中國質量協會注冊六西格瑪黑帶考試輔導指引1中國質量協會1關于中質協黑帶知識考試關于中國質量學會的注冊六西格瑪黑帶認證：獲得認證的途徑

通過中國質量學會每年一次的認證考試；參加認證考試的條件三年工作經驗完成二個六西格瑪項目考試形式120道選擇題80道單選，40道多選考試時間3個小時試題命題分數評定關于退款和補考關于考場的規定2關于中質協黑帶知識考試關于中國質量學會的注冊六西格瑪黑帶認六西格瑪知識大綱I.

六西格瑪管理概論（7）

A.

六西格瑪管理的發展B.

六西格瑪的概論和作用C.

六西格瑪管理的領導、文化和戰略D.

六西格瑪管理的組織和推進E.六西格瑪管理方法論II.

六西格瑪與過程管理（7）

A.

過程管理基礎B.

顧客需求分析C.經營結果

III.六西格瑪項目管理（12）

A.

六西格瑪項目選擇B.

六西格瑪項目立項表和計劃C.六西格瑪項目團隊建設D.六西格瑪項目監控與促變革E.六西格瑪項目管理和策劃工具F.六西格瑪項目總結與成果評審IV.六西格瑪改進方法和工具——界定（7）

A.界定項目范圍B.

確定項目測量指標C.編制和完善立項表V.

六西格瑪改進方法和工具——測量（25）

A.

過程分析和文檔B.概率與數理統計基礎C.

數據收集和整理D.

測量系統分析E.過程能力分析VI.六西格瑪改進方法和工具——分析（18）

A.探測性數據分析和過程分析B.假設檢驗C.方差分析D.列聯表E.非參數檢驗F.相關分析與回歸分析VII.六西格瑪改進方法和工具——改進（18）

A.試驗設計基礎B.

單因子試驗設計與分析C.

全因與部分因子試驗設計與分析D.響應曲面設計與分析E.穩健參數設計F.混料設計與分析G.調優運算VIII.六西格瑪改進方法和工具——控制（12）

A.統計階段概述B.

常規控制圖C.

特殊的控制圖IX.精益企業（7）

A.精益生產的概述B.精益生產的技術體系及主要支撐技術C.精益與六西格瑪的結合X.六西格瑪設計（7）

A.

質量功能展開（QFD）B．系統設計C.

田口設計D.失效模式與影響分析（FMEA）E.面向Ｘ的設計3六西格瑪知識大綱I.

六西格瑪管理概論（7）VI.六西格瑪第一章

六西格瑪管理概論4第一章

六西格瑪管理概論4第一章：知識點總共有11關鍵點：質量概念與發展史質量管理的發展史質量大師的貢獻六西格瑪起源與發展六西格瑪統計含義六西格瑪管理含義六西格瑪管理的作用六西格瑪的價值觀與企業戰略六西格瑪的戰略風險分析六西格瑪組織和推進六西格瑪方法5第一章：知識點總共有11關鍵點：5質量概念六西格瑪管理的起源、發展，正是在質量概念演進和質量管理發展的大背景下進行的。質量一組固有特性滿足要求的程度質量概念中主體的演進（什么的質量）產品的質量產品和服務的質量產品、服務和過程的質量產品、服務、過程、體系的質量質量概念中客體的演進（滿足要求的質量）符合性質量：滿足標準或規范要求適用性質量：滿足顧客要求的程度顧客及相關方綜合滿意的質量6質量概念六西格瑪管理的起源、發展，正是在質量概念演進和質量管質量管理發展質量管理發展的三個階段質量檢驗階段第二次世界大戰以前事后檢驗提出者：泰勒（美國人）統計質量控制階段20世紀40-50年代采用控制圖，對過程進行控制，形成了質量的預防性控制與事后檢驗相結的管理方式提出者：休哈特全面質量管理階段概念：全面質量管理是為了能在最經濟水平上并考慮到充分滿足顧客需求的條件下進行市場研究、設計、生產和服務，把企業各部門的研制質量、維持質量和提高質量的活動構成一體的有效體系。起源于美國，發展成體系為日本7質量管理發展質量管理發展的三個階段7日本對全面質量管理的貢獻日本在20世紀50年代引進美國的質量管理方法后，對其進行了發展創新，提出了全公司質量管理(companywidequalitycontrol,CWQC)為了激發全員參與，首創了質量管理小組活動（qualitycontrolcircles，QCC)為了提升全員參與質量改進活動能力，使全面質量管理充實了大量新的內容。質量管理的手段不再局限于數理統計，而是全面運用各種管理技術和方法田口方法5S管理TPM(totalproductivemaintenance)QFD(qualityfunctiondeployment)TPS(Toyotaproductionsystem)老七種質量工具新七種質量工具8日本對全面質量管理的貢獻日本在20世紀50年代引進美國的質量質量大師的貢獻泰勒：“科學管理運動”的奠基人費希爾：方差分析與試驗設計等理論休哈特：控制圖、PDCA質量管理模式和思維方式朱蘭：質量的概論和CPK（工序能力指數），以及質量改進的三部曲：質量策劃、質量控制、質量改進戴明：在日本推廣了質量管理技術，最為代表是其質量管理14要點；石川馨：日本全面質量管理的奠基人，提出了QCC，因果圖的發明者田口玄一：在設計階段三次設計：系統設計、參數設計、容差設計，把質量和經濟成本兩個范疇進行了結合。費根堡姆：全面質量管理的提出者之一；9質量大師的貢獻泰勒：“科學管理運動”的奠基人9六西格管理的起源和發展六西格瑪管理的起源摩托羅拉其當時提出了四點實施計劃：全球競爭力。通過與競爭對手進行水平對比，設計面向全球市場的產品，確保優勝地位參與式管理。吸取TQM之精華，將QCC的原則和方法引入摩托羅拉的企業文化，在全公司廣泛推進顧客完全滿意小組活動質量改進。確定了較高質量目標摩托羅拉培訓與教育中心。主要任務是通過培訓使員工的能力滿足質量流程與管地方式的巨大變化的需求六西格瑪管理的推廣GE傳統六西管格瑪管理聚焦產品質量改進新的六西管理瑪管理全流程的質量改進，是一個領導力管理程序。是關于總體業務改進的方法，它解決企業兩個方面的問題：一方面要通過快速的業務改進項目達到短期的財務目標；另一方面還要在關鍵人才和核心流程面為未為的發展各蓄能力10六西格管理的起源和發展六西格瑪管理的起源10б是一個希臘字母，讀作“西格瑪”，在數理統計中表示“標準差”，是用來表征任意一組數據或過程輸出結果離散程度的指標，是一種評估產品和生產過程特性波動大小的參數。六西格瑪的統計含義11б是一個希臘字母，讀作“西格瑪”，在數理統計中表示“標準差”六西格瑪的統計含義西格瑪水平：將過程輸出的平均值、標準差與質量要求的目標值、規格限聯系起來進行比較，是對過程滿足質量要求能力的一種度量。西格瑪水平越高，過程滿足質量要求的能力就越強。六西格質量水平含義12六西格瑪的統計含義西格瑪水平：將過程輸出的平均值、標準差與質s百分合格率(%)DPMO269.1308,537393.366,810499.386,210599.977233699.999663.4注：

DPMO：DefectPerMillionOpportunities/百萬機會缺陷數考慮1.5倍s的漂移s水平與百分合格率和DPMO的關系六西格瑪的統計含義13s百分合格率(%)DPMO269.1308,537393.3六西格瑪的管理含義六西格瑪管理有三層含義六西格瑪目標使過程趨于目標值并減少波動，追求零缺陷，追求完美六西格瑪方法六西格瑪在方法層面強調系統集成與創新。它是一套系統的業務改進方法體系，其工具和方法包括現代質量管理技術、應用統計技術、信息技術等六西格瑪文化和戰略將六格瑪價值觀和改進方法融入企業文化，列為企業的戰略，提升企業戰略執行力，促進組織完成其使命，實現其愿景和戰略目標14六西格瑪的管理含義六西格瑪管理有三層含義14六西格瑪管理的作用六西格瑪的作用歸納為四個方面：問題解決和成本降低解決困擾公司重要而復雜的難題，降低不良質量成本文化變革建立持續改進和創新的企業文化，消除溝通壁壘戰略實施全面提升公司的核心競爭力和經營管理成熟度員工發展培養下一代領導者，促進員工職業發展15六西格瑪管理的作用六西格瑪的作用歸納為四個方面：15六西格瑪的價值觀六西格瑪的價值觀表現在六個方法，其構成了企業經營的哲學：以顧客為中心基于數據和事實的管理聚焦于過程改進有預見的積極管理無邊界合作追求完美，容忍失敗16六西格瑪的價值觀六西格瑪的價值觀表現在六個方法，其構成了企業企業的戰略企業戰略企業的戰略制定可以利用SWOT圖確定外面的機會外面的威協企業的優勢企業的劣勢17企業的戰略企業戰略外面的機會外面的威協企業的優勢企業的劣勢1戰略的部署戰略部署可以通過平衡計分卡實施備注：學習與成長維度的指標是戰略基礎和最領先的指標，其驅動內部過程，內部過程驅動顧客，顧客驅動財務18戰略的部署戰略部署備注：學習與成長維度的指標是戰略基礎18六西格瑪項目選擇六西格瑪項目選擇的原則有意義、有價值六西格瑪項目要支持顧客滿意的改善六西格瑪項目要支持企業戰略目標的實現六西格瑪項目目標要有挑戰性六西格瑪項目要強調過程的改進六西格瑪項目要為企業帶來較大的經濟效益可管理六西格瑪項目欲解決的問題應清晰且可測量六西格瑪項目的范圍應清晰可控六西格瑪項目選擇流程19六西格瑪項目選擇六西格瑪項目選擇的原則19六西格瑪管理戰略風險六西格瑪戰略與企業其他戰略的協調性六西格瑪管理對企業文化帶來的挑戰六西格瑪在管理和技術方面的阻力缺乏科學合理的項目實施規劃機械地模仿錯誤地認為六西格瑪管理僅僅是做項目，沒有建立六西格瑪組織結構沒有建立包括項目選擇、立項、跟蹤和總結全過程的六西格瑪管理程序六西格瑪管理與企業實際情況的適應性六西格瑪戰略風險分析20六西格瑪管理戰略風險六西格瑪戰略風險分析20六西格瑪管理的組織結構最高管理層領導層的支持和參與作為六西格瑪成功的第一關鍵要素最高管理層的作用包括制定2～5年的六西格瑪戰略目標授權一個推進小組制定推進方案領導層親身參與倡導者項目規劃確定項目、監督項目提供資源、了解六西格瑪管理工具和技術的應用資深黑帶培訓，指導，協助黑帶：專職或兼職領導，策劃，培訓，輔導，傳遞，發現，確認，影響，溝通綠帶業務負責人六西格瑪的組織和推進21六西格瑪管理的組織結構六西格瑪的組織和推進21六西格瑪管理的推進步驟企業推行六西格瑪一般可分為四個階段，即：導入期、加速期、成長期和成熟期，大約可用4-5年的時間完成導入期到盛成熟期全過程加速期成熟期導入期目的：將六西格瑪與組織其他管理戰略、管理體系和改進方法整合、建立高度整合的全面質量管理或卓越績效管理體系，高度創新整合的持續改進、創新和知識分享體系。六西格瑪成為日常工作的一部分目的：使六西格瑪的管理與企業戰略策劃、部署和經營過程結合，強化六西格瑪與顧客要求和市場發展趨勢的結合。用六西格瑪設計促進創新和開發工作，將六西格瑪管理沿供應鏈向供應商和顧客延伸等目的：使六西格瑪從試驗性實施向企業的一項長期管理活動過渡。建立項目選擇、立項、跟蹤和總結的全過程管理程序。形成六西格瑪倡導者、資深黑和黑帶這一關鍵群體，促進六格瑪在公司的廣泛實施。目的：培養公司與部門六西格瑪核心動人員。并解決部分長期困擾公司的疑難問題，使大家了解精益六西格和樹立全面實施信心成長期0-1年1-2年2-3年3-5年六西格瑪管理的推進步驟企業推行六西格瑪一般可分為四個階段，即22六西格瑪管理方法論六西格瑪改進的模式---DMAIC階段活動要點常用工具和技術D（定義階段）確定項目指標界定項目范圍編制和完善立項目表CTQ樹圖排列圖SIPOC圖力場圖QFD項目管理M（測量階段）界定測量系統可靠性測量Y，Xs確定項目目標流程圖MSA過程能力指數水平對比法檢查表抽樣計劃A（分析階段）尋找潛在影響因子篩選潛在影響因子驗證關鍵影響因子頭腦風暴法

因果圖與樹圖CE矩陣與FMEA

VSM與可靠性分析假設檢驗與方法分析試驗設計I（改進階段）建立y=f(x)的關系確定改進方案驗證改進效果試驗設計與回歸分析矩陣篩選法拉動與連續流5S與SMED防呆與可靠性

過程改進C（控制階段）建立控制計劃持續監控測量成果總結與推廣標準操作程序（SOP)控制圖過程能力指數

六西格瑪管理方法論六西格瑪改進的模式---DMAIC階段活動23

DMADVDFSS/DMADV設計具備6s水平的新流程Measure測量Analyze分析Design設計Verify驗證Define定義新的流程新的產品，或者原來的流程不能滿足客戶需求時24

DMADVDFSS/DMADV設計具備6s水平的新流程第二章

六西格瑪與過程管理25第二章

六西格瑪與過程管理25第二章：知識要點共有7個關鍵知識要點過程與階值鏈定義顧客的定義與分類方法顧客的需求分析與卡諾質量模型顧客聲音的收集的方法與調查方式離散型數據的度量指標：DPU，DPO，DPMO，，PFY，FTY，RTY。水平對比方法質量成本與不良成本26第二章：知識要點共有7個關鍵知識要點26過程的概念過程的定義一組輸入轉化為輸出的相互關聯或相互作用的活動備注：輸出可以是有形的，也可以是無形的，也可能是非預期的增值是對過程的期望，即：每一個過程均應該是增值的過程特殊過程對形成的產品是否合格不易或不能經濟地進行驗證的過程過程鏈過程鏈是指組織內或組織間一個個首尾串接的過程構成的鏈條過程網絡由多個過程鏈串接、并接而構成的網絡過程網絡就構成了所謂的“系統”或“體系”系統是過程的集成，系統的目標通過過程而完成在過程網絡中起主要作用的過程稱為關鍵過程27過程的概念過程的定義27價值鏈的概念價值鏈是指在產品實現全過程（對于制造業來說，就是從原材料加工到產品送達最終顧客）中，所有增值步驟組成的全部有組織、有內在聯系的一系列活動。完整價值鏈可能會包括從供方的供方到顧客的顧客的所有部分。組織應當通過價值鏈管理，來實施其戰略規劃，達成其戰略目標，進而實現其使命和愿景組織增值分類直接為顧客增值為組織自身增值28價值鏈的概念價值鏈28顧客的識別顧客的定義顧客是指接收產品的組織或個人顧客的分類形式根據研究的對象不同，顧客細分的方式也不同，以下是常見細分方式。按照產品接受的情況，顧客可以分為外部顧客和內部顧客兩類。按照接受產品的提供方式，顧客可以分為中間顧客和最終顧客兩類。中間顧客：經銷商、分銷商或其他渠道的伙伴最終顧客：組織產品或服務的使用者按照接受產品的時間順序，可分為過去顧客、當前顧客和潛在顧客三類。按照顧客層次、業務量、市場區域、產品特征等，顧客還可進行細分，如大、中、小型顧客，關鍵顧客和一般顧客等。六西格項目的顧客對于一個六西格瑪項目而言，項目產品的接受者也就是項目的顧客29顧客的識別顧客的定義29顧客滿意：是指顧客對其要求已被滿足的程度的感受。顧客的滿意程度取決于顧客的價值觀和期望（認識質量）與所接受的產品或服務狀況的比較。顧客的需求分析30顧客滿意：顧客的需求分析30顧客的需求分析卡諾質量模型日本質量專家狩野紀昭把質量依照顧客的感受及滿足要求的程度分成三種：基本質量、一元質量、魅力質量。振奮人心的線性的必須的滿意的客戶不滿意的客戶沒有未做包含在內做得好基本質量一元質量魅力質量質量的競爭性元素符合性質量高規格質量新功能質量，有別于原質量備注：基本質量應專注降低故障率；一元質量應專注提高規格（標準），促進顧客滿意度的提升；魅力質量則需要滿足顧客潛在需求，使產品或服務達到令顧客意想不到的新質量31顧客的需求分析卡諾質量模型振奮人心的線性的必須的滿意的不滿意顧客數據的收集收集“顧客的聲音”的方法顧客調查顧客抱怨和投訴的處理同類產品質量跟蹤和售后服務信息分析政策法規等納入顧客要求或作為產品開發的約束條件分析公司戰略和策略在產品開發中的貫徹方式，提煉出必要的顧客要求產品發展現狀與趨勢分析常用的顧客調查方法書面/郵件調查優點：成本低，回答者緊迫性低可以自己選擇時間完成調查；缺點：時間長，返回率低；電話調查優點：返回率高，靈活性高，好的調查員能夠進行高質量的調查；缺點：受時間限制，由于干擾被調查者所以阻力日益增大。訪問優點：高效準確，能夠識別出客戶的重要信息；缺點：成本高焦點小組焦點小組是定性的小組討論；優點：可以識別重復出現的重要問題；缺點：由于參加討論的人員需要離開其工作地點所以組織困難。32顧客數據的收集收集“顧客的聲音”的方法32顧客數據分析與轉化顧客數據分析常用的工具為親和圖關鍵顧客要求的轉化常用的工具為QFD、CTQ樹圖33顧客數據分析與轉化顧客數據分析33離散型數據度量指標DPU，DPO和DPMODPU：單位產品缺陷數

“D”即為”Defects”表示缺陷點數

“U”即為”Units“表示產品件數DPO/單位機會缺陷率

這里”O”即為“Opportunity”表示機會DPMO：DefectPerMillionOpportunities,百萬機會缺陷數過程績效度量指標34離散型數據度量指標過程績效度量指標34練習在某檢驗點，對1000個某零件進行檢驗，每個零件上有10個缺陷機會，結果共發現16個零件不合格，合計32個缺陷，求出DPU、DPO、DPMO（要寫清楚計算過程）35練習在某檢驗點，對1000個某零件進行檢驗，每個零件上有1合格率和流通合格率最終合格率（Processfinalyield，PFY）

過程的最后的合格率，通常是最終合格品數和全部生產數的比率，其弊端是不能揭示過程中的返工和返修等隱蔽工程“Hiddenfactory”；首次通過率（Firsttimepassyield，FTY）

產品沒有經過返工返修的比率，一次通過過程的比率；流通合格率（Rolledthroughputyield，RTY）

流通合格率是指一件產品在整個生產制造過程中的每一個步驟都沒有產生缺陷的幾率，也就是，零缺陷的幾率。過程績效度量指標36合格率和流通合格率過程績效度量指標36練習

A產品的裝配需要A1、A2、A3、A4四種零件各一個，已知每種零件的DPU和裝配作業的DPU（每道工序長方形內的數據），第四道工序為檢驗工序，含有缺陷的產品要報廢請計算該工序的RTY。

37練習A產品的裝配需要A1、A2、A3、A4四種零件各一個，水平對比水平對比也稱為標桿管理水平對比的作用和好處通過與先進企業的對比，明確改進機會利用外部資源確立有效的行動目標引入最好的行為方式建立正確的績效測量方法激勵和激發團隊減少變革的障礙使組織變得更具有競爭力使組織可以更好地滿足最終顧客的需求水平對比的主要應用范圍公司戰略顧客需求38水平對比水平對比也稱為標桿管理38水平對比水平對比的一般模型我們1,對比什么2,我們是如何做的3,誰是最好的4,他們是如何做的他們水平對比的步驟成立水平對比團隊收集內部和外部數據分析數據，識別績效差距及其原因制定和實施行動計劃最佳實踐39水平對比水平對比的一般模型我們1,對比什么2,我們是如何做的質量成本和不良質量成本質量成本定義為了確保和保證滿意的質量而發生的費用以及沒有達到滿意的質量所造成的損失。傳統質量成本四部分構成預防成本：是指為了預防故障所支付的費用，一般包含：質量策劃費用、過程控件費用、顧客調查費用、產品設計評審和鑒定費用、體系研究和管理費用、供應商評價費用、培訓費用以及其它預防費用鑒定成本：指為評定質量要求是否被滿足而進行試驗、檢驗和檢查所支付的費用。一般包括：檢驗和試驗費用、計量服務費用、質量審核費用以及顧客滿意調查等其它鑒定費用內部故障成本指產品在交付前，不能滿足質量要求所造成的損失外部故障成本指產品在交付后，不能滿足質量所造成的損失40質量成本和不良質量成本質量成本定義40不良質量成本不良成本

不良成本＝預防成本和鑒定成本中的不增值部分+現代質量成本中的故障成本不良質量成本符合性質量成本預防成本（不增值的部分）鑒定成本（預先檢驗預防的不增值部分）非符合性質量成本鑒定成本（分析故障原因）故障成本（內部和外部損失）41不良質量成本不良成本不良質量成本符合性質量成本預防成本（不增第三章

六西格瑪項目管理42第三章

六西格瑪項目管理42第三章：知識要點共有7個關鍵知識點六西格瑪項目選擇原則和流程項目立項表與項目計劃團隊建設與發展的階段團隊的工具：頭腦風暴法，名義組技術，多重投票法，力場分析項目監控新七大工具：親和圖，關聯圖，樹圖，矩陣圖和優先矩陣圖，PDPC圖，網絡圖六西格瑪項目總結與成果評審43第三章：知識要點共有7個關鍵知識點43六西格瑪項目選擇六西格瑪項目選擇的原則有意義、有價值六西格瑪項目要支持顧客滿意的改善六西格瑪項目要支持企業戰略目標的實現六西格瑪項目目標要有挑戰性六西格瑪項目要強調過程的改進六西格瑪項目要為企業帶來較大的經濟效益可管理六西格瑪項目欲解決的問題應清晰且可測量六西格瑪項目的范圍應清晰可控六西格瑪項目選擇流程44六西格瑪項目選擇六西格瑪項目選擇的原則44六西格瑪項目選擇一般將跨部門的項目稱為黑帶項目，在部門內或一定范圍內可控的項目作為綠帶項目，對范圍可控，難度較小，能立即解決的項目稱為一般項目六西格瑪項目選擇一般將跨部門的項目稱為黑帶項目，在部門內或一45優選和確定項目課題優選項目的公式項目目標（SMART)Specific具體的Measure可測的Attainable可行的Relevant相關的（與企業戰略一致的）TimeBound有時間限制的目標陳述例子：項目團隊在未來三個月內把第三生產線的生產率提高至98％（由于訂單減少而造成的產量下降不包含在項目范圍內）。46優選和確定項目課題優選項目的公式項目目標（SMART)46項目立項表和計劃項目立項表是正式批準項目的文件項目名稱項目背景及選擇理由問題/機會陳述目標陳述項目團隊組成及職責分工項目涉及的過程和職能范圍、約束和假定項目利益相關方及其影響總體里程碑進度表倡導者的批準和授權項目表的完善是一個動態過程：在D階段，應對項目立項表要素進行進一步的明確和更新；在M結束后，如果項目過程績效基線數據與界定階段不同，也應對問題或機會以及目標陳述予以必要的更新和完善47項目立項表和計劃項目立項表是正式批準項目的文件47項目立項表和計劃項目計劃的步驟任務分解（workbreakdownstructure,WBS)估算任務時間并確定任務之間的關系時間估算估算方法，三點法：

E＝（O+4M+P）/6編制項目工作計劃項目計劃工具甘特圖，缺點：不能顯示任務關系，不能找出關鍵的活動和路徑，不易對周期時間的縮短和資源的利用進行優化等缺點；網絡計劃技術四個基本階段：規劃、日程安排、改進和監控目的：將項目分解為具體的可執行、可工作的任務或活動48項目立項表和計劃項目計劃的步驟目的：將項目分解為具體的可執行團隊組成要素和團隊成員團隊組成要素團隊的成員組成組長核心員擴展成員49團隊組成要素和團隊成員團隊組成要素49項目團隊發展階段達克曼給出了團隊發展的一般模型形成振蕩規范被選為成員而自豪忐忑不安新的團隊經歷小心謹慎不完全理解團隊的任務個人主義思考外部忠誠的制約態度動蕩不安對抗完全理解團隊任務團隊融合高度協作愿意溝通沖突較少關注團隊目標執行團隊已經成熟高度凝聚的單元關注過程感到滿意實現目標團隊發展階段選擇核心成員時除了專業知識及背景外，還要考慮以下因素：具有團隊精神團隊工作的經驗良好的溝通能力愿意接受挑戰勇于揭露潛在的問題50項目團隊發展階段形成振蕩規范被選為成員而自豪個人主義思考團隊團隊工具頭腦風暴法

頭腦風暴法三個階段：關注的是小組創造出的點子的數量審視點子，刪除與實現目標無關的點子進一步審視點子，對他們進行優先排序名義組技術作用：

幫助團隊從他們提出的想法中選擇出少數重要的想法；步驟：對想法列表進行整理，并簡化/合并。使想法列表完整、清晰，且不重復；請每個參加者為各個想法按等級評價；在每項旁邊紀錄全部參加者的等級；對每項等級評分求和。參館學員A學員B學員C總體海鮮44311湘菜3249麥當勞2114披薩233851團隊工具頭腦風暴法參館學員A學員B學員C總體海鮮44311湘團隊工具多重投票法

作用：統一團隊想法和決定；步驟列表出所有想法；進行第一次投票，通常允許每人投的票數是總數的一半左右保留得票較多的想法，剔除無票或少票的想法；重復2、3步驟直到達到預期的目的為止。參館第一輪投票第二輪投票第三輪投票海鮮333湘菜320麥當勞21披薩1多重投票例子：第一輪每人3票，第二輪每人2票，第三輪每人1票52團隊工具多重投票法參館第一輪投票第二輪投票第三輪投票海鮮33團隊工具力場分析作用：能夠查看各種關系及影響其變化的因素；力場分析認為一個組織中各種事情的目前狀況被看成是一種平衡狀態，維持這種平衡狀態的是相反方向上作用的兩組力：驅動力趨向變化；而阻止力阻礙變化。一項變革不可能在阻力強于驅動力的時候發生；增加動力無疑會促進變化，但減少阻力也許會獲得更好的效果。在六西格瑪項目中，力場分析能夠幫助團隊選擇實施變革或新的措施的時機，它還能為我們明確阻力的來源，有助于做好針對性的工作。53團隊工具力場分析53六西格瑪項目管理與策劃工具-新七種工具親和圖定義

所謂親和圖，就是針對某一問題，充分收集各種經驗、知識、想法和意見等語言、文字資料，通過圖表進行匯總，并按其相互的親和性歸納整理這些資料，使問題得以明確，統一認識和協調工作，以利于問題的解決。使用時機：歸納思想，認識事物；打破現狀和可能的束縛；參謀籌劃和貫徹方針。54六西格瑪項目管理與策劃工具-新七種工具親和圖54六西格瑪項目管理與策劃工具-新七種工具關聯圖

關聯圖也稱關系圖，用于將關系紛繁復雜的因素，按原因-結果或目的-手段有邏輯地連接起來，理清復雜問題、整理語言文字資料的一種圖形方法。使用時機：原因分析：因素之間相互纏繞，或者一個因素同時影響兩個及兩個以上問題；確定關鍵影響因素；業務改善；QA、QC的方針展開。使用步驟確定問題存在自由提出導致存在問題的有關因素用明確的語言標示出問題的因果關系，用圖形圈起來確定問題和各種因素間的因果關系，并用箭頭線連接起來檢查邏輯性將重要問題或重要因素用雙線或粗線醒目地標示出來，并確定從何處入手解決問題成形后的指定

長度產生變更工程變更很多生產能率低訂貨變

更很多無法及時供應高質量的輕量鋼板生產性低轉動段

數低出貨延遲不良品出現成形時的卷

曲狀不安定制品尺寸不

安定滾子更換

時間過長無法明確掌握質量代用特性性多能工化

沒有進展55六西格瑪項目管理與策劃工具-新七種工具關聯圖成形后的指定

六西格瑪項目管理與策劃工具-新七種工具樹圖

又稱系統圖，將主題分解或分層，以不斷地增加細節內容，旨在使籠統的主題分解成較小的部分，使之變得更易理解和解決。可以自左而右或自上而下地展開使用時機：“目標-手段”類別的樹圖“問題-原因”類別的樹圖組織結構圖項目管理中的任務分解（WBS）使用步驟設定問題成目標(以粗字筆寫在卡片上)。記入所設定目標的限制條件。第一次展開，討論出達成目的的手段。第二次展開。制作實施手段的評價表。作成樹圖(將卡片與評價表貼在大紙上并確認關系)。7.填入完成此系統圖的履歷。56六西格瑪項目管理與策劃工具-新七種工具樹圖56六西格瑪項目管理與策劃工具-新七種工具矩陣圖

定義

從問題的各種關系中找出成對要素，并按數學上矩陣的形式，把問題及與其對應關系的各個因素按行和列排成圖，并在交點處標出兩者之間的關系，從中確定關鍵點的方法使用步驟決定事象的組合決定圖別類型決定各組之要素矩陣圖之作成關聯表示方法決定(◎，○，△)考量對應與關聯符號之記入退貨率現象◎計卷曲不良◎◎◎○3皺折◎◎○○○2氣泡◎◎○◎◎4異物◎1◎計2211121現象◎強關聯○有關聯No.12345678原因材料的×××不良材料變形前處理時間過長前處理劑過多處理劑濃度過高處理方式不當處理溫度異常前處理劑之沉淀物57六西格瑪項目管理與策劃工具-新七種工具矩陣圖退貨率現象◎計六西格瑪項目管理與策劃工具-新七種工具優先矩陣圖

優先矩陣圖是樹圖和矩陣圖的結合，它可以幫助決策者確定所考慮的活動或者目標的重要程度。優先矩陣圖的建立和使用遵循以下步驟：1），建立一個矩陣圖，將樹圖的未端項目列為評價項目，并作為行和列的表頭標題，然后比較相互之間的重要性，計算每一項目的權重得分：例如：從以下四個指標評價汽車的好壞：便于操作加速性舒適性價格行總和行%便于操作11051642.3加速性11051642.3舒適性1/101/101/50.41.1價格1/51/555.414.310—非常重要5---重要1—相同1/5---不太重要1/10---非常重要58六西格瑪項目管理與策劃工具-新七種工具優先矩陣圖便于操作加速六西格瑪項目管理與策劃工具-新七種工具優先矩陣圖的建立和使用遵循以下步驟：2）對評價項目給出權重后，對所有可能的選擇（指參與選擇的項目）對照每一項目進行評分。優先矩陣--基于同一評價項目（加速性）第一輛車第二輛車第三輛車第四輛車行總和行%第一輛車51/101/105.210.2第二輛車1/51/51/100.51第三輛車1051/1015.129.7第四輛車1010103059.13）最終的矩陣是將要作比較的各個選擇放在左邊的表頭上，評價項目放在表頭。將來自上述矩陣的權重得分（行的相對百分比值）填入并相乘，對每個選擇的得分進行加和，并求得其相對百分比，得分最高的被認為是最好的選擇。便入操作加速性舒適性價格行總和第一輛車43.2*10.2第二輛車42.3*10第三輛車42.3*29.7第四輛車42.3*59.159六西格瑪項目管理與策劃工具-新七種工具優先矩陣圖的建立和使用過程決策程序圖（PDPC法）

是為了完成某個任務或達到某個目標，在制定行動計劃或進行方案設計時，預測可能出現的障礙和結果，并相應地提出多種應變計劃的一種方法使用時機：事項進展中給予預測，判斷各種問題為回避重大事故發生充實計劃，以免措手不及二種型態逐次展開型強制連結型制作步驟逐步展開型明確起點與最終目標作達成目標之樂觀步驟考慮、預想步驟中可能發

生之不好結果、現象提出解決對策逐項展開實施過程中，用新情報，

重復(3)～(5)步驟至達成目標為止過程決策程序圖（PDPC)預約內部會場外部講師答應限制條件：每班30人以下外部講師

因情況不適考慮多位內部講師搭配找尋內部講師由Qgroup擔任講師有了對象講師沒有數學

經驗委托上課找尋具SPC工廠實務的成員講師答應在校非主修統計、IE無法調整時間在校主修統計、IE決定講師通知講師上課約定下次的課程由其擔任找到了講師PDPC法不是從局部，而是從全局作出判斷可以按時間先后順序掌握系統的進展情況60過程決策程序圖（PDPC法）過程決策程序圖（PDPC)預約六西格瑪項目管理與策劃工具-新七種工具網絡圖（箭形圖或矢線圖）

是把推進計劃所必需的各項工作時間順序和從屬關系，用網絡格式表示的一種“矢線圖”要求：所有的項目任務都必須包含在網絡中；網絡上的任務必須按先后順序組織；任務的時間必須在網絡上標明；需要識別出關鍵路徑（CriticalPath）。應用PERT的好處有：通過網絡圖，能找出影響工程進度的關鍵和非關鍵因素，從而進行統籌協調，合理地利用資源，提高效率與效益。完成任務目標的可能性被計算出來，通過發展替代方案，按時完成任務的概率也提升了；項目中任何變化的影響可以被評估；可以通過圖形的方式組織和展示大量的項目數據從而為決策提供參考；PERT還能夠應用于一次性的項目。61六西格瑪項目管理與策劃工具-新七種工具網絡圖（箭形圖或矢線圖網絡圖舉例六西格瑪項目管理與策劃工具-新七種工具每添一個活動時都應先回答下列問題該活動開始前必須完成哪些活動哪些活動是該活動的直接后繼活動哪些活動必須和該活動同時發生步驟：任務分解（WBS）確定每個任務的時間弄清活動的先后順序描繪網絡圖計算事件和活動的延遲時間尋找關鍵路徑62網絡圖舉例六西格瑪項目管理與策劃工具-新七種工具每添一個活動六西格瑪項目總結包含的內容六西格瑪項目總結報告編寫

一般包含內容：前言界定測量分析改進控制經驗教訓、遺留問題和下一步找算等項目總結報告的審核項目移交63六西格瑪項目總結包含的內容六西格瑪項目總結報告編寫63六西格瑪項目成果評審的方面項目評審一般包含的內容項目選擇的合理性應用六西格瑪理念方法和統計技能項目收益項目范圍和推廣應用前景發布人的思辨、表達、溝通、組織協調、回答問題等軟性技能表現64六西格瑪項目成果評審的方面項目評審一般包含的內容64第四章：界定65第四章：界定65定義項目步驟確定關鍵質量特性CTQ確定要求規范（Spec)建立測量指標工具CTQ樹圖柏拉圖定義項目確定項目指標界定項目范圍編制和完善項目立項表66定義項目步驟定義項目確定項目指標界定項目范圍編制和完善項目立CTQ樹圖一個CTQ樹圖的展開過程將從一般的顧客要求開始，逐層展開至具體的過程輸出要求，或者說從難以測量的特性逐步展開至容易測量的特性。構建CTQ樹圖的步驟如下：識別顧客；識別顧客需求；識別第一層顧客要求；逐層細化到適當的層次；確認這些要求，以確保CTQ樹圖反映顧客要求。67CTQ樹圖一個CTQ樹圖的展開過程將從一般的顧客要求開始，逐CTQ樹圖舉例例某快餐店的顧客是那些希望方便快捷地解決吃飯問題的消費者。采用CTQ樹圖得出的可測量與具體的關鍵CTQ訂餐服務交付速度價格食物質量食品安全營養成份口味結算時間上餐時間訂餐時間成本CTQ樹圖舉例例某快餐店的顧客是那些希望方便快捷地解決吃飯問68確定項目CTQ排列圖法排列圖的目的是比較不同的缺陷類型所導致的結果或對顧客的影響，以便找出最需要優先關注的問題例：某顧客服務過程輸出缺陷的加權排列圖計算表，求應優先解決那個問題：缺陷類型權重發生頻數(2005年1-10月）加權頻數累積加權缺陷數比例（%）累積比例（%）Ａ：顧客等待時間長Ｂ：遲于規定時間回復Ｃ：回復不準確Ｄ：遺漏顧客信息Ｅ：賬單錯誤Ｆ：收費錯誤Ｇ：其它551010882512513721125512513070168225538051058059660460642.120.621.511.62.641.320.3342.162.784.295.898.499.7100合計10025569確定項目CTQ排列圖法缺陷類型權重發生頻數加權頻數累積加權缺確定項目CTQ拐點，為項目焦點優先解決項當觀察排列圖時，需要確定是否“關鍵的少數”引起了問題的絕大部分，如果沒有發現帕雷托效應，則需要尋找或采用其分析模式。70確定項目CTQ拐點，為項目焦點優先解決項當觀察排列圖時，需要要求規范與項目衡量指標要求規范是反應滿足顧客要求的一個基本規格線項目衡量指標是衡量CTQ表現的量化指標。通過項目衡量指標，我們能夠了解過程當前的表現和目標的差距。項目衡量指標用以衡量項目的成功。CTQ入住時間（開始登記到拿到鑰匙的時間）VOC入住酒店時辦理手續太麻煩，需要等待很長時間

機柜PCB安裝困難PCB長度要求規范入住時間≤4分鐘50.00±0.05mm項目衡量指標入住時間>4分鐘的百分比PPM71要求規范與項目衡量指標要求規范是反應滿足顧客要求的一個基本規常用衡量指標常用衡量指標包含DPU、DPO、DPMO、FTY、RTY、、CP、CPK等等。但我們希望均能六西格瑪水平來作為衡量指標。72常用衡量指標常用衡量指標包含DPU、DPO、DPMO、FTYSIPOC圖確定項目范圍一般使SIPOC圖SIOPC圖的作用對過程有宏觀的認識確定關鍵輸入變量與輸出變量識別項目涉及的主要業務流程和相關職能確定項目范圍，識別項目相關方并組織項目團隊例：SIPOC圖如下：提供者輸入要求過程輸出要求客戶卷包車間生技科設備操作程序運行良好符合操作規范煙絲符合工藝規范卷接車間卷包車間卷包車間生技科物資供應部設備操作工操作程序輔料運行良好符合崗位要求符合操作規范符合工藝要求煙條符合工藝規范卷接車間卷包車間卷包車間生技科設備操作工操作程序運行良好符合崗位要求符合操作規范煙支符合工藝規范卷接車間卷包車間生技科檢測設備檢測標準運行良好符合檢測規范空頭率越低越好卷接車間卷制搓接檢測風送備注：SIPOC圖形的“P”中，步驟數量一般不超過7～8個73SIPOC圖確定項目范圍一般使SIPOC圖提供者輸入要求過程編制和完善項目立項表項目立項表包含內容：項目名稱項目背景及選擇理由問題/機會陳述目標陳述項目團隊組成及職責分工項目涉及的過程和職能范圍、約束和假定項目利益相關方及其影響總體里程碑進度表倡導者的批準和授權74編制和完善項目立項表項目立項表包含內容：74項目背景在選擇六西格瑪時，黑帶和倡導者們首先要回答這樣一個問題：為什么要實施這個六西格瑪項目？在闡述項目背景時，需要回答以下幾個問題：什么是本企業或經營戰略所關注的問題？為了達到企業的戰略目標，當前遇到的首要問題是什么？為什么這是值得關注的問題？如果業務流程或經營情況下改變的話，將產生什么后果？企業的經營損失是什么75項目背景在選擇六西格瑪時，黑帶和倡導者們首先要回答這樣一個問問題陳述會陳述的準則：具體的。明確說明問題是什么？客觀的。問題在哪里發生？可測量的。用量化的語言來回答問題的嚴重度和影響可控的問題陳述的標準好的問題陳述不會陳述：可能的原因可能的問題解決方案對其他人或組織的責備YesNo簡單明了的問題陳述使得每個看到陳述的人都理解問題的本質(即使他們還沒被培訓過)。76問題陳述會陳述的準則：問題陳述的標準好的問題陳述不會陳述：Y目標陳述目標陳述即為項目希望達到的“期望狀態”：通過問題的解決而要達到目的；盡可能客觀；盡可能明確具體，包括衡量的指標；包含項目時間的約束；必要時陳述項目范圍和非項目范圍。目標陳述例子：項目團隊在未來三個月內把第三生產線的生產率提高至98％（由于訂單減少而造成的產量下降不包含在項目范圍內）。77目標陳述目標陳述即為項目希望達到的“期望狀態”：77項目的利益相關分析項目的利益相方分析被項目結果所影響的部門或人；影響項目結果的部門或人有決定權的人提供資源的部門或人流程的相關專家為項目提供數據/信息的部門或人78項目的利益相關分析項目的利益相方分析78第五章：測量79第五章：測量79第五章：知識要點測量階段是項目工作的關鍵環節，是以事實和數據驅動管理的具體體現測量階段確定測量系統穩定性現狀確認確認項目目標本章6大知識點流程圖以及過程分析常用工具：因果圖和因果矩陣圖；概率計算的基本法則：加法法則，乘法法則；隨機變量及分布：常用離散型隨機變量分布、連續型隨機變量分布，中心極限定理數據的收集和整理，及常見圖形分布：直方圖，莖葉圖，箱線圖，鏈圖，正態分布圖測量系統分析過程能力分析80第五章：知識要點測量階段是項目工作的關鍵環節，是以事實和數據第五章：測量

過程分析與文檔81第五章：測量

過程分析與文檔81過程分析過程分析的目的使項目團隊對準備改進的過程達成統一的認識對產生問題或缺陷的區域進行定位識別不增值步驟，以便加以改造將過程步驟的現狀記錄并形成文檔，以便與改善后的狀況進行對比過程分析常用工具流程圖因果圖因果矩陣FMEA82過程分析過程分析的目的82流程圖流程圖相對項目團隊的作用：可以幫助團隊成員對過程涉及的方方面面有一個共同的理解流程圖分析需重點觀注點產生過程輸出缺陷或問題的重點關注區域在哪些環節或步驟上流程中的非增值步驟或環節在何處流程中是否有缺失、冗余或者錯誤步驟等83流程圖流程圖相對項目團隊的作用：83第84頁魚骨圖(也叫做Ishikawa或者因果圖)魚骨圖是一個非定量的工具，它可以幫助我們找出引起問題的潛在根本原因魚骨圖是一個團隊的工具，它由項目小組或者和那些實際上關心項目流程的人員一起完成。第84頁魚骨圖(也叫做Ishikawa或者因果圖)魚骨84第85頁案例在烤制面包的過程中，發現烤制出來的面包太硬，請嘗試利用魚骨圖挖掘造成面包硬的根本原因。第85頁案例在烤制面包的過程中，發現烤制出來的面包太硬，請嘗85第86頁構建魚骨圖的步驟把“問題(測量階段發現的問題所在)”作為魚頭面包硬案例：在烤制面包的過程中，發現烤制出來的面包太硬，我們將利用魚骨圖挖掘造成面包硬的根本原因。第86頁構建魚骨圖的步驟把“問題(測量階段發現的問題所在)”86第87頁構建魚骨圖的步驟2. 選擇主分支使用主要的流程步驟傳統上的主分支人員/Manpower機器/Machine方法/Method物料/Materials環境/Environment測量/Measurement面包硬和面成型烤焙第87頁構建魚骨圖的步驟2. 選擇主分支面包硬和面成型烤焙87第88頁構建魚骨圖的步驟找出主要原因對于每一主分支，利用頭腦風暴法尋找造成問題的可能原因；在六西格瑪項目中，結合細節流程圖一起挖掘潛在根本原因。面包硬烤焙成型和面生面團太硬生面包太硬烤焙時間烤焙溫度烤箱濕度第88頁構建魚骨圖的步驟找出主要原因面包硬烤焙成型和面生面團88第89頁構建魚骨圖的步驟繼續挖掘魚骨圖分支直到得到可驗證的，特定的，可對之采取行動的根本原因為止，同時用圓圈把它圈起來.

(避免如下這些非特定的原因:缺乏培訓溝通缺陷緊急)面包硬烤焙成型和面生面團太硬糖的種類不對水量不足水溫低和面時間短生面包太硬烤焙時間烤焙溫度烤箱濕度存放溫度不符合標準存放時間長第89頁構建魚骨圖的步驟繼續挖掘魚骨圖分支直到得到可驗證的，89第90頁構建魚骨圖的步驟5.評估圖表目的：確定可能性較高的原因檢查方法

邏輯檢查從魚頭到主分支再到末分支來問“為什么？”符合情理嗎?是否完全?從末分支到主分支再到魚頭來說“….引起….”符合情理嗎?是否完全?第90頁第90頁構建魚骨圖的步驟5.評估圖表第90頁90示例請問此魚骨圖中存在哪些問題?91示例請問此魚骨圖中存在哪些問題?91因果矩陣的用途有多種缺陷形式且它們的影響因素相互關聯，無法將其分開來考察和解決時因果矩陣的作用輸入（或影響因素）和輸出變量（或缺陷）的關系從諸多輸入（或影響因素）中找出關鍵的少數輸入（或影響因素）因果矩陣作用（Cause&EffectMatrix）因果矩陣的用途因果矩陣作用（Cause&EffectM92第五章：測量

概率基本法則及計算93第五章：測量

概率基本法則及計算93概率論的基礎知識試驗；對某事物或現象所進行的觀察或實驗叫試驗。事件：觀察或實驗的結果叫事件隨機事件：在同一組條件下，每次試驗可能出現也可能不出現的事件必然事件：在同一組條件下，每次試驗一定出現的事件不可能事件：在同一組條件下，每次試驗一定不出現的事件94概率論的基礎知識試驗；對某事物或現象所進行的觀察或實驗叫試驗概率基礎知識隨機事件之間的關系與運算包含：如果事件A出現，一定會出導致事件B出現互不相容：事件A與事件B沒有共同的樣本點相等事件的并：由事件A與事件B中所有樣本點組成的新事件稱為事件A與事件B的并事件的交：由事件A與事件B中公共的樣本點組成的新事件稱為事件A與事件B的交事件的差：由在事件A中而不在事件B中的樣本點組成的新事件95概率基礎知識95概率的定義是描述事件在試驗中出現的可能性大小的一種度量概率的性質概率基礎知識96概率的定義概率基礎知識96概率的兩個重要法則加法法則事件A與事件B的并的概率為：乘法法則如果當一事件B已經發生時，事件A發生的概率，稱這種概率為事件B發生條件下A發生的條件概率，記為P（A｜B）。計算公式為：

P（A｜B）＝P（AB）/P(B)對于任意兩個事件A與B，有

BA或者

概率的運算法則以上兩為乘法原則97概率的兩個重要法則獨立性和獨立事件概率假如兩個事件A與B相互獨立，則A與B同時發生的概率是：

P（AB)=P(A)P(B)概率基礎知識98獨立性和獨立事件概率概率基礎知識98中國質量協會注冊六西格瑪黑帶考試輔導指引99中國質量協會1關于中質協黑帶知識考試關于中國質量學會的注冊六西格瑪黑帶認證：獲得認證的途徑

通過中國質量學會每年一次的認證考試；參加認證考試的條件三年工作經驗完成二個六西格瑪項目考試形式120道選擇題80道單選，40道多選考試時間3個小時試題命題分數評定關于退款和補考關于考場的規定100關于中質協黑帶知識考試關于中國質量學會的注冊六西格瑪黑帶認六西格瑪知識大綱I.

六西格瑪管理概論（7）

A.

六西格瑪管理的發展B.

六西格瑪的概論和作用C.

六西格瑪管理的領導、文化和戰略D.

六西格瑪管理的組織和推進E.六西格瑪管理方法論II.

六西格瑪與過程管理（7）

A.

過程管理基礎B.

顧客需求分析C.經營結果

III.六西格瑪項目管理（12）

A.

六西格瑪項目選擇B.

六西格瑪項目立項表和計劃C.六西格瑪項目團隊建設D.六西格瑪項目監控與促變革E.六西格瑪項目管理和策劃工具F.六西格瑪項目總結與成果評審IV.六西格瑪改進方法和工具——界定（7）

A.界定項目范圍B.

確定項目測量指標C.編制和完善立項表V.

六西格瑪改進方法和工具——測量（25）

A.

過程分析和文檔B.概率與數理統計基礎C.

數據收集和整理D.

測量系統分析E.過程能力分析VI.六西格瑪改進方法和工具——分析（18）

A.探測性數據分析和過程分析B.假設檢驗C.方差分析D.列聯表E.非參數檢驗F.相關分析與回歸分析VII.六西格瑪改進方法和工具——改進（18）

A.試驗設計基礎B.

單因子試驗設計與分析C.

全因與部分因子試驗設計與分析D.響應曲面設計與分析E.穩健參數設計F.混料設計與分析G.調優運算VIII.六西格瑪改進方法和工具——控制（12）

A.統計階段概述B.

常規控制圖C.

特殊的控制圖IX.精益企業（7）

A.精益生產的概述B.精益生產的技術體系及主要支撐技術C.精益與六西格瑪的結合X.六西格瑪設計（7）

A.

質量功能展開（QFD）B．系統設計C.

田口設計D.失效模式與影響分析（FMEA）E.面向Ｘ的設計101六西格瑪知識大綱I.

六西格瑪管理概論（7）VI.六西格瑪第一章

六西格瑪管理概論102第一章

六西格瑪管理概論4第一章：知識點總共有11關鍵點：質量概念與發展史質量管理的發展史質量大師的貢獻六西格瑪起源與發展六西格瑪統計含義六西格瑪管理含義六西格瑪管理的作用六西格瑪的價值觀與企業戰略六西格瑪的戰略風險分析六西格瑪組織和推進六西格瑪方法103第一章：知識點總共有11關鍵點：5質量概念六西格瑪管理的起源、發展，正是在質量概念演進和質量管理發展的大背景下進行的。質量一組固有特性滿足要求的程度質量概念中主體的演進（什么的質量）產品的質量產品和服務的質量產品、服務和過程的質量產品、服務、過程、體系的質量質量概念中客體的演進（滿足要求的質量）符合性質量：滿足標準或規范要求適用性質量：滿足顧客要求的程度顧客及相關方綜合滿意的質量104質量概念六西格瑪管理的起源、發展，正是在質量概念演進和質量管質量管理發展質量管理發展的三個階段質量檢驗階段第二次世界大戰以前事后檢驗提出者：泰勒（美國人）統計質量控制階段20世紀40-50年代采用控制圖，對過程進行控制，形成了質量的預防性控制與事后檢驗相結的管理方式提出者：休哈特全面質量管理階段概念：全面質量管理是為了能在最經濟水平上并考慮到充分滿足顧客需求的條件下進行市場研究、設計、生產和服務，把企業各部門的研制質量、維持質量和提高質量的活動構成一體的有效體系。起源于美國，發展成體系為日本105質量管理發展質量管理發展的三個階段7日本對全面質量管理的貢獻日本在20世紀50年代引進美國的質量管理方法后，對其進行了發展創新，提出了全公司質量管理(companywidequalitycontrol,CWQC)為了激發全員參與，首創了質量管理小組活動（qualitycontrolcircles，QCC)為了提升全員參與質量改進活動能力，使全面質量管理充實了大量新的內容。質量管理的手段不再局限于數理統計，而是全面運用各種管理技術和方法田口方法5S管理TPM(totalproductivemaintenance)QFD(qualityfunctiondeployment)TPS(Toyotaproductionsystem)老七種質量工具新七種質量工具106日本對全面質量管理的貢獻日本在20世紀50年代引進美國的質量質量大師的貢獻泰勒：“科學管理運動”的奠基人費希爾：方差分析與試驗設計等理論休哈特：控制圖、PDCA質量管理模式和思維方式朱蘭：質量的概論和CPK（工序能力指數），以及質量改進的三部曲：質量策劃、質量控制、質量改進戴明：在日本推廣了質量管理技術，最為代表是其質量管理14要點；石川馨：日本全面質量管理的奠基人，提出了QCC，因果圖的發明者田口玄一：在設計階段三次設計：系統設計、參數設計、容差設計，把質量和經濟成本兩個范疇進行了結合。費根堡姆：全面質量管理的提出者之一；107質量大師的貢獻泰勒：“科學管理運動”的奠基人9六西格管理的起源和發展六西格瑪管理的起源摩托羅拉其當時提出了四點實施計劃：全球競爭力。通過與競爭對手進行水平對比，設計面向全球市場的產品，確保優勝地位參與式管理。吸取TQM之精華，將QCC的原則和方法引入摩托羅拉的企業文化，在全公司廣泛推進顧客完全滿意小組活動質量改進。確定了較高質量目標摩托羅拉培訓與教育中心。主要任務是通過培訓使員工的能力滿足質量流程與管地方式的巨大變化的需求六西格瑪管理的推廣GE傳統六西管格瑪管理聚焦產品質量改進新的六西管理瑪管理全流程的質量改進，是一個領導力管理程序。是關于總體業務改進的方法，它解決企業兩個方面的問題：一方面要通過快速的業務改進項目達到短期的財務目標；另一方面還要在關鍵人才和核心流程面為未為的發展各蓄能力108六西格管理的起源和發展六西格瑪管理的起源10б是一個希臘字母，讀作“西格瑪”，在數理統計中表示“標準差”，是用來表征任意一組數據或過程輸出結果離散程度的指標，是一種評估產品和生產過程特性波動大小的參數。六西格瑪的統計含義109б是一個希臘字母，讀作“西格瑪”，在數理統計中表示“標準差”六西格瑪的統計含義西格瑪水平：將過程輸出的平均值、標準差與質量要求的目標值、規格限聯系起來進行比較，是對過程滿足質量要求能力的一種度量。西格瑪水平越高，過程滿足質量要求的能力就越強。六西格質量水平含義110六西格瑪的統計含義西格瑪水平：將過程輸出的平均值、標準差與質s百分合格率(%)DPMO269.1308,537393.366,810499.386,210599.977233699.999663.4注：

DPMO：DefectPerMillionOpportunities/百萬機會缺陷數考慮1.5倍s的漂移s水平與百分合格率和DPMO的關系六西格瑪的統計含義111s百分合格率(%)DPMO269.1308,537393.3六西格瑪的管理含義六西格瑪管理有三層含義六西格瑪目標使過程趨于目標值并減少波動，追求零缺陷，追求完美六西格瑪方法六西格瑪在方法層面強調系統集成與創新。它是一套系統的業務改進方法體系，其工具和方法包括現代質量管理技術、應用統計技術、信息技術等六西格瑪文化和戰略將六格瑪價值觀和改進方法融入企業文化，列為企業的戰略，提升企業戰略執行力，促進組織完成其使命，實現其愿景和戰略目標112六西格瑪的管理含義六西格瑪管理有三層含義14六西格瑪管理的作用六西格瑪的作用歸納為四個方面：問題解決和成本降低解決困擾公司重要而復雜的難題，降低不良質量成本文化變革建立持續改進和創新的企業文化，消除溝通壁壘戰略實施全面提升公司的核心競爭力和經營管理成熟度員工發展培養下一代領導者，促進員工職業發展113六西格瑪管理的作用六西格瑪的作用歸納為四個方面：15六西格瑪的價值觀六西格瑪的價值觀表現在六個方法，其構成了企業經營的哲學：以顧客為中心基于數據和事實的管理聚焦于過程改進有預見的積極管理無邊界合作追求完美，容忍失敗114六西格瑪的價值觀六西格瑪的價值觀表現在六個方法，其構成了企業企業的戰略企業戰略企業的戰略制定可以利用SWOT圖確定外面的機會外面的威協企業的優勢企業的劣勢115企業的戰略企業戰略外面的機會外面的威協企業的優勢企業的劣勢1戰略的部署戰略部署可以通過平衡計分卡實施備注：學習與成長維度的指標是戰略基礎和最領先的指標，其驅動內部過程，內部過程驅動顧客，顧客驅動財務116戰略的部署戰略部署備注：學習與成長維度的指標是戰略基礎18六西格瑪項目選擇六西格瑪項目選擇的原則有意義、有價值六西格瑪項目要支持顧客滿意的改善六西格瑪項目要支持企業戰略目標的實現六西格瑪項目目標要有挑戰性六西格瑪項目要強調過程的改進六西格瑪項目要為企業帶來較大的經濟效益可管理六西格瑪項目欲解決的問題應清晰且可測量六西格瑪項目的范圍應清晰可控六西格瑪項目選擇流程117六西格瑪項目選擇六西格瑪項目選擇的原則19六西格瑪管理戰略風險六西格瑪戰略與企業其他戰略的協調性六西格瑪管理對企業文化帶來的挑戰六西格瑪在管理和技術方面的阻力缺乏科學合理的項目實施規劃機械地模仿錯誤地認為六西格瑪管理僅僅是做項目，沒有建立六西格瑪組織結構沒有建立包括項目選擇、立項、跟蹤和總結全過程的六西格瑪管理程序六西格瑪管理與企業實際情況的適應性六西格瑪戰略風險分析118六西格瑪管理戰略風險六西格瑪戰略風險分析20六西格瑪管理的組織結構最高管理層領導層的支持和參與作為六西格瑪成功的第一關鍵要素最高管理層的作用包括制定2～5年的六西格瑪戰略目標授權一個推進小組制定推進方案領導層親身參與倡導者項目規劃確定項目、監督項目提供資源、了解六西格瑪管理工具和技術的應用資深黑帶培訓，指導，協助黑帶：專職或兼職領導，策劃，培訓，輔導，傳遞，發現，確認，影響，溝通綠帶業務負責人六西格瑪的組織和推進119六西格瑪管理的組織結構六西格瑪的組織和推進21六西格瑪管理的推進步驟企業推行六西格瑪一般可分為四個階段，即：導入期、加速期、成長期和成熟期，大約可用4-5年的時間完成導入期到盛成熟期全過程加速期成熟期導入期目的：將六西格瑪與組織其他管理戰略、管理體系和改進方法整合、建立高度整合的全面質量管理或卓越績效管理體系，高度創新整合的持續改進、創新和知識分享體系。六西格瑪成為日常工作的一部分目的：使六西格瑪的管理與企業戰略策劃、部署和經營過程結合，強化六西格瑪與顧客要求和市場發展趨勢的結合。用六西格瑪設計促進創新和開發工作，將六西格瑪管理沿供應鏈向供應商和顧客延伸等目的：使六西格瑪從試驗性實施向企業的一項長期管理活動過渡。建立項目選擇、立項、跟蹤和總結的全過程管理程序。形成六西格瑪倡導者、資深黑和黑帶這一關鍵群體，促進六格瑪在公司的廣泛實施。目的：培養公司與部門六西格瑪核心動人員。并解決部分長期困擾公司的疑難問題，使大家了解精益六西格和樹立全面實施信心成長期0-1年1-2年2-3年3-5年六西格瑪管理的推進步驟企業推行六西格瑪一般可分為四個階段，即120六西格瑪管理方法論六西格瑪改進的模式---DMAIC階段活動要點常用工具和技術D（定義階段）確定項目指標界定項目范圍編制和完善立項目表CTQ樹圖排列圖SIPOC圖力場圖QFD項目管理M（測量階段）界定測量系統可靠性測量Y，Xs確定項目目標流程圖MSA過程能力指數水平對比法檢查表抽樣計劃A（分析階段）尋找潛在影響因子篩選潛在影響因子驗證關鍵影響因子頭腦風暴法

因果圖與樹圖CE矩陣與FMEA

VSM與可靠性分析假設檢驗與方法分析試驗設計I（改進階段）建立y=f(x)的關系確定改進方案驗證改進效果試驗設計與回歸分析矩陣篩選法拉動與連續流5S與SMED防呆與可靠性

過程改進C（控制階段）建立控制計劃持續監控測量成果總結與推廣標準操作程序（SOP)控制圖過程能力指數

六西格瑪管理方法論六西格瑪改進的模式---DMAIC階段活動121

DMADVDFSS/DMADV設計具備6s水平的新流程Measure測量Analyze分析Design設計Verify驗證Define定義新的流程新的產品，或者原來的流程不能滿足客戶需求時122

DMADVDFSS/DMADV設計具備6s水平的新流程第二章

六西格瑪與過程管理123第二章

六西格瑪與過程管理25第二章：知識要點共有7個關鍵知識要點過程與階值鏈定義顧客的定義與分類方法顧客的需求分析與卡諾質量模型顧客聲音的收集的方法與調查方式離散型數據的度量指標：DPU，DPO，DPMO，，PFY，FTY，RTY。水平對比方法質量成本與不良成本124第二章：知識要點共有7個關鍵知識要點26過程的概念過程的定義一組輸入轉化為輸出的相互關聯或相互作用的活動備注：輸出可以是有形的，也可以是無形的，也可能是非預期的增值是對過程的期望，即：每一個過程均應該是增值的過程特殊過程對形成的產品是否合格不易或不能經濟地進行驗證的過程過程鏈過程鏈是指組織內或組織間一個個首尾串接的過程構成的鏈條過程網絡由多個過程鏈串接、并接而構成的網絡過程網絡就構成了所謂的“系統”或“體系”系統是過程的集成，系統的目標通過過程而完成在過程網絡中起主要作用的過程稱為關鍵過程125過程的概念過程的定義27價值鏈的概念價值鏈是指在產品實現全過程（對于制造業來說，就是從原材料加工到產品送達最終顧客）中，所有增值步驟組成的全部有