淺析大公司和大企業(yè)集團的核心競爭力培育[內(nèi)容摘要]為了加強中國經(jīng)濟實力和應對“入世〞后面對的劇烈競爭，必需發(fā)展大公司和大企業(yè)集團。從當前情況看，中國的大公司和大企業(yè)集團的核心競爭力還很弱，在技術創(chuàng)新能力、多樣化經(jīng)營能力、適應市場能力和贏利能力等方面都與發(fā)達國家的大企業(yè)存在很大的差距。我們必需從體制、機制、技術創(chuàng)新、增長人力資本、改善外部環(huán)境等方面多做工作，促進大公司和大企業(yè)集團核心競爭力的提升。培育和發(fā)展一批具有核心競爭力的大公司和大企業(yè)集團，既是國有企業(yè)改革和國有經(jīng)濟戰(zhàn)略調(diào)整中的一項主要任務，也是“入世〞后中國企業(yè)應對國際競爭的重大舉措。我們必需遵守經(jīng)濟規(guī)律，充足發(fā)揮市場機制的作用，落實和完善有關的政策辦法，堅決不移地推進這項具有主要戰(zhàn)略意義的工作。一、中國仍然需要發(fā)展大公司和大企業(yè)集團近些年來，一些人以為，生產(chǎn)力發(fā)展的第二歷史階段，即工業(yè)化階段已被第三歷史階段即信息化階段取代，企業(yè)規(guī)模的大型化、集中化趨勢即將停止，企業(yè)將出現(xiàn)分散化、小型化的新趨勢。十分是亞洲金融危機發(fā)生后，有些人以為，韓國出現(xiàn)金融危機的主要原因之一，就是發(fā)展了大型企業(yè)集團。這種看法不能說沒有一點道理，但顯然是片面的。的確，近些年來小企業(yè)在某些部門如雨后春筍般日益增加，在社會經(jīng)濟中發(fā)揮著越來越主要的作用。但是，也應該看到，在小企業(yè)加速發(fā)展的同時，大公司的數(shù)目仍在增長，大公司的規(guī)模仍在增大，企業(yè)集中的趨勢并沒有停止。十分是2080年代中期以來，上百億美圓的兼并事件就發(fā)生了數(shù)十起，而且出現(xiàn)了跨行業(yè)兼并、跨國兼并、強強聯(lián)合、安身于國際競爭等新的特點。20世紀90年代，全球跨國兼并年均增加54．3％。1999年，全球并購交易額達33100億美圓，2000年全球并購有增無減，并購數(shù)量達38292起，交易額高達35000億美圓，無論是并購數(shù)量還是并購金額都遠遠跨越了1999年，創(chuàng)下了新的記錄。埃克森和美孚兩家石油公司合并后，其市值高達2800億美圓，成為全球最大的企業(yè)。2000年，500家大企業(yè)的營業(yè)額達14．1萬億美圓，相當于全球國內(nèi)生產(chǎn)總值的40％左右。這些事實說明，在現(xiàn)前階段，企業(yè)規(guī)模并不僅僅僅是呈單向的向小型化、分散化方向發(fā)展，而是出現(xiàn)了集中與分散、大型與小型“反向協(xié)調(diào)〞發(fā)展的趨勢。那種以為大公司的發(fā)展勢頭已經(jīng)停止，大公司的優(yōu)勢已經(jīng)消失的觀點顯然是特別片面的，與實際情況不相符合。中國還是一個發(fā)展中國家，企業(yè)的規(guī)模與發(fā)達國家相比還有很大的差距，在強調(diào)發(fā)展中小企業(yè)的同時，還必需特別留意培育和發(fā)展大公司和大企業(yè)集團。第一，中國大公司的數(shù)量還不多。世界500家最大企業(yè)的排名顯示，一個國家的經(jīng)濟規(guī)模和其擁有的大公司數(shù)是正相關的。1999年世界500家大企業(yè)數(shù)根據(jù)國家的排序是：美國179家；日本107家；英國38家；德國37家；法國37家。2000年各國進入500強的企業(yè)數(shù)略有變化，但是這個排序基本上沒有改變。中國內(nèi)地2000年進入500強的企業(yè)固然已經(jīng)到達11家，但是中國經(jīng)濟總量已經(jīng)排在世界第6位，進入500強的企業(yè)數(shù)與中國經(jīng)濟總量所處的位置相比還有一定差距。而且在中國進入世界500強的11家企業(yè)中至今還沒有一家制作業(yè)企業(yè)。第二，中國工業(yè)企業(yè)的平均規(guī)模要比先進工業(yè)國家的企業(yè)小得多。近年來，中國大公司固然有了一定的發(fā)展，在國民經(jīng)濟中的骨干作用進一步提升，但是，與發(fā)達國家比，差距還很大。2000年，中國516家重點企業(yè)的銷售額約為4120億美圓，僅相當于世界500強前兩名埃克森美孚石油公司和沃爾-馬特百貨公司的銷售總額，516家重點企業(yè)總資產(chǎn)和銷售收入的平均值，分別相當于當年世界500強平均值的1％和2％左右；中國122家國家試點的企業(yè)集團2000年的產(chǎn)品銷售額約為2500億美圓，僅相當于當年世界500強排名第一的埃克森美孚石油公司銷售額2104億美圓的119％，排名第二的沃爾-馬特百貨公司銷售額1933億美圓的129％。在世界500強中，中國排名最靠前的中國石油化工集團公司的銷售額僅為排名第一的埃克森美孚石油公司的21．6％。中國最大的汽車工業(yè)公司——中國第一汽車集團公司2000年的銷售額還不到50億美圓，僅為當年通用汽車公司銷售額1846億美圓的3．7％。中國缺乏與國外同行業(yè)世界級企業(yè)相抗衡的大型企業(yè)，十分是制作業(yè)企業(yè)。第三，中國的單廠企業(yè)多，真正復合體的公司企業(yè)比較少。很多企業(yè)名為公司，但它們并不擁有很多家工廠、分公司和子公司，實際上是單廠企業(yè)，沒有構成托拉斯和大公司集團，在一定水平上影響了企業(yè)的組織水平。第四，即便在現(xiàn)有的生產(chǎn)力水平下，中國能到達合理規(guī)模的企業(yè)也很少。據(jù)前幾年的統(tǒng)計分析，中國的汽車工業(yè)還沒有一家到達最小合理規(guī)模的，在全國1600多家造紙廠、400多家啤酒廠中，到達最小合理規(guī)模的分別為8％和12％左右；全國130多家洗衣機廠中，只要9家到達年產(chǎn)量20萬臺的最小合理規(guī)模，僅占全部企業(yè)的6．9％。第五，大中小企業(yè)沒有構成合理的分工，企業(yè)的規(guī)模構造也不合理。多數(shù)中小企業(yè)并不是圍繞著為大公司提供零部件和其他效勞而建立起來的。據(jù)統(tǒng)計，中國機械行業(yè)的大中企業(yè)之中約有80％是“大而全〞、“小而全〞的全能廠。大中小企業(yè)的構造也不合理，中小企業(yè)多，尚沒有國際級的大公司。以上這些差距說明，中國企業(yè)的平均規(guī)模必需進一步擴大。在企業(yè)規(guī)模上，中國在當下和今后一個相當長的時期內(nèi)都不能忽視發(fā)展大型企業(yè)，十分是發(fā)展特大型企業(yè)和企業(yè)集團，使它們成為國民經(jīng)濟的骨干，成為科研和新產(chǎn)品開發(fā)的強大陣地，成為發(fā)展對外貿(mào)易的主力軍，成為改善產(chǎn)業(yè)組織構造的核心力量。而且還要積極創(chuàng)造條件，建立和發(fā)展跨地區(qū)、跨部門、跨所有制和跨國經(jīng)營的大企業(yè)集團和跨國公司，使某些大型企業(yè)和企業(yè)集團向國際化方向發(fā)展。二、大公司和企業(yè)集團必需具有核心競爭力近年來，中國通過對國有企業(yè)的改革、國有經(jīng)濟的戰(zhàn)略改組和企業(yè)組織構造的調(diào)整，促進一批大公司在境內(nèi)外上市、鼓勵發(fā)展企業(yè)集團等辦法，構成了一批大公司和企業(yè)集團，發(fā)展勢頭喜人。但是，我們也應該看到，這些大公司和企業(yè)集團多數(shù)是由行政機構或行政性公司演變而來的，行政色彩還很濃烈厚重，公司和集團內(nèi)部的很多關系還沒有理順，重組的任務還很重。即使是通過本身實力發(fā)展起來的少數(shù)大公司和企業(yè)集團，也缺乏國際競爭力。事實證明，大并不料味著強，只要那些既具有很大的規(guī)模，又具有很強的國際競爭力的大公司和企業(yè)集團，才是我們的奮斗目的。大公司和企業(yè)集團要具有很強的國際競爭力，必需培育自己的核心能力。所謂核心能力，又稱核心競爭力，重要指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營經(jīng)過中的積累性知識和能力，尤其是關于怎樣協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和整合多種技術的知識和能力，并據(jù)此創(chuàng)造出超出其他競爭對手的獨特的經(jīng)營理念、技術、產(chǎn)品和效勞。縱觀國際上成功的大公司和企業(yè)集團，雖然成遠程徑千差萬別，主營領域各不一樣，但都有一個共同的特點，那就是都具有強烈的創(chuàng)新精神。它們經(jīng)過長期積累和不懈努力，構成了自己的核心能力。恰是這種核心能力使它們能立于不敗之地，永葆青春與活力。在這方面，中國的大公司和企業(yè)集團與國外的企業(yè)相比差距還很大。第一，技術創(chuàng)新方面的差距大。技術創(chuàng)新是企業(yè)核心競爭力的源泉。國外的大公司十分是跨國公司都是靠創(chuàng)新構成自己的核心競爭力，靠核心競爭力塑造著名品牌，靠著名品牌提升自己的競爭優(yōu)勢和無形資產(chǎn)。所以，都特別看重技術創(chuàng)新，不僅有實力很強的研究開發(fā)機構，而且投入很大。以開發(fā)經(jīng)費占產(chǎn)品銷售收入的比重來衡量，20世紀90年代，美國、日本的企業(yè)平均在3％左右，大型企業(yè)這一比例遠遠高于平均水平。美國惠普電子公司每年用于研究開發(fā)的資金占銷售額的9％左右，美國的通用公司到達6％，ibm公司到達5．8％；日本的日立公司、富土通公司、日立電氣公司都跨越了10％，東芝公司、三菱電機等也達8％左右。從行業(yè)來看，美國航空飛行器制作業(yè)的研究開發(fā)經(jīng)費占銷售額的比重達27％，電子行業(yè)為7．8％，精致細密機械為7．0％，化學工業(yè)為4．8％。大投入帶來了高回報。世界80％左右的高技術研究和開發(fā)被跨國公司所壟斷。中國企業(yè)在這方面差距很大。1998年，全國工業(yè)企業(yè)用于研究與開發(fā)的資金占銷售額的比重平均只要0．7％，已經(jīng)設立國家級技術中心的231家重點企業(yè)平均也只達2％。2000年，在中國2655家企業(yè)集團中，研究開發(fā)資金只占主營業(yè)務收入的0．9％，只要84家跨越5％。根據(jù)國際上比較一致的看法，研究開發(fā)基金(包含技術和產(chǎn)品)占銷售額1％的企業(yè)難以生存，占2％僅能維持，占5％才有較強的競爭能力。根據(jù)平均計算，中國的企業(yè)還處于“難以生存〞的水平，多數(shù)大企業(yè)只到達“僅能維持〞的水平。從在企業(yè)從事研究與開發(fā)的科技人員占企業(yè)全體科技人員的比重看，美國和日本平均跨越30％，一些大企業(yè)和從事高技術產(chǎn)業(yè)的企業(yè)里有些以至跨越50％。而中國在企業(yè)從事研究與開發(fā)的科技人員占企業(yè)全體科技人員的比重平均只要10％，比美國、日本等國低20個百分點。正由于如此，中國大企業(yè)的研究開發(fā)力和競爭力差。國家統(tǒng)計局2000年的調(diào)查顯示，即使根據(jù)企業(yè)自己的評價，在中國2655家企業(yè)集團中，有34．8％的企業(yè)集團科研開發(fā)能力弱，40．2％的企業(yè)集團以為當前本集團的產(chǎn)品缺乏競爭力。第二，缺乏有效的多樣化經(jīng)營能力。實行多樣化經(jīng)營是國外大公司的一種比較普遍的現(xiàn)象。多樣化經(jīng)營能夠劃分為主導型、關聯(lián)型和非關聯(lián)型三種類型。主導型是指企業(yè)生產(chǎn)一種產(chǎn)品為主，同時也生產(chǎn)和主產(chǎn)品相關聯(lián)的其他產(chǎn)品；關聯(lián)型是指企業(yè)同時生產(chǎn)幾種相關聯(lián)的產(chǎn)品；非關聯(lián)型則是指企業(yè)同時生產(chǎn)幾種在生產(chǎn)技術等方面缺乏聯(lián)絡的產(chǎn)品。從一般規(guī)律看，大公司的多樣化經(jīng)營是逐步由主導型—關聯(lián)型—非關聯(lián)型的順序發(fā)展的，企業(yè)發(fā)展的關聯(lián)產(chǎn)品和效勞越多，企業(yè)內(nèi)部資源更能夠得到有效使用，企業(yè)的經(jīng)濟效益也就越好。具有核心競爭力的大公司由于它們都有某種核心技術，這種核心技術成為一種“技能源〞，能延伸出一系列相關的產(chǎn)品或效勞。因而，它們有條件和能力實行主導型和關聯(lián)型多樣化經(jīng)營。美國、日本等國的大公司70％左右都是采取主導型和關聯(lián)型多樣化經(jīng)營，其效果也就好。由于中國的大多數(shù)大公司缺乏核心技術，它們只能被迫采取非關聯(lián)型的多樣化經(jīng)營，盲目向自己沒有特長和不熟悉的行業(yè)擴張，而自己管理能力又差，效果天然欠好，有的以至遭遇失敗。第三，適應市場變化的能力不強。當前，中國大公司和企業(yè)集團在體制、機制、管理和發(fā)展等方面都還存在不少問題。比方：不少大體制還沒有理順，經(jīng)營機制還不健全；企業(yè)治理構造與企業(yè)的法律形態(tài)、產(chǎn)權組織形式等還不相適應；管理組織構造不合理，管理條理多；管理手段現(xiàn)代化水平低，方法不科學；新產(chǎn)品研究開發(fā)力量弱，產(chǎn)品升級換代的周期長，等等。由于受這些因素的影響，企業(yè)很難及時隨著外部環(huán)境和市場的變化推出新產(chǎn)品和新的經(jīng)營方式，很難消化晦氣因素帶來的影響，也就更談不上能自動地創(chuàng)造市場、擴大市場。第四，贏利能力低。近期幾年，經(jīng)過國有企業(yè)改革的三年攻關，中國企業(yè)的經(jīng)濟效益有了一定的提升，但是經(jīng)濟效益低的狀態(tài)還沒有從根本上改變。有關資料顯示，截至2001年上半年，在中國2584家大型企業(yè)集團中，虧損面達27．8％，國有及國有控股的企業(yè)集團的虧損面達32．8％，其中資不抵債的企業(yè)集團約占大型企業(yè)集團總數(shù)的3％。即使進入世界500強的中國大公司與國外同行業(yè)的公司相比，差距也很大。1998年，中國石化集團在世界500強中排在第73位，但是利潤率只要1％，在全世界石化行業(yè)的27家入榜企業(yè)中排在倒數(shù)第6位，與排在第一的埃克森美孚石油公司高達6％的收入利潤率構成了宏大反差，與收入利潤最高的petronas公司的16％更是相差甚遠。三、培育和發(fā)展具有核心競爭力的大公司和大企業(yè)集團要看重的幾個重要問題1．加快現(xiàn)代企業(yè)制度的建設加快國有企業(yè)進行公司化改組的步伐，建立起“產(chǎn)權清楚明晰、權責明確、政企分開、管理科學〞的現(xiàn)代企業(yè)制度。根據(jù)建立現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，把大多數(shù)國有大型企業(yè)改構成股權多元化或分散化的股份。嚴格根據(jù)〔公司法〕的規(guī)定設立股東大會、董事會、監(jiān)事會，明確各自的權利和責任，處理好董事會和經(jīng)理層的關系，建立起規(guī)范的法人治理構造。通過人事制度、分配制度等的改革，建立起有效的高層經(jīng)理人員的鼓勵與約束機制；全面推行合同制，建立起“雙向選擇〞、職工能進能出的勞動制度和獎勤罰懶、多勞多得的分配制度；配合勞動制度和分配制度的改革，完善社會保障制度；根據(jù)誰投資，誰所有，誰收益的原則，明晰產(chǎn)權，理順國有資產(chǎn)管理體系，充足發(fā)揮和地方的積極性，建立科學有效的國有資產(chǎn)管理體系，確保國有資產(chǎn)的安全和有效營運。深化宏觀管理體制的改革，完善市場體系，加快中介機構的發(fā)展，加強法制建設，為國有企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度提供良好的外部環(huán)境。2．積極推進大型企業(yè)集團的健康發(fā)展當前，中國列入國家試點的企業(yè)集團有122家，由省部級以上主管部門批準的企業(yè)集團已有2655家。企業(yè)集團的數(shù)量已經(jīng)不少，關鍵是要擴大規(guī)模，完善功能，提升素質(zhì)，十分要鼓勵發(fā)展跨行業(yè)、跨地區(qū)、跨所有制、跨國經(jīng)營的大型企業(yè)集團。要慎重選擇企業(yè)集團的構成形式。根據(jù)企業(yè)集團構成經(jīng)過中集團公司(母公司)的構成方式和發(fā)揮主導作用的主體不同，中國企業(yè)集團的構成形式能夠劃分為行政機構演變型、聯(lián)合改組型和企業(yè)成長型三種重要形式。對行政機構演變的企業(yè)集團來說，在其構成經(jīng)過中，起重要作用的是，集團公司自己是由機構演變而來的，集團公司的所有者是國家，它們與成員企業(yè)的關系帶有濃烈厚重的行政從屬關系。顯然，這種構成形式是中國經(jīng)濟體制改革經(jīng)過中的一種特殊產(chǎn)品，是國家在對國有經(jīng)濟進行戰(zhàn)略調(diào)整經(jīng)過中，對某些具有天然壟斷性質(zhì)的產(chǎn)業(yè)采用的一種特殊辦法，采取這種形式固然有一些優(yōu)點，但是帶來的“后遺癥〞許多，將長期對集團的發(fā)展產(chǎn)生很多晦氣影響。因而，采用這種形式要特別慎重。對聯(lián)合改組型形式來說，在集團構成經(jīng)過中，和企業(yè)共同起作用，集團公司以一個大公司為基礎或新設，集團公司的所有者是國家，集團公司與成員企業(yè)的關系為母子公司關系。這種形式比較符合企業(yè)集團構成的規(guī)律和市場經(jīng)濟原則，在發(fā)展企業(yè)集團時企業(yè)能夠有選擇地采取，但是對發(fā)展強強聯(lián)合型的企業(yè)集團，也必需慎重。理論已經(jīng)證明，這類企業(yè)集團很難成功。企業(yè)成長型是市場經(jīng)濟條件下企業(yè)集團成長的一種典型形式，它是以一個大公司為基礎發(fā)展起來的，在其構成經(jīng)過中，起重要作用的是企業(yè)本身，遵守的是市場規(guī)則，而且多數(shù)集團公司實現(xiàn)了所有者主體的多元化，集團公司與成員企業(yè)的關系是母子公司關系。隨著社會市場經(jīng)濟的完善，這種形式將會越來越多地被采取，我們應該鼎力支持和鼓勵這種形式的發(fā)展。要理順集團的內(nèi)部關系。集團內(nèi)部有三個基本關系必需理順：一是資產(chǎn)關系。集團是以資產(chǎn)為重要聯(lián)絡紐帶，由多個企業(yè)而構成的具有母子公司特征的企業(yè)群體。因而，集團公司與其成員企業(yè)，即母公司與子公司、子公司與孫公司之間必需有產(chǎn)權聯(lián)絡紐帶，有叁股、控股關系。但是，當前部分集團十分是不少行政機構演變型企業(yè)集團還缺乏資產(chǎn)聯(lián)絡紐帶。國家應該讓這類集團的母公司成為國有資產(chǎn)的受權投資主體，代表國家經(jīng)營受權范圍內(nèi)的國有資產(chǎn)，并對受權資產(chǎn)的保值增值承當責任。受權后的集團母公司有權決定集團的經(jīng)營方針、重大投資、借貸規(guī)模和資本經(jīng)營形式；擁有受權范圍內(nèi)國有資產(chǎn)的收益分配權和使用、處置權；有權依法批準子公司的設立、合并和重組。二是人事關系。母公司對子公司、子公司對孫公司有權根據(jù)其股權的多少委派董事長或董事，以及其他高層管理人員。三是財政關系。規(guī)范的企業(yè)集團，應該合并報表，合并納稅，母公司應該把握投資權。但是，在這三個基本關系方面，當前多數(shù)企業(yè)集團還存在嚴重缺陷。有關資料顯示，尚有46．5％的企業(yè)集團內(nèi)部資產(chǎn)關系還未理順，52．4％的企業(yè)集團母公司的體制還不健全，36．7％的企業(yè)集團董事會成員不是由出資人委派，49％的集團母公司的總經(jīng)理不是由董事會聘任，有些集團的母公司對其成員企業(yè)也沒有人事管理權。要完善集團公司的功能。集團公司應該具有與自己地位相稱的功能。當前不少集團公司研究開發(fā)功能還很弱，資產(chǎn)經(jīng)營功能、金融功能，幾乎還是一個空白。到2000年底，能夠對企業(yè)集團發(fā)展戰(zhàn)略、重大投融資項目、涉外貿(mào)易和經(jīng)濟技術合作、科研開發(fā)、財政管理等進行統(tǒng)一決策的集團公司只占企業(yè)集團總數(shù)的47．9％。企業(yè)功能不健全、不完善，是一些企業(yè)集團發(fā)展延遲緩慢的主要原因之一。因而，大型企業(yè)集團的集團公司要加速轉制工作，努力構造自己的功能體系，真正建設成為一個有效運轉的利潤與投資中心、研究與開發(fā)中心、戰(zhàn)略研究中心、人才培訓中心、市場開拓中心，成為整個集團的核心。3．鼎力推進技術創(chuàng)新和技術進步據(jù)2001年發(fā)展研究中心對企業(yè)經(jīng)營者關于創(chuàng)新問題的看法的調(diào)查，有50％以上的經(jīng)營者以為企業(yè)的核心競爭力重要具體表現(xiàn)出在市場營銷能力、經(jīng)營組織能力和戰(zhàn)略決策能力上；只要33．7％的經(jīng)營者以為企業(yè)核心競爭力重要具體表現(xiàn)出在研究與開發(fā)能力上。這反映了不少經(jīng)營者在對企業(yè)核心能力的認識上出現(xiàn)了偏差。毫無疑問，企業(yè)核心能力的構成離不開體制創(chuàng)新和管理創(chuàng)新，但是，關鍵還是依靠技術創(chuàng)新。企業(yè)必需通過技術創(chuàng)新，構成和發(fā)展自己的核心技術，并以此為基礎，構成自己的特色產(chǎn)品和特色效勞。國外的大公司都非常看重技術創(chuàng)新，不僅在這方面投入大量的人力和財力，而且到中國建立合資企業(yè)時，通常要求取消對方原來的研究開發(fā)機構、商標和品牌，把核心技術把握在自己手里。因而，我們必需特別看重技術創(chuàng)新問題，通過技術創(chuàng)新，促進企業(yè)的技術進步和核心競爭力的加強。要構成技術進步的健全機制。在當下情況下，通過發(fā)行國債籌集一部分資金作為企業(yè)技術改造貼息，能帶動銀行的貸款，推動企業(yè)的技術改造和技術創(chuàng)新，無疑是一項重大辦法，但是從久遠看，必需構成企業(yè)技術進步的健全機制。大公司要有較強的自我發(fā)展的能力，能在國家宏觀政策的指點下，自立確定技術改造項目；有權通過發(fā)行股票、債券等手段籌集技術進步的資金。要加大技術改造的力度。近些年，國家和企業(yè)在這方面已經(jīng)做了不少工作，但是，從總體情況看，中國企業(yè)與國際上的大企業(yè)比較，差距還