戰(zhàn)略性人力資源管理中國人民大學(xué)勞動人事學(xué)院許玉林戰(zhàn)略性人力資源管理中國人民大學(xué)勞動人事學(xué)院許玉林人力資源管理的制度設(shè)計

是現(xiàn)代企業(yè)制度

理論與實踐的基礎(chǔ)

人力資源管理的制度設(shè)計

是現(xiàn)代企業(yè)制度

理論與實踐的基礎(chǔ)

人才戰(zhàn)爭再次告訴我們：為什么優(yōu)秀的人才愿意加盟您的公司？您將如何長久的留住他們？是的，金錢的確很重要但是——人才戰(zhàn)爭再次告訴我們：人力資源保留措施最佳雇主其它公司制定職業(yè)發(fā)展規(guī)劃或配備導(dǎo)師計劃100％67％高層管理人員定期與關(guān)鍵崗位員工交流60％33％員工參與公司戰(zhàn)略性項目80％71％提供特殊培訓(xùn)計劃100％86％提供加速學(xué)習(xí)和成長機會100％86％提供不同的薪酬60％45％員工的成長作為管理者的職責(zé)90％83％提供職業(yè)發(fā)展的機會70％66％員工發(fā)展與管理人員的績效、薪酬掛鉤60％45%員工職業(yè)發(fā)展與人力資源發(fā)展計劃人力資源保留措施最佳雇主其它公司制定職業(yè)發(fā)展規(guī)劃或配備導(dǎo)師計未來組織變革中的人力資源因素未來組織變革中的人力資源因素戰(zhàn)略性人力資源管理制度設(shè)計戰(zhàn)略性人力資源管理制度設(shè)計人力資源管理的發(fā)展三個階段：人事管理解決事務(wù)性問題人力資源管理解決技術(shù)問題戰(zhàn)略性人力資源管理解決員工職業(yè)發(fā)展、組織變革、支持企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)人力資源管理的發(fā)展三個階段：一項調(diào)查：關(guān)心的重要管理要素調(diào)查時間：1989年

調(diào)查對象：20個國家1500名高級經(jīng)理人其中870名

調(diào)查主題：2000年（下個世紀(jì)）那些管理要素對企業(yè)的最重要?

戰(zhàn)略性人力資源管理制度設(shè)計調(diào)查結(jié)果個人行為管理技能1.極強的想象能力98%1.制定經(jīng)營管理戰(zhàn)略78%2.薪酬與績效掛鉤91%2.人力資源管理53%3.經(jīng)常與員工溝通89%3.市場營銷與銷售48%4.管理人員的規(guī)劃85%4.財務(wù)管理24%5.重視道德85%5.談判技巧24%6.經(jīng)常與客戶溝通78%6.國際經(jīng)濟與政治19%7.辭退不稱職員工71%7.科學(xué)與技術(shù)15%8.獎勵忠誠的員工44%8.利用傳播媒介13%9.保持重要的決策21%9.生產(chǎn)管理9%10.重視傳統(tǒng)13%10.計算機技術(shù)7%

探索核心競爭力2010年推動競爭優(yōu)勢的主要因素:1、與供應(yīng)商和客戶的聯(lián)系2、人力資源3、核心競爭力4、有彈性的組織結(jié)構(gòu)5、高生產(chǎn)率6、技術(shù)7、新產(chǎn)品/服務(wù)8、低生產(chǎn)成本9、開放的新市場10、采辦與供應(yīng)鏈管理11、財務(wù)工程探索核心競爭力2010年推動競爭優(yōu)勢的主要因素:人力資源管理制度設(shè)計的五要素戰(zhàn)略是組織形成與發(fā)展的指引和方向組織是實施戰(zhàn)略的載體；組織的產(chǎn)生是為了解決效率問題人力資源是支持組織達成戰(zhàn)略目標(biāo)的條件和資源保障制度設(shè)計解決了組織發(fā)展過程中的管理提升問題文化整合是組織管理的最高層次人力資源管理制度設(shè)計的五要素戰(zhàn)略是組織形成與戰(zhàn)略人力資源組織制度管理文化整合人力資源管理制度設(shè)計的五要素模型戰(zhàn)略人力資源組織制度管理文化整合人力資源管理制度設(shè)計的五要素戰(zhàn)略？戰(zhàn)略？戰(zhàn)略的要素遠景：發(fā)展的方向目標(biāo)：明確的目標(biāo)方法：執(zhí)行的方法戰(zhàn)略的要素遠景：發(fā)展的方向戰(zhàn)略的組成企業(yè)戰(zhàn)略怎樣完成做什么才能實現(xiàn)未來的目標(biāo)可以做什么和只能做什么戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略的組成企業(yè)戰(zhàn)略怎樣完成做什么才能實現(xiàn)可以做什么和戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略思維戰(zhàn)略分析：高科技、服務(wù)與核心業(yè)務(wù)。戰(zhàn)略規(guī)劃：四大戰(zhàn)略全球化戰(zhàn)略以服務(wù)為中心戰(zhàn)略；以并購和附加值服務(wù)推動企業(yè)的高速成長六個西格瑪戰(zhàn)略電子商務(wù)戰(zhàn)略實施：C會議（業(yè)績質(zhì)詢體系）、人力資源獎懲和提升體系戰(zhàn)略思維戰(zhàn)略分析：高科技、服務(wù)與核心業(yè)務(wù)。企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展歷史1900——1910年：規(guī)模1910——1930年：科學(xué)管理1930——1940年：人際關(guān)系管理1940——1950年：組織功能結(jié)構(gòu)1950——1960年：戰(zhàn)略規(guī)劃1960——1970年：經(jīng)濟預(yù)測1970——1980年：市場戰(zhàn)略與組織設(shè)計1980——1990年：多元化階段戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元（）：如事業(yè)部制全面質(zhì)量管理以客戶為導(dǎo)向平衡記分（）：財務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營、學(xué)習(xí)與成長附加值（）矩陣管理：平衡收益與風(fēng)險企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展歷史1900——1910年：規(guī)模1990——現(xiàn)在全球化信息技術(shù)人力資源管理組織文化學(xué)習(xí)型組織知識管理1990——現(xiàn)在組織？組織？舊組織和新組織的初步認(rèn)識舊組織新組織舊組織和新組織的初步認(rèn)識舊組織新組織一、舊組織的主要特點可預(yù)測性和可依賴性公平性專業(yè)性清楚的控制界線典型組織模型:直線職能制在穩(wěn)定環(huán)境中，以上特點是舊組織的優(yōu)勢。但當(dāng)環(huán)境日益復(fù)雜和難以預(yù)測時，舊組織的不適應(yīng)性將越來越明顯。一、舊組織的主要特點可預(yù)測性和可依賴性二、新組織的主要特點以團隊為基礎(chǔ)與供應(yīng)商和顧客有更密切的聯(lián)系更扁平，對變革的反應(yīng)更加靈敏在勞動力的構(gòu)成上更多樣化，在日益全球化的經(jīng)濟中能更有效地運作。典型組織模型:事業(yè)部制和矩陣制二、新組織的主要特點以團隊為基礎(chǔ)新組織五個基本特性1、網(wǎng)絡(luò)性認(rèn)為組織的基礎(chǔ)在于組織內(nèi)部的個體和群體之間，以及它們與組織環(huán)境的關(guān)鍵成分之間的相互依賴性。在組織內(nèi)部強調(diào)團隊合作、信息共享；在組織和環(huán)境的關(guān)系上強調(diào)與主要利益相關(guān)者建立密切的聯(lián)系。必要性：信息技術(shù)的可使用性日益提高對顧客需求的快速反應(yīng)、創(chuàng)新需求的競爭加劇盡可能有效率和有效果地利用外部資源環(huán)境的易變性新組織五個基本特性1、網(wǎng)絡(luò)性2、扁平性比舊組織更精干，具有更少的管理層次和更寬的管理幅度。必要性：組織需要更迅速和靈活地對市場和技術(shù)方面的變革作出反應(yīng)信息技術(shù)的變化消除了對中層管理層次的需要組織面臨著消減開支和提高生產(chǎn)率的強大壓力2、扁平性3、靈活性能夠?qū)蛦T、顧客和其他利益相關(guān)者的多種需求做出靈活、公正的反應(yīng)。必要性：-日益激烈的競爭-日益多樣化的勞動力-日益復(fù)雜和不可預(yù)測的外部環(huán)境3、靈活性4、多樣性新組織需要調(diào)節(jié)多樣的觀點和方法、職業(yè)路徑和誘引系統(tǒng)、界限中的人和政策，并對日益多樣化的外部贊助者和利益相關(guān)者做應(yīng)答。必要性：勞動力正日益多樣化更加需要創(chuàng)造性和創(chuàng)新性的方法來解決問題有些組織具有不通的系統(tǒng)和文化，有些顧客具有多種需求和方法4、多樣性5、全球性/國際性越來越多的新組織的網(wǎng)絡(luò)伸出了國界，新組織應(yīng)該能夠在日益全球性的經(jīng)濟中有效地運作。必要性：國際性運輸和通信的成本大大降低先進的工業(yè)社會與新興的工業(yè)化社會之間日益均衡化市場全球化成本在不同國家存在差異性通過把網(wǎng)絡(luò)建在最重要的市場或技術(shù)中心，可以提升公司的競爭力5、全球性/國際性三、組織的舊模型和新模型的特征比較舊模型新模型個人職位是組織基本單位團體是基本單位與環(huán)境的關(guān)系由越界者處理與環(huán)境結(jié)成緊密的網(wǎng)絡(luò)信息縱向流動信息橫向和縱向流動決策向下傳遞，信息向上流動決策在信息所在地做出高聳（管理層次多）扁平（管理層次少）強調(diào)結(jié)構(gòu)強調(diào)過程強調(diào)規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)程序強調(diào)結(jié)果和產(chǎn)出三、組織的舊模型和新模型的特征比較舊模型新模舊模型新模型固定工時和長工時靈活的工作日，兼職很常見職業(yè)路徑是向上的、線性的職業(yè)路徑是靈活的、側(cè)向的標(biāo)準(zhǔn)化的評價和獎勵系統(tǒng)適宜的評價和獎勵系統(tǒng)對行為強烈期望的單一強勢文化觀點和行為的多樣化專門化和被聚焦的個體專門化和被聚焦的組織按照所在的國家來定義環(huán)境環(huán)境被看做是全球性的種族中心性國際性舊模型新模型固定工時和長工時靈活的工作日，兼職很常見職業(yè)路徑四、組織的挑戰(zhàn)理解未來組織的構(gòu)架開發(fā)個人技能管理組織管理環(huán)境網(wǎng)絡(luò)性團隊工作團隊結(jié)構(gòu)聯(lián)盟、合作/競爭扁平性談判誘因/職業(yè)界限靈活性多項任務(wù)勞動力管理學(xué)習(xí)多樣性傾聽/移情沖突解決利益相關(guān)者國際性跨文化溝通跨邊境整合地方反應(yīng)性四、組織的挑戰(zhàn)理解未來組織的構(gòu)架開發(fā)個人技能管理組織管理環(huán)人力資源？人力資源？

什么是人力資源管理?企業(yè)有效利用人力資源實現(xiàn)組織目標(biāo)的管理過程。其中包含實施人力資源管理的觀念、技術(shù)和方法。具體內(nèi)容包括：工作分析公平就業(yè)人力資源規(guī)劃甄選面試勞動合同薪酬福利績效考核培訓(xùn)開發(fā)職業(yè)安全職業(yè)發(fā)展人員異動勞工關(guān)系

什么是人力資源管理?企業(yè)文化建設(shè)系統(tǒng)員工激勵系統(tǒng)規(guī)范與行為準(zhǔn)則公平薪酬管理系統(tǒng)激勵薪酬管理系統(tǒng)目標(biāo)與部門控制系統(tǒng)業(yè)績改善提升系統(tǒng)組織與工作管理系統(tǒng)作業(yè)控制系統(tǒng)職責(zé)權(quán)利系統(tǒng)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程關(guān)鍵控制點控制方法標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)指導(dǎo)書培訓(xùn)手冊部門職責(zé)薪酬管理系統(tǒng)業(yè)績控制系統(tǒng)員工職業(yè)發(fā)展人力資源管理系統(tǒng)平臺人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃部門崗位配置崗位職責(zé)任職資格評估工作說明書職責(zé)權(quán)限分配部門工作任務(wù)企業(yè)文化建設(shè)系統(tǒng)員工激勵系統(tǒng)規(guī)范與行為準(zhǔn)則公平薪酬管理系統(tǒng)激組織與工作管理系統(tǒng)作業(yè)控制系統(tǒng)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程關(guān)鍵控制點控制方法標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)指導(dǎo)書培訓(xùn)手冊職責(zé)權(quán)利系統(tǒng)部門職責(zé)部門崗位配置部門工作任務(wù)崗位職責(zé)任職資格評估工作說明書職責(zé)權(quán)限分配系統(tǒng)組織與工作管理系統(tǒng)作業(yè)控制系統(tǒng)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程關(guān)鍵控制點控制方法企業(yè)文化整合系統(tǒng)員工激勵系統(tǒng)員工職業(yè)發(fā)展薪酬管理系統(tǒng)規(guī)范與行為準(zhǔn)則業(yè)績控制系統(tǒng)業(yè)績改善提升系統(tǒng)目標(biāo)與過程控制系統(tǒng)業(yè)績評估模塊靜態(tài)職責(zé)控制模塊動態(tài)目標(biāo)控制模塊行為態(tài)度模塊管理績效模塊績效改進模塊公平薪酬管理系統(tǒng)激勵薪酬管理系統(tǒng)企業(yè)文化整合系統(tǒng)員工激勵系統(tǒng)員工職業(yè)發(fā)展薪酬管理系統(tǒng)規(guī)范與行人力資源政策人與工作相適應(yīng)工作績效滿意度勞工關(guān)系職業(yè)發(fā)展人際關(guān)系管理方式人員系統(tǒng)研究工作系統(tǒng)研究工作設(shè)計工作負(fù)荷工作方法規(guī)章制度監(jiān)督控制組織與人力資源管理模型人力資源政策人與工作相適應(yīng)工作績效滿意度勞職人管人工工工工規(guī)制度管理？制度管理？人力資源管理的制度體系員工發(fā)展計劃：培訓(xùn)與開發(fā)、工作設(shè)計等。員工保障計劃：職業(yè)安全、職業(yè)保障等。員工管理計劃：選聘、任用、績效考核、人員流動等。員工薪酬計劃：工資、福利、保險等。員工工作制度：人員管理的規(guī)章、制度。人力資源管理的制度體系員工發(fā)展計劃：培訓(xùn)與開發(fā)總經(jīng)理人事行政總監(jiān)人事行政副總?cè)肆Y源部行政部行政部人力資源部總經(jīng)理人事行政總監(jiān)人事行政副總?cè)诵行腥巳肆Y源戰(zhàn)略管理內(nèi)外環(huán)境管理現(xiàn)實組織變革經(jīng)營者團隊發(fā)展規(guī)模經(jīng)營戰(zhàn)略企業(yè)文化行業(yè)發(fā)展人力資源戰(zhàn)略管理的思考模式人力資源戰(zhàn)略管理內(nèi)外環(huán)境管理現(xiàn)實組織變革經(jīng)營者團隊發(fā)展規(guī)模文化整合？文化整合？引例：一艘即將沉沒的油輪上的船長，必須說服來自不同國家的乘客棄船逃生。由于各國的文化不同，船長按國籍將乘客分成小隊：對英國人說—棄船逃生是很值得炫耀的事；對法國人說—棄船是最聰明的人做的事；對德國人說—這么做絕對是成熟的表現(xiàn)；對意大利人說—這件事是絕對不能做的。引例：一艘即將沉沒的油輪上的船長，必須說服來自文化的要素愿景：我們想成為什么？使命：組織的愿景、共享的價值觀、信念、義務(wù)和存在的理由1、存在的意義2、事業(yè)領(lǐng)域3、對利益相關(guān)者承擔(dān)的義務(wù)宗旨：經(jīng)營者對利益相關(guān)者承擔(dān)的義務(wù)價值體系：企業(yè)價值觀企業(yè)箴言：文字上的文化文化的要素愿景：我們想成為什么？文化差異羅夫斯蒂德文化對比研究個人主義/集體主義：員工將自己視為個人或團隊成員權(quán)力差距：組織成員之間權(quán)力分配的差異性回避不確定性：員工感受自身受到不確定性因素的影響陽剛型/陰柔型：主導(dǎo)的價值觀包括：英雄主義、自主能力及物質(zhì)成功（陽剛型）；或傾向于關(guān)系、照料、養(yǎng)育子女及天資（陰柔型）文化差異羅夫斯蒂德文化對比研究羅夫斯蒂德文化緯度個人主義權(quán)力差距較大回避顯著陽剛10050

0集體主義權(quán)力差距較小回避不顯著陰柔

美國91英國89法國71德國67中國82法國68法國86德國65中國63英德66美國62中國23美國40英德35美國46英國35中國50法國43羅夫斯蒂德文化緯度組織文化的本質(zhì)組織成員共同的核心價值觀，它使組織獨具特色，并有別于其他組織，它包含以下方面的內(nèi)容：1、創(chuàng)新與冒險：組織在多大程度上鼓勵創(chuàng)新和冒險2、注意細(xì)節(jié)：期望成員的行為縝密、善于分析3、結(jié)果定向：注重結(jié)果而不是手段與過程4、人際導(dǎo)向：決策在多大程度上考慮到結(jié)果對組織成員的影響5、團隊定向：以團隊而不是以個人來組織活動6、進取心：成員的進取心和競爭性如何7、穩(wěn)定性：組織活動重視維持現(xiàn)狀而非重視成長程度組織文化的本質(zhì)組織成員共同的核心價值觀，它使組織獨具特色，并組織文化的層次物質(zhì)層：可以觀察到的組織結(jié)構(gòu)和組織過程等支持性價值觀：包括戰(zhàn)略、目標(biāo)、質(zhì)量意識、指導(dǎo)哲學(xué)等基本的潛意識假定：潛意識的、暗默的一些信仰、知覺、思想、感覺等組織文化的層次物質(zhì)層：可以觀察到的組織結(jié)構(gòu)和組織過程等文化動力學(xué)：組織文化的創(chuàng)建創(chuàng)始人的傾向性和假設(shè)第一批成員從自己的經(jīng)驗中領(lǐng)悟的東西高層管理人員的示范作用所有員工的一致性創(chuàng)建者—員工的甄選—高層管理人員—社會化（開始）（保持）（固化）文化動力學(xué)：組織文化的創(chuàng)建創(chuàng)始人的傾向性和假設(shè)人力資源管理的圣經(jīng)人力資源管理的圣經(jīng)八條圣經(jīng)八條圣經(jīng)教條1：人性是惡的教條1：人性是惡的教條2：人是沒有自覺性的教條2：人是沒有自覺性的教條3：人是需要控制的教條3：人是需要控制的教條4：人是重要的教條4：人是重要的教條5：人是難于管理的教條5：人是難于管理的教條6：人是需要尊重的教條6：人是需要尊重的教條7：人是多樣化的教條7：人是多樣化的教條8：人的管理是一門科學(xué)教條8：人的管理是一門科學(xué)兩條主線兩條主線

組織與工作系統(tǒng)研究

人的行為系統(tǒng)研究

組織與工作系統(tǒng)研究

人的行為系統(tǒng)研究一個原則一個原則人與工作的匹配

（人與組織的關(guān)系）人與工作的匹配

（人與組織的關(guān)系）組織管理的使命

組織管理的使命重要的思考組織與人力資源管理的核心命題：找到企業(yè)所需要的人——建立在契約基礎(chǔ)上的利益交換平臺利益契約、社會契約、心理契約如何讓人努力工作——有效的激勵平臺

重要的思考組織與人力資源管理的核心命題：組織的發(fā)展與員工管理組織的發(fā)展與員工管理戰(zhàn)略性人力資源管理制度設(shè)計在企業(yè)發(fā)展的不同階段員工的職業(yè)能力表現(xiàn)出相應(yīng)的適宜性發(fā)展成長特征：階段1：創(chuàng)造力成長（危機階段）階段2：服從性成長（自主階段）階段3：自主管理性成長（控制階段）階段4：人際能力成長（官僚階段）階段5：團隊意識成長（新的危機階段）在企業(yè)發(fā)展的不同階段員工的職業(yè)能力表現(xiàn)出相應(yīng)的適宜性發(fā)展組織發(fā)展過程五個階段的特征類別階段1階段2階段3階段4階段5管理的重點組織結(jié)構(gòu)高層管理風(fēng)格控制體系管理人員報酬的重點生產(chǎn)和推銷非正式個人主義和創(chuàng)業(yè)精神市場結(jié)果所有權(quán)經(jīng)營的效率集中式以及職能型指導(dǎo)型標(biāo)準(zhǔn)和成本中心增加薪金和考績擴展市場分散式以及地域型授權(quán)型報告和利潤中心個人獎金組織的整合一線人員和產(chǎn)品組計劃和投資中心利潤分享和股票期權(quán)解決問題和創(chuàng)新矩陣團隊參與式監(jiān)督式共同目標(biāo)制定團隊獎金組織發(fā)展過程五個階段的特征類別階段1階段2階段3階段4階段5一、管理的困惑是激勵，還是控制？（控制是人力資源管理最重要的原則）誰的利益最大化？（企業(yè)的，還是個人的）物質(zhì)的，還是精神的？（員工需要什么）讓誰滿意，讓誰不滿意？（滿意度是什么東西）一、管理的困惑是激勵，還是控制？二、管理者行為1、管理者的任務(wù)經(jīng)營助手：經(jīng)營理念、方針、目標(biāo)。管理業(yè)務(wù)：保證部門工作順利完成。實施業(yè)務(wù)：業(yè)務(wù)的具體操作，包括：重要的；不可授權(quán)的；下屬能力不能完成的。二、管理者行為1、管理者的任務(wù)2、管理者的關(guān)系工作——任務(wù)角色目標(biāo)？方法？實行？

我——管理者的角色我是誰？我應(yīng)該如何做？我是怎么做的？

2、管理者的關(guān)系他們——人際角色領(lǐng)導(dǎo)？同級？下屬？合作者？客戶？供應(yīng)商？

他們——人際角色計劃控制指揮組織協(xié)調(diào)3、管理者的職能計劃控制指揮組織協(xié)調(diào)3、管理者的職能十四項管理原則1、勞動分工、2、權(quán)力與責(zé)任、3、勞動紀(jì)律、4、統(tǒng)一指揮（命令統(tǒng)一）、5、統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)（即一項工作只能由一個人領(lǐng)導(dǎo)）、6、個人利益服從整體利益、7、員工的報酬、8、集權(quán)（中）管理、9、等級制度、10、良好的工作秩序、11、公平管理、12、人員的穩(wěn)定、13、創(chuàng)造性、14、團隊精神十四項管理原則4、管理者的目的

完成工作目標(biāo)提高工作績效建立工作團隊提高員工對工作的滿意度

4、管理者的目的三、如何完成管理者的角色1、建立工作規(guī)范業(yè)務(wù)流程：能讓工作關(guān)系解決的問題，不要依靠人的關(guān)系來解決。2、建立工作績效評價體系工作績效考核與工作績效改進計劃的制定和實施是管理者的重要職能三、如何完成管理者的角色1、建立工作規(guī)范3、運用管理技能執(zhí)行工作行為1）了解自己如何開發(fā)自身的管理才能？2）了解管理者管理和影響力？3）了解管理的團隊團隊是如何建成的？4)組織激勵？3、運用管理技能執(zhí)行工作行為領(lǐng)導(dǎo)效能的影響因素（1）領(lǐng)導(dǎo)所要解決的問題6W理論：何事何故何時何地何人如何戰(zhàn)略性人力資源管理制度設(shè)計（2）領(lǐng)導(dǎo)效能的個人因素分析我具備什么條件？什么得到了利用？我需要什么？知識技術(shù)能力個人品質(zhì)能力權(quán)力聲望時間精力資源（2）領(lǐng)導(dǎo)效能的個人因素分析知識技術(shù)個人品質(zhì)能力權(quán)力聲望時間四、我們是如何影響員工的權(quán)力和影響力什么是權(quán)力權(quán)力是一種能代表（個人）資格的影響力，應(yīng)用權(quán)力可以采取一定的形式影響他人的活動。四、我們是如何影響員工的權(quán)力的類型：職位權(quán)力：法定的權(quán)力－－職位帶來的強制性權(quán)力－－恐懼造成的或帶有強制性服從獎勵權(quán)力－－報酬或獎（罰）行為個人權(quán)力：專家式權(quán)力－－知識、經(jīng)驗、學(xué)歷等人際權(quán)力－－有吸引力、理性的等人格特征帶來的領(lǐng)袖權(quán)力－－魅力、學(xué)樣、盲目服從信息資源權(quán)力：信息資源權(quán)力－－擁有某種信息資源，如官倒等不確定權(quán)力－－能力的先掌握聯(lián)合性權(quán)力－－A與B關(guān)系好，B是權(quán)力人物，A也有了權(quán)力的影子代表性權(quán)力－－民主選舉

五、如何完成管理者的使命？五、如何完成管理者的使命《完》《完》戰(zhàn)略性人力資源管理中國人民大學(xué)勞動人事學(xué)院許玉林戰(zhàn)略性人力資源管理中國人民大學(xué)勞動人事學(xué)院許玉林人力資源管理的制度設(shè)計

是現(xiàn)代企業(yè)制度

理論與實踐的基礎(chǔ)

人力資源管理的制度設(shè)計

是現(xiàn)代企業(yè)制度

理論與實踐的基礎(chǔ)

人才戰(zhàn)爭再次告訴我們：為什么優(yōu)秀的人才愿意加盟您的公司？您將如何長久的留住他們？是的，金錢的確很重要但是——人才戰(zhàn)爭再次告訴我們：人力資源保留措施最佳雇主其它公司制定職業(yè)發(fā)展規(guī)劃或配備導(dǎo)師計劃100％67％高層管理人員定期與關(guān)鍵崗位員工交流60％33％員工參與公司戰(zhàn)略性項目80％71％提供特殊培訓(xùn)計劃100％86％提供加速學(xué)習(xí)和成長機會100％86％提供不同的薪酬60％45％員工的成長作為管理者的職責(zé)90％83％提供職業(yè)發(fā)展的機會70％66％員工發(fā)展與管理人員的績效、薪酬掛鉤60％45%員工職業(yè)發(fā)展與人力資源發(fā)展計劃人力資源保留措施最佳雇主其它公司制定職業(yè)發(fā)展規(guī)劃或配備導(dǎo)師計未來組織變革中的人力資源因素未來組織變革中的人力資源因素戰(zhàn)略性人力資源管理制度設(shè)計戰(zhàn)略性人力資源管理制度設(shè)計人力資源管理的發(fā)展三個階段：人事管理解決事務(wù)性問題人力資源管理解決技術(shù)問題戰(zhàn)略性人力資源管理解決員工職業(yè)發(fā)展、組織變革、支持企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)人力資源管理的發(fā)展三個階段：一項調(diào)查：關(guān)心的重要管理要素調(diào)查時間：1989年

調(diào)查對象：20個國家1500名高級經(jīng)理人其中870名

調(diào)查主題：2000年（下個世紀(jì)）那些管理要素對企業(yè)的最重要?

戰(zhàn)略性人力資源管理制度設(shè)計調(diào)查結(jié)果個人行為管理技能1.極強的想象能力98%1.制定經(jīng)營管理戰(zhàn)略78%2.薪酬與績效掛鉤91%2.人力資源管理53%3.經(jīng)常與員工溝通89%3.市場營銷與銷售48%4.管理人員的規(guī)劃85%4.財務(wù)管理24%5.重視道德85%5.談判技巧24%6.經(jīng)常與客戶溝通78%6.國際經(jīng)濟與政治19%7.辭退不稱職員工71%7.科學(xué)與技術(shù)15%8.獎勵忠誠的員工44%8.利用傳播媒介13%9.保持重要的決策21%9.生產(chǎn)管理9%10.重視傳統(tǒng)13%10.計算機技術(shù)7%

探索核心競爭力2010年推動競爭優(yōu)勢的主要因素:1、與供應(yīng)商和客戶的聯(lián)系2、人力資源3、核心競爭力4、有彈性的組織結(jié)構(gòu)5、高生產(chǎn)率6、技術(shù)7、新產(chǎn)品/服務(wù)8、低生產(chǎn)成本9、開放的新市場10、采辦與供應(yīng)鏈管理11、財務(wù)工程探索核心競爭力2010年推動競爭優(yōu)勢的主要因素:人力資源管理制度設(shè)計的五要素戰(zhàn)略是組織形成與發(fā)展的指引和方向組織是實施戰(zhàn)略的載體；組織的產(chǎn)生是為了解決效率問題人力資源是支持組織達成戰(zhàn)略目標(biāo)的條件和資源保障制度設(shè)計解決了組織發(fā)展過程中的管理提升問題文化整合是組織管理的最高層次人力資源管理制度設(shè)計的五要素戰(zhàn)略是組織形成與戰(zhàn)略人力資源組織制度管理文化整合人力資源管理制度設(shè)計的五要素模型戰(zhàn)略人力資源組織制度管理文化整合人力資源管理制度設(shè)計的五要素戰(zhàn)略？戰(zhàn)略？戰(zhàn)略的要素遠景：發(fā)展的方向目標(biāo)：明確的目標(biāo)方法：執(zhí)行的方法戰(zhàn)略的要素遠景：發(fā)展的方向戰(zhàn)略的組成企業(yè)戰(zhàn)略怎樣完成做什么才能實現(xiàn)未來的目標(biāo)可以做什么和只能做什么戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略的組成企業(yè)戰(zhàn)略怎樣完成做什么才能實現(xiàn)可以做什么和戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略思維戰(zhàn)略分析：高科技、服務(wù)與核心業(yè)務(wù)。戰(zhàn)略規(guī)劃：四大戰(zhàn)略全球化戰(zhàn)略以服務(wù)為中心戰(zhàn)略；以并購和附加值服務(wù)推動企業(yè)的高速成長六個西格瑪戰(zhàn)略電子商務(wù)戰(zhàn)略實施：C會議（業(yè)績質(zhì)詢體系）、人力資源獎懲和提升體系戰(zhàn)略思維戰(zhàn)略分析：高科技、服務(wù)與核心業(yè)務(wù)。企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展歷史1900——1910年：規(guī)模1910——1930年：科學(xué)管理1930——1940年：人際關(guān)系管理1940——1950年：組織功能結(jié)構(gòu)1950——1960年：戰(zhàn)略規(guī)劃1960——1970年：經(jīng)濟預(yù)測1970——1980年：市場戰(zhàn)略與組織設(shè)計1980——1990年：多元化階段戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元（）：如事業(yè)部制全面質(zhì)量管理以客戶為導(dǎo)向平衡記分（）：財務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營、學(xué)習(xí)與成長附加值（）矩陣管理：平衡收益與風(fēng)險企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展歷史1900——1910年：規(guī)模1990——現(xiàn)在全球化信息技術(shù)人力資源管理組織文化學(xué)習(xí)型組織知識管理1990——現(xiàn)在組織？組織？舊組織和新組織的初步認(rèn)識舊組織新組織舊組織和新組織的初步認(rèn)識舊組織新組織一、舊組織的主要特點可預(yù)測性和可依賴性公平性專業(yè)性清楚的控制界線典型組織模型:直線職能制在穩(wěn)定環(huán)境中，以上特點是舊組織的優(yōu)勢。但當(dāng)環(huán)境日益復(fù)雜和難以預(yù)測時，舊組織的不適應(yīng)性將越來越明顯。一、舊組織的主要特點可預(yù)測性和可依賴性二、新組織的主要特點以團隊為基礎(chǔ)與供應(yīng)商和顧客有更密切的聯(lián)系更扁平，對變革的反應(yīng)更加靈敏在勞動力的構(gòu)成上更多樣化，在日益全球化的經(jīng)濟中能更有效地運作。典型組織模型:事業(yè)部制和矩陣制二、新組織的主要特點以團隊為基礎(chǔ)新組織五個基本特性1、網(wǎng)絡(luò)性認(rèn)為組織的基礎(chǔ)在于組織內(nèi)部的個體和群體之間，以及它們與組織環(huán)境的關(guān)鍵成分之間的相互依賴性。在組織內(nèi)部強調(diào)團隊合作、信息共享；在組織和環(huán)境的關(guān)系上強調(diào)與主要利益相關(guān)者建立密切的聯(lián)系。必要性：信息技術(shù)的可使用性日益提高對顧客需求的快速反應(yīng)、創(chuàng)新需求的競爭加劇盡可能有效率和有效果地利用外部資源環(huán)境的易變性新組織五個基本特性1、網(wǎng)絡(luò)性2、扁平性比舊組織更精干，具有更少的管理層次和更寬的管理幅度。必要性：組織需要更迅速和靈活地對市場和技術(shù)方面的變革作出反應(yīng)信息技術(shù)的變化消除了對中層管理層次的需要組織面臨著消減開支和提高生產(chǎn)率的強大壓力2、扁平性3、靈活性能夠?qū)蛦T、顧客和其他利益相關(guān)者的多種需求做出靈活、公正的反應(yīng)。必要性：-日益激烈的競爭-日益多樣化的勞動力-日益復(fù)雜和不可預(yù)測的外部環(huán)境3、靈活性4、多樣性新組織需要調(diào)節(jié)多樣的觀點和方法、職業(yè)路徑和誘引系統(tǒng)、界限中的人和政策，并對日益多樣化的外部贊助者和利益相關(guān)者做應(yīng)答。必要性：勞動力正日益多樣化更加需要創(chuàng)造性和創(chuàng)新性的方法來解決問題有些組織具有不通的系統(tǒng)和文化，有些顧客具有多種需求和方法4、多樣性5、全球性/國際性越來越多的新組織的網(wǎng)絡(luò)伸出了國界，新組織應(yīng)該能夠在日益全球性的經(jīng)濟中有效地運作。必要性：國際性運輸和通信的成本大大降低先進的工業(yè)社會與新興的工業(yè)化社會之間日益均衡化市場全球化成本在不同國家存在差異性通過把網(wǎng)絡(luò)建在最重要的市場或技術(shù)中心，可以提升公司的競爭力5、全球性/國際性三、組織的舊模型和新模型的特征比較舊模型新模型個人職位是組織基本單位團體是基本單位與環(huán)境的關(guān)系由越界者處理與環(huán)境結(jié)成緊密的網(wǎng)絡(luò)信息縱向流動信息橫向和縱向流動決策向下傳遞，信息向上流動決策在信息所在地做出高聳（管理層次多）扁平（管理層次少）強調(diào)結(jié)構(gòu)強調(diào)過程強調(diào)規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)程序強調(diào)結(jié)果和產(chǎn)出三、組織的舊模型和新模型的特征比較舊模型新模舊模型新模型固定工時和長工時靈活的工作日，兼職很常見職業(yè)路徑是向上的、線性的職業(yè)路徑是靈活的、側(cè)向的標(biāo)準(zhǔn)化的評價和獎勵系統(tǒng)適宜的評價和獎勵系統(tǒng)對行為強烈期望的單一強勢文化觀點和行為的多樣化專門化和被聚焦的個體專門化和被聚焦的組織按照所在的國家來定義環(huán)境環(huán)境被看做是全球性的種族中心性國際性舊模型新模型固定工時和長工時靈活的工作日，兼職很常見職業(yè)路徑四、組織的挑戰(zhàn)理解未來組織的構(gòu)架開發(fā)個人技能管理組織管理環(huán)境網(wǎng)絡(luò)性團隊工作團隊結(jié)構(gòu)聯(lián)盟、合作/競爭扁平性談判誘因/職業(yè)界限靈活性多項任務(wù)勞動力管理學(xué)習(xí)多樣性傾聽/移情沖突解決利益相關(guān)者國際性跨文化溝通跨邊境整合地方反應(yīng)性四、組織的挑戰(zhàn)理解未來組織的構(gòu)架開發(fā)個人技能管理組織管理環(huán)人力資源？人力資源？

什么是人力資源管理?企業(yè)有效利用人力資源實現(xiàn)組織目標(biāo)的管理過程。其中包含實施人力資源管理的觀念、技術(shù)和方法。具體內(nèi)容包括：工作分析公平就業(yè)人力資源規(guī)劃甄選面試勞動合同薪酬福利績效考核培訓(xùn)開發(fā)職業(yè)安全職業(yè)發(fā)展人員異動勞工關(guān)系

什么是人力資源管理?企業(yè)文化建設(shè)系統(tǒng)員工激勵系統(tǒng)規(guī)范與行為準(zhǔn)則公平薪酬管理系統(tǒng)激勵薪酬管理系統(tǒng)目標(biāo)與部門控制系統(tǒng)業(yè)績改善提升系統(tǒng)組織與工作管理系統(tǒng)作業(yè)控制系統(tǒng)職責(zé)權(quán)利系統(tǒng)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程關(guān)鍵控制點控制方法標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)指導(dǎo)書培訓(xùn)手冊部門職責(zé)薪酬管理系統(tǒng)業(yè)績控制系統(tǒng)員工職業(yè)發(fā)展人力資源管理系統(tǒng)平臺人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃部門崗位配置崗位職責(zé)任職資格評估工作說明書職責(zé)權(quán)限分配部門工作任務(wù)企業(yè)文化建設(shè)系統(tǒng)員工激勵系統(tǒng)規(guī)范與行為準(zhǔn)則公平薪酬管理系統(tǒng)激組織與工作管理系統(tǒng)作業(yè)控制系統(tǒng)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程關(guān)鍵控制點控制方法標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)指導(dǎo)書培訓(xùn)手冊職責(zé)權(quán)利系統(tǒng)部門職責(zé)部門崗位配置部門工作任務(wù)崗位職責(zé)任職資格評估工作說明書職責(zé)權(quán)限分配系統(tǒng)組織與工作管理系統(tǒng)作業(yè)控制系統(tǒng)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程關(guān)鍵控制點控制方法企業(yè)文化整合系統(tǒng)員工激勵系統(tǒng)員工職業(yè)發(fā)展薪酬管理系統(tǒng)規(guī)范與行為準(zhǔn)則業(yè)績控制系統(tǒng)業(yè)績改善提升系統(tǒng)目標(biāo)與過程控制系統(tǒng)業(yè)績評估模塊靜態(tài)職責(zé)控制模塊動態(tài)目標(biāo)控制模塊行為態(tài)度模塊管理績效模塊績效改進模塊公平薪酬管理系統(tǒng)激勵薪酬管理系統(tǒng)企業(yè)文化整合系統(tǒng)員工激勵系統(tǒng)員工職業(yè)發(fā)展薪酬管理系統(tǒng)規(guī)范與行人力資源政策人與工作相適應(yīng)工作績效滿意度勞工關(guān)系職業(yè)發(fā)展人際關(guān)系管理方式人員系統(tǒng)研究工作系統(tǒng)研究工作設(shè)計工作負(fù)荷工作方法規(guī)章制度監(jiān)督控制組織與人力資源管理模型人力資源政策人與工作相適應(yīng)工作績效滿意度勞職人管人工工工工規(guī)制度管理？制度管理？人力資源管理的制度體系員工發(fā)展計劃：培訓(xùn)與開發(fā)、工作設(shè)計等。員工保障計劃：職業(yè)安全、職業(yè)保障等。員工管理計劃：選聘、任用、績效考核、人員流動等。員工薪酬計劃：工資、福利、保險等。員工工作制度：人員管理的規(guī)章、制度。人力資源管理的制度體系員工發(fā)展計劃：培訓(xùn)與開發(fā)總經(jīng)理人事行政總監(jiān)人事行政副總?cè)肆Y源部行政部行政部人力資源部總經(jīng)理人事行政總監(jiān)人事行政副總?cè)诵行腥巳肆Y源戰(zhàn)略管理內(nèi)外環(huán)境管理現(xiàn)實組織變革經(jīng)營者團隊發(fā)展規(guī)模經(jīng)營戰(zhàn)略企業(yè)文化行業(yè)發(fā)展人力資源戰(zhàn)略管理的思考模式人力資源戰(zhàn)略管理內(nèi)外環(huán)境管理現(xiàn)實組織變革經(jīng)營者團隊發(fā)展規(guī)模文化整合？文化整合？引例：一艘即將沉沒的油輪上的船長，必須說服來自不同國家的乘客棄船逃生。由于各國的文化不同，船長按國籍將乘客分成小隊：對英國人說—棄船逃生是很值得炫耀的事；對法國人說—棄船是最聰明的人做的事；對德國人說—這么做絕對是成熟的表現(xiàn)；對意大利人說—這件事是絕對不能做的。引例：一艘即將沉沒的油輪上的船長，必須說服來自文化的要素愿景：我們想成為什么？使命：組織的愿景、共享的價值觀、信念、義務(wù)和存在的理由1、存在的意義2、事業(yè)領(lǐng)域3、對利益相關(guān)者承擔(dān)的義務(wù)宗旨：經(jīng)營者對利益相關(guān)者承擔(dān)的義務(wù)價值體系：企業(yè)價值觀企業(yè)箴言：文字上的文化文化的要素愿景：我們想成為什么？文化差異羅夫斯蒂德文化對比研究個人主義/集體主義：員工將自己視為個人或團隊成員權(quán)力差距：組織成員之間權(quán)力分配的差異性回避不確定性：員工感受自身受到不確定性因素的影響陽剛型/陰柔型：主導(dǎo)的價值觀包括：英雄主義、自主能力及物質(zhì)成功（陽剛型）；或傾向于關(guān)系、照料、養(yǎng)育子女及天資（陰柔型）文化差異羅夫斯蒂德文化對比研究羅夫斯蒂德文化緯度個人主義權(quán)力差距較大回避顯著陽剛10050

0集體主義權(quán)力差距較小回避不顯著陰柔

美國91英國89法國71德國67中國82法國68法國86德國65中國63英德66美國62中國23美國40英德35美國46英國35中國50法國43羅夫斯蒂德文化緯度組織文化的本質(zhì)組織成員共同的核心價值觀，它使組織獨具特色，并有別于其他組織，它包含以下方面的內(nèi)容：1、創(chuàng)新與冒險：組織在多大程度上鼓勵創(chuàng)新和冒險2、注意細(xì)節(jié)：期望成員的行為縝密、善于分析3、結(jié)果定向：注重結(jié)果而不是手段與過程4、人際導(dǎo)向：決策在多大程度上考慮到結(jié)果對組織成員的影響5、團隊定向：以團隊而不是以個人來組織活動6、進取心：成員的進取心和競爭性如何7、穩(wěn)定性：組織活動重視維持現(xiàn)狀而非重視成長程度組織文化的本質(zhì)組織成員共同的核心價值觀，它使組織獨具特色，并組織文化的層次物質(zhì)層：可以觀察到的組織結(jié)構(gòu)和組織過程等支持性價值觀：包括戰(zhàn)略、目標(biāo)、質(zhì)量意識、指導(dǎo)哲學(xué)等基本的潛意識假定：潛意識的、暗默的一些信仰、知覺、思想、感覺等組織文化的層次物質(zhì)層：可以觀察到的組織結(jié)構(gòu)和組織過程等文化動力學(xué)：組織文化的創(chuàng)建創(chuàng)始人的傾向性和假設(shè)第一批成員從自己的經(jīng)驗中領(lǐng)悟的東西高層管理人員的示范作用所有員工的一致性創(chuàng)建者—員工的甄選—高層管理人員—社會化（開始）（保持）（固化）文化動力學(xué)：組織文化的創(chuàng)建創(chuàng)始人的傾向性和假設(shè)人力資源管理的圣經(jīng)人力資源管理的圣經(jīng)八條圣經(jīng)八條圣經(jīng)教條1：人性是惡的教條1：人性是惡的教條2：人是沒有自覺性的教條2：人是沒有自覺性的教條3：人是需要控制的教條3：人是需要控制的教條4：人是重要的教條4：人是重要的教條5：人是難于管理的教條5：人是難于管理的教條6：人是需要尊重的教條6：人是需要尊重的教條7：人是多樣化的教條7：人是多樣化的教條8：人的管理是一門科學(xué)教條8：人的管理是一門科學(xué)兩條主線兩條主線

組織與工作系統(tǒng)研究

人的行為系統(tǒng)研究

組織與工作系統(tǒng)研究

人的行為系統(tǒng)研究一個原則一個原則人與工作的匹配

（人與組織的關(guān)系）人與工作的匹配

（人與組織的關(guān)系）組織管理的使命

組織管理的使命重要的思考組織與人力資源管理的核心命題：找到企業(yè)所需要的人——建立在契約基礎(chǔ)上的利益交換平臺利益契約、社會契約、心理契約如何讓人努力工作——有效的激勵平臺

重要的思考組織與人力資源管理的核心命題：組織的發(fā)展與員工管理組織的發(fā)展與員工管理戰(zhàn)略性人力資源管理制度設(shè)計在企業(yè)發(fā)展的不同階段員工的職業(yè)能力表現(xiàn)出相應(yīng)的適宜性發(fā)展成長特征：階段1：創(chuàng)造力成長（危機階段）階段2：服從性成長（自主階段）階段3：自主管理性成長（控制階段）階段4：人際能力成長（官僚階段）階段5：團隊意識成長（新的危機階段）在企業(yè)發(fā)展的不同階段員工的職業(yè)能力表現(xiàn)出相應(yīng)的適宜性發(fā)展組織發(fā)展過程五個階段的特征類別階段1階段2階段3階段4階段5管理的重點組織結(jié)構(gòu)高層管理風(fēng)格控制體系管理人員報酬的重點生產(chǎn)和推銷非正式個人主義和創(chuàng)業(yè)精神市場結(jié)果所有權(quán)經(jīng)營的效率集中式以及職能型指導(dǎo)型標(biāo)準(zhǔn)和成本中心增加薪金和考績擴展市場分散式以及地域型授權(quán)型報告和利潤中心個人獎金組織的整合一線人員和產(chǎn)品組計劃和投資中心利潤分享和股票期權(quán)解決問題和創(chuàng)新矩陣團隊參與式監(jiān)督式共同目標(biāo)制定團隊獎金組織發(fā)展過程五個階段的特征類別階段1階段2階段3階段4階段5一、管理的困惑是激勵，還是控制？（控制是人力資源管理最重要的原則）誰的利益最大化？（企業(yè)的，還是個人的）物質(zhì)的，還是精神的？（員工需要什么）讓誰滿意，讓誰不滿意？（滿意度是什么東西）一、管理的困惑是激勵，還是控制？二、管理者行為1、管理者的任務(wù)經(jīng)營助手：經(jīng)營理念、方針、目標(biāo)。管理業(yè)務(wù)：保證部門工作順利完成。實施業(yè)務(wù)：業(yè)務(wù)的具體操作，包括：重要的；