④質量；⑤風險控制.（時、沒有及時歸檔的文件數（數量、重大文控泄密的次數（險指標、后勤服務的成本費和滿意度等。指標篩選與實操性檢查指標的篩選與實操性檢查主要包括六項原則：指標是否與整體戰略目標保持一致A問題,卻出現B定的戰略目標相違背。【案例】破案率之不顧減少了立案記錄。中的一些指標也存在類似問題。【案例】工資制度江蘇某企業在對銷售人員進行考核時牛肉面的利潤指標指標是否可控指標是否可信在設計指標評價體系時，要考慮搜集到指標是否可信，是否有穩定的數據來源,數據處理是否會引起指標計算的不準確.如果數據的來源方與被考核方相同，會導致數據缺乏真實性.【案例】奧迪特指標某汽車制造企業用AUDITAUDIT奧迪特指標,上級領導要求追究生產部門責任AUDITA級品率AA換貨率大幅增加.老總把倉庫里的AA解決數據造假問題，否則評價體系就形同虛設，起不到任何監督作用。指標不可信的原因還可能是統計系統出了問題,在一個系統中,同樣的指標名稱可能有不同的計算結構，如不注意區分，就會導致指標失真。指標是否可衡量5指標是否可低成本獲取搜集數據時會花費一定的考核成本，要考慮指標的投入與產出能否成正比.對于戰略性指標，花費大量成本是必要的，反之就不值得了。指標是否可以理解要給指標取通俗易懂的名稱，盡量采用通用的商業語言或公司內部的語言描述。比如,某企業績效評價中，有“戰略工作組群”和“人力資本準備度"兩個指標.戰略工作組群是指關鍵崗位的任職資格達標;人力資本準備度是指任職資格達標率。兩個指標原本所指的內容很簡單，但起名稱卻很難讓人理解。六項原則可有效解決不合格指標帶來的種種問題，如數據收集不及時、考核成本過高、數據造假等。在實際工作中，第一環節搜集來的指標至少70％沒有操作性，通過六項原則把部分指標調整或直接刪除后,指標的可操作率可提高到70％到80%。3。撰寫指標解釋表（文件）4圖4指示解釋表指標解釋表可以有效幫助解決考核過程中遇到的爭議。【案例】管理費用某石化公司的組織架構分為三層：集團總部、分公司和基層的采油廠煉油廠。該公司每年要求，基層煉油廠廠長與總公司簽訂績效考核表和業績合同,但到年底結算時卻從沒有把薪酬與考核結果掛鉤，所以考核一直沒有引起各煉油廠廠長的重視.對問題進行預先的詳盡定義，矛盾會迎刃而解。首先,由于國內很多企業的統計系統不規范，同樣的數據在不同報表上有不同呈現，所以當數據出現爭議時，需認真識別哪個報表更具權威性。其次，利用數據稽查制度可有效防止數據造假,數據稽查是指計劃管理部門應對各個部門提供的數據進行檢查，在解釋表里對稽查的依據和具體文件進行詳細表述.4。填寫績效考核表填寫績效考核表涉及兩個重要的操作環節:指標權重設計和指標賦值確定.指標權重設計由于指標權重決定被考核人的考核成績,所以權重的具體分配是不可忽略的要點。指標權重的設計有兩種方法：小一些。之間的交互式分析得出最終得分，如圖5圖5權重交互式分析表12131312141116233649241624。要點提示指標權重的設計的兩種方法：①定性分析法;②交互式分析法.公司總裁、集團分管副總等關鍵人物的考核等。指標賦值的確定組織績效層面和員工績效層面都會涉及指標賦值問題，指標賦值中的每個計分規則都需慎重地思考、設定。100530200二、員工層面績效考核指標設計操作步驟對于員工層面績效考核指標設計的操作步驟，主要有四個方面:初步收集員工的績效指標、指標的篩選與檢查、填寫指標解釋表和對指標賦值和填寫績效考核表。1。初步收集員工的績效指標指標的篩選與檢查用六項原則對指標進行篩選和檢查。填寫指標解釋表員工層面的解釋表的填寫原因、目的、操作步驟及格式與部門層面一致.對指標賦值和填寫績效考核表在這一步驟中,需設計出指標的權重、對指標進行賦值、填寫績效考核表（計分卡）對應的方法是“交互式分析法”和“計分規則三、績效考核指標常用的兩個工具二是對指標進行賦值方法和計分規則。“價值樹分解模型”6解，不包括分析一些受其他部門影響的指標。

圖6價值樹分解模型法。層差法由于有層差的概念，稱之為層差法.層差法在績效評價體系中很常用，層差法的指標.層差法通常會設定兩個指標值:目標值和挑戰值。的底線值。挑戰值.指優秀的員工在個人業績發揮到卓越狀態時，應當實現的卓越績效水平.6010006071005層差法的技術缺陷.109.99910000連續計分法成數除以目標值再乘以目標值對應分。假設54。9994.9995605個億60分，7