人力資源管理的制度設計人力資源管理的制度設計一項調查：CEO關心的重要管理要素

調查時間：1989年

調查對象：20個國家

1500名高級經理人其中870名CEO

調查主題：2000年（下個世紀）那些管理要素對企業的CEO最重要?

一項調查：調查結果

個人行為管理技能1.極強的想象能力98%1.制定經營管理戰略78%2.薪酬與績效掛鉤91%2.人力資源管理53%3.經常與員工溝通89%3.市場營銷與銷售48%4.管理人員的規劃85%4.財務管理24%5.重視道德85%5.談判技巧24%6.經常與客戶溝通78%6.國際經濟與政治19%7.辭退不稱職員工71%7.科學與技術15%8.獎勵忠誠的員工44%8.利用傳播媒介13%9.保持重要的決策21%9.生產管理9%10.重視傳統13%

10.計算機技術7%調查結果探索核心競爭力2010年推動競爭優勢的主要因素:1、與供應商和客戶的聯系2、人力資源3、核心競爭力4、有彈性的組織結構5、高生產率6、技術7、新產品/服務8、低生產成本9、開放的新市場10、采辦與供應鏈管理11、財務工程探索核心競爭力2010年推動競爭優勢的主要因素:現在企業所面臨的挑戰在知識經濟時代，企業間的競爭正在轉化為基于企業核心能力的競爭。知識與人正成為企業構筑這種核心競爭力的焦點。在激烈市場競爭中脫穎而出的企業都是那些不斷利用優秀人才、進行知識創新和應用的企業。流程、員工、知識已經成為知識經濟時代企業的核心競爭力業務員工知識技術獲得業務競爭優勢領先產品及服務吸引和留住優秀員工獲得持久競爭優勢知識的傳遞與共享產品和技術的創新現在企業所面臨的挑戰在知識經濟時代，企業間的競爭正在轉化為基知識經濟時代對企業人力資源管理的要求企業外部環境和競爭焦點的變化對于人力資源部門也提出了新的要求：由過去內部單純的管理職能部門向企業戰略伙伴、員工服務機構轉變，能夠真正為企業的發展戰略服務、為組織的變革服務、為員工的成長服務員工為企業生產產品和服務，而這些使一個企業賴以生存和發展。人力成本常常是企業支出中的最大成本知識經濟時代對企業人力資源管理的要求企業外部環境和競爭焦點的企業對于人力資源管理理念的轉變使得人力資源部門的工作職責和工作重心也發生了改變。戰略性的人力資源管理要求人力資源管理管理在吸引、激勵和保留等方面具有競爭力；使員工和直線經理把自己的技能與職業發展變成組織的優勢的能力；能夠為經理和執行官提供基于全球的、完整的、精確的、即時更新的人力資源信息的能力

企業對于人力資源管理理念的轉變使得人力資源部門的工作職責和工通過實現卓越的人力資源管理為員工創造機會，為企業創造價值，使企業的人力資源投資轉變為巨大的利益回報，以增強企業的吸引力、使企業的獲得持久的創新動力，實現企業的優異運營和領先的產品和服務增加新的商業機會增加企業利潤改進新產品開發能力改善員工技能建立融洽的員工關系吸引/留住優秀員工為企業節約運營成本為企業創造競爭優勢擺脫事務性工作，提高工作效率規劃、控制企業人力資源成本為企業戰略服務、為員工成長服務、為組織變革服務通過實現卓越的人力資源管理為員工創造機會，為企業創造價值，使戰略和目標領先的產品服務優異的運營增強企業吸引力員工成長滿足員工個性化需求促進員工能力提高獲得持久創新動力技術用IT手段來保障戰略人力資源管理服務目標的實現組織流程規范企業運營管理適應外界變化企業文化和價值建立“以人為本”的公司為組織變革服務為企業戰略服務為員工成長服務企業外部環境和競爭的變化要求企業的各種的管理要素和業務的協同通過企業的人力資源與企業內部的其他資源進行協同，打造一個人本企業戰略和目標員工成長技術組織流程企業文化和價值為組織變革服務為（一）

人力資源管理制度設計

是現代企業制度的核心

（一）

人力資源管理制度設計

是現代企業制度的核心

人力資源管理制度設計的五要素戰略是組織形成與發展的指引和方向。組織是實施戰略的載體；組織的產生是為了解決效率問題。人力資源是支持組織達成戰略目標的條件和資源保障制度設計解決了組織發展過程中的管理提升問題文化整合是組織管理的最高層次人力資源管理制度設計的五要素戰略是組織形成與發展的指引和方向人力資源管理制度設計的五要素戰略人力資源組織制度管理文化整合.....人力資源管理制度設計的五要素戰略人力資源組織制度管理文化整合戰略？戰略？戰略的組成企業戰略怎樣完成做什么才能實現未來的目標可以做什么和只能做什么戰略實施戰略規劃戰略分析戰略的組成企業戰略怎樣完成做什么才能實現可以做什么和戰略實施GE戰略思維戰略分析：高科技、服務與核心業務。戰略規劃：四大戰略全球化戰略以服務為中心戰略；以并購和附加值服務推動企業的高速成長六個西格瑪戰略電子商務戰略實施：C會議（業績質詢體系）、人力資源獎懲和提升體系GE戰略思維戰略分析：高科技、服務與核心業務。企業戰略的發展歷史1900——1910年：規模1910——1930年：科學管理1930——1940年：人際關系管理1940——1950年：組織功能結構1950——1960年：戰略規劃1960——1970年：經濟預測1970——1980年：市場戰略與組織設計企業戰略的發展歷史1900——1910年：規模1980——1990年：多元化階段戰略業務單元（SBU）：如事業部制全面質量管理以客戶為導向平衡記分（BS）：財務、客戶、內部經營、學習與成長

附加值（EVA）矩陣管理：平衡收益與風險1980——1990年：多元化階段1990——現在全球化信息技術人力資源管理組織文化學習型組織知識管理1990——現在

組織？組織？舊組織和新組織的初步認識舊組織新組織.....舊組織和新組織的初步認識舊組織新組織.....一、舊組織的主要特點可預測性和可依賴性公平性專業性清楚的控制界線典型組織模型:直線職能制在穩定環境中，以上特點是舊組織的優勢。但當環境日益復雜和難以預測時，舊組織的不適應性將越來越明顯。一、舊組織的主要特點可預測性和可依賴性二、新組織的主要特點以團隊為基礎與供應商和顧客有更密切的聯系更扁平，對變革的反應更加靈敏在勞動力的構成上更多樣化，在日益全球化的經濟中能更有效地運作。典型組織模型:事業部制和矩陣制二、新組織的主要特點以團隊為基礎新組織五個基本特性1、網絡性認為組織的基礎在于組織內部的個體和群體之間，以及它們與組織環境的關鍵成分之間的相互依賴性。在組織內部強調團隊合作、信息共享；在組織和環境的關系上強調與主要利益相關者建立密切的聯系。新組織五個基本特性1、網絡性必要性：信息技術的可使用性日益提高對顧客需求的快速反應、創新需求的競爭加劇盡可能有效率和有效果地利用外部資源環境的易變性必要性：2、扁平性比舊組織更精干，具有更少的管理層次和更寬的管理幅度。必要性：組織需要更迅速和靈活地對市場和技術方面的變革作出反應信息技術的變化消除了對中層管理層次的需要組織面臨著消減開支和提高生產率的強大壓力2、扁平性3、靈活性能夠對雇員、顧客和其他利益相關者的多種需求做出靈活、公正的反應。必要性：-日益激烈的競爭-日益多樣化的勞動力-日益復雜和不可預測的外部環境3、靈活性4、多樣性新組織需要調節多樣的觀點和方法、職業路徑和誘引系統、界限中的人和政策，并對日益多樣化的外部贊助者和利益相關者做應答。必要性：勞動力正日益多樣化更加需要創造性和創新性的方法來解決問題有些組織具有不通的系統和文化，有些顧客具有多種需求和方法4、多樣性5、全球性/國際性越來越多的新組織的網絡伸出了國界，新組織應該能夠在日益全球性的經濟中有效地運作。必要性：國際性運輸和通信的成本大大降低先進的工業社會與新興的工業化社會之間日益均衡化市場全球化成本在不同國家存在差異性通過把網絡建在最重要的市場或技術中心，可以提升公司的競爭力5、全球性/國際性三、組織的舊模型和新模型的特征比較舊模型新模型個人職位是組織基本單位團體是基本單位與環境的關系由越界者處理與環境結成緊密的網絡信息縱向流動信息橫向和縱向流動決策向下傳遞，信息向上流動決策在信息所在地做出高聳（管理層次多）扁平（管理層次少）強調結構強調過程強調規則和標準程序強調結果和產出三、組織的舊模型和新模型的特征比較舊模型新模型個人職位是組織舊模型新模型固定工時和長工時靈活的工作日，兼職很常見職業路徑是向上的、線性的職業路徑是靈活的、側向的標準化的評價和獎勵系統適宜的評價和獎勵系統對行為強烈期望的單一強勢文化觀點和行為的多樣化專門化和被聚焦的個體專門化和被聚焦的組織按照所在的國家來定義環境環境被看做是全球性的種族中心性國際性舊模型新模型固定工時和長工時靈活的工作日，兼職很常見職業路徑四、組織的挑戰理解未來組織的構架開發個人技能管理組織管理環境網絡性團隊工作團隊結構聯盟、合作/競爭扁平性談判誘因/職業界限靈活性多項任務勞動力管理學習多樣性傾聽/移情沖突解決利益相關者國際性跨文化溝通跨邊境整合地方反應性.....四、組織的挑戰理解未來組織的構架開發個人技能管理組織管理環境人力資源？人力資源？

什么是人力資源管理?

企業有效利用人力資源實現組織目標的管理過程。其中包含實施人力資源管理的觀念、技術和方法。具體內容包括：

工作分析公平就業人力資源規劃甄選面試勞動合同薪酬福利績效考核培訓開發職業安全職業發展人員異動勞工關系

什么是人力資源管理?

二、人力資源管理的職責

人力資源管理部門的活動（傳統）1）政策的產生與形成：服從于高層管理人員的一致意見；2）咨詢：對直線管理人員就人力資源管理領域進行咨詢和提供忠告；3）服務：從事如招聘、考核、培訓等方面的工作；4）控制：監督所有部門，以保證執行規定的人力資源政策。二、人力資源管理的職責人力資源管理部門的活動（傳統

人力資源管理部門的活動（現代）1）參與組織戰略發展決策，并提供有效的人力資源管理政策和策略（計劃）的支持；2）為直線管理人員提供人力資源管理技術方面的支持；3）監督、控制、反饋和調整組織的人力資源管理活動，整合組織的管理功能。人力資源管理部門的活動（現代）

人力資源部門的工作工資管理人事研究招聘錄用保險福利工作分析人力資源規劃工作設計培訓與發展安全與職業健康紀律激勵：獎勵薪資設計與管理績效評估職前教育雇員通訊勞資談判士氣調查建議系統解雇工作咨詢休假與請假制度意見處理晉升住房保障社會娛樂退休解職內部醫療公共服務飲食服務職業生涯調動工資測算人力資源部門的工作直線經理與人力資源經理的職責職能直線經理責任人力資源經理責任吸引提供工作分析、工作說明書、工作分析，人力資源最低合格要求的資料，使各規化，招聘計劃等。單位人力計劃與戰略一致；錄用對工作申請人進行面試，綜服從勞動法規，規定合人事部門收集的資料，作申請攔目，筆試，考出最終錄用決策。查背景，身體檢查，對介紹人進行檢查。保持公平對待雇員，疏通關系，酬勞及福利，勞動關面對解決沖突，提倡協作、系，健康安全以及雇尊重人格、及按貢獻評獎。員服務。直線經理與人力資源經理的職責職能直線經理責任人力資源經理責任發展在職培訓，逐個豐富化，技術培訓，管理發展，師帶徒活動，激勵方法組織發展，職業規化、應用，給下屬的反饋。咨詢。評價績效評價，士氣調查。研究工作績效系統和士氣評價系統，人事研究和審核。調整紀律，解雇、晉升，調臨時性解雇，退休咨動。詢，其他相關方針管理制定。人力資源管理制度體系設計名家課件人力資源管理的系統平臺人力資源管理的系統平臺..........人力資源管理制度體系設計名家課件制度管理？制度管理？人力資源管理的制度體系員工發展計劃：培訓與開發、工作設計等。員工保障計劃：職業安全、職業保障等。員工管理計劃：選聘、任用、績效考核、人員流動等。員工薪酬計劃：薪酬、福利、保險等。員工工作制度：人員管理的規章、制度。人力資源管理的制度體系員工發展計劃：培訓與開發、工作設計等。總經理人事行政總監人事行政副總人力資源部行政部行政部人力資源部總經理人事行政總監人事行政副總人行行人人力資源戰略管理的思考模式

人力資源戰略管理內外環境管理現實組織變革經營者團隊發展規模經營戰略企業文化行業發展人力資源戰略管理的思考模式人力資源戰略管理內外環境管理現實組文化整合？文化整合？引例：

一艘即將沉沒的油輪上的船長，必須說服來自不同國家的乘客棄船逃生。由于各國的文化不同，船長按國籍將乘客分成小隊：對英國人說—棄船逃生是很值得炫耀的事；對法國人說—棄船是最聰明的人做的事；對德國人說—這么做絕對是成熟的表現；對意大利人說—這件事是絕對不能做的。引例：一艘即將沉沒的油輪上的船長，必須說服文化差異羅夫斯蒂德文化對比研究個人主義/集體主義：員工將自己視為個人或團隊成員權力差距：組織成員之間權力分配的差異性回避不確定性：員工感受自身受到不確定性因素的影響陽剛型/陰柔型：主導的價值觀包括：英雄主義、自主能力和物質成功（陽剛型）；或傾向于關系、照料、養育子女及天資（陰柔型）文化差異羅夫斯蒂德文化對比研究羅夫斯蒂德文化緯度

個人主義權力差距較大回避顯著陽剛10050

0

集體主義權力差距較小回避不顯著陰柔

美國91

英國89

法國71

德國67

中國82

法國68

法國86

德國65

中國63

英德66

美國62

中國23

美國40

英德35

美國46

英國35

中國50

法國43羅夫斯蒂德文化緯度個人主義組織文化的本質組織成員共同的核心價值觀，它使組織獨具特色，并有別于其他組織，它包含以下方面的內容：1、創新與冒險：組織在多大程度上鼓勵創新和冒險2、注意細節：期望成員的行為縝密、善于分析3、結果定向：注重結果而不是手段與過程4、人際導向：決策在多大程度上考慮到結果對組織成員的影響5、團隊定向：以團隊而不是以個人來組織活動6、進取心：成員的進取心和競爭性如何7、穩定性：組織活動重視維持現狀而非重視成長程度組織文化的本質組織成員共同的核心價值觀，它使組織獨具特色，并組織文化的層次物質層：可以觀察到的組織結構和組織過程等支持性價值觀：包括戰略、目標、質量意識、指導哲學等基本的潛意識假定：潛意識的、暗默的一些信仰、知覺、思想、感覺等組織文化的層次物質層：可以觀察到的組織結構和組織文化動力學：組織文化的創建創始人的傾向性和假設第一批成員從自己的經驗中領悟的東西高層管理人員的示范作用所有員工的一致性

創建者—

員工的甄選—

高層管理人員—

社會化（開始）（保持）（固化）文化動力學：組織文化的創建創始人的傾向性和假設（二）

人力資源管理的圣經（二）

人力資源管理的圣經八條圣經八條圣經教條1：人性是惡的教條1：人性是惡的教條2：人是沒有自覺性的教條2：人是沒有自覺性的教條3：人是需要控制的.....教條3：人是需要控制的.....教條4：人是重要的教條4：人是重要的教條5：人是難于管理的教條5：人是難于管理的教條6：人是需要尊重的教條6：人是需要尊重的教條7：人是多樣化的.....教條7：人是多樣化的.....教條8：人的管理是一門科學教條8：人的管理是一門科學兩條主線兩條主線

工作系統研究

人的系統研究

工作系統研究

人的系統研究一個原則一個原則人與工作的匹配人與工作的匹配（三）

組織中人力資源管理的使命

（三）

組織中人力資源管理的使命重要的思考人力資源管理的核心命題：找到企業所需要的人

——建立在契約基礎上的利益交換平臺

利益契約、社會契約、心理契約如何讓人努力工作

——有效的激勵平臺

重要的思考人力資源管理的核心命題：企業的發展與員工管理企業的發展與員工管理人力資源管理制度體系設計名家課件在企業發展的不同階段員工的職業能力表現出相應的適宜性發展

成長特征：階段1：創造力成長階段2：服從性成長階段3：自主管理性成長階段4：人際能力成長階段5：團隊意識成長在企業發展的不同階段員工的職業能力表現出相應的適宜性發展成長過程五個階段的組織慣例類別階段1階段2階段3階段4階段5管理的重點組織結構高層管理風格控制體系管理人員報酬的重點生產和推銷非正式個人主義和創業精神市場結果所有權經營的效率集中式以及職能型指導型標準和成本中心增加薪金和考績擴展市場分散式以及地域型授權型報告和利潤中心個人獎金組織的整合一線人員和產品組計劃和投資中心利潤分享和股票期權解決問題和創新矩陣團隊參與式監督式共同目標制定團隊獎金成長過程五個階段的組織慣例類別階段1階段2階段3階段4階段5一、人力資源管理的困惑是激勵，還是控制？

（控制是人力資源管理最重要的原則）誰的利益最大化？

（企業的，還是個人的）物質的，還是精神的？

（員工需要什么）讓誰滿意，讓誰不滿意？

（滿意度是什么東西）一、人力資源管理的困惑是激勵，還是控制？二、管理者行為1、管理者的任務

經營助手：經營理念、方針、目標。

管理業務：保證部門工作順利完成。

實施業務：業務的具體操作，包括：重要的；不可授權的；下屬能力不能完成的。二、管理者行為1、管理者的任務2、管理者的關系

工作——任務角色目標？方法？實行？

我——管理者的角色我是誰？我應該如何做？我是怎么做的？

.....2、管理者的關系.....

他們——人際角色領導？同級？下屬？合作者？客戶？供應商？

他們——人際角色3、管理者的職能計劃協調指揮組織控制3、管理者的職能計劃協調指揮組織控制十四項管理原則

1、勞動分工、2、權力與責任、

3、勞動紀律、4、統一指揮（命令統一）、

5、統一領導（即一項工作只能由一個人領導）、

6、個人利益服從整體利益、

7、員工的報酬、

8、集權（中）管理、

9、等級制度、10、良好的工作秩序、

11、公平管理、12、人員的穩定、

13、創造性、14、團隊精神十四項管理原則4、管理者的目的

完成工作目標提高工作績效建立工作團隊提高員工對工作的滿意度

4、管理者的目的人力資源管理模型人力資源政策人于工作相適應工作績效滿意度勞工關系職業發展人際關系管理方式人員系統研究工作系統研究工作設計工作負荷工作方法規章制度監督控制人力資源管理模型人力資源政策人于工作相適應工作績效滿意度勞職《完》.....《完》.....1、了解面對逆境，遠比如何接受順境重要得多2022/12/1011:39:1011:39:1011:39:10AM。12月-2212月-22Saturday,December10,20222、一般的偉人總是讓身邊的人感到渺小Saturday,December10,202211:39:10AM12/10/202211:39:10AM11:39Dec-22。11:39:1011:39:1011:3912/10/202211:39:10AM3、11:39Dec-2210-Dec-224、昨天是張退票的支票10-Dec-2211:39:10AM11:3911:39:1011:39:1011:39Saturday,December10,20225、積極人格的完善是本，財富的確立是末10-12月-22。12月-2212月-2211:39:1011:39:10December10,20226、昨晚多幾分鐘的準備12/10/202211:39:10AM10十二月202211:39:10上午11:39:1012月-227、每一發奮努力的背，必有加倍的賞賜11:39:10上午十二月2211:39上午12月-2211:39December10,20228、業余生活要有意義，不要越軌。2022/12/1011:39:1011:39:1010December20229、要及時把握夢想，因為夢想一死12/10/202211:39:10AM。11:39:10上午11:39上午11:39:1012月-2210、一個人的夢想也許不值錢，但一個人的努力很值錢。12/10/202211:39:10AM11:39:1010-12月-2211、在真實的生命里，每樁偉業都由信心開始，并由信心跨出第一步。12/10/202211:39AM12/10/202211:39AM12月-2212月-22謝謝大家1、了解面對逆境，遠比如何接受順境重要得多2022/12/1821、每一個成功者都有一個開始。勇于開始，才能找到成功的路2022/12/1011:39:1011:392、成功源于不懈的努力，人生最大的敵人是自己怯懦。11:39:1011:39:1011:3912/10/202211:39:10AM3、每天只看目標，別老想障礙Saturday,December10,2022。12月-2211:39:1011:39Monday,July19,202110-Dec-224、寧愿辛苦一陣子，不要辛苦一輩子11:39:10上午。11:39:1011:39:1011:39Saturday,December10,20225、積極向上的心態，是成功者的最基本要素11:39:10。12月-2212月-2211:39:1011:39:10December10,20226、生活總會給你另一個機會，12月-2211:39:10AM11:39:10上午11:39:1012月-227、人生就像騎單車，想保持平衡就得往前走21:19:4812月-2211:39December10,20228、業余生活要有意義，不要越軌。2022/12/1011:39:1011:39:1010December20229、我們必須在失敗中尋找勝利Saturday,December10,202212月-2210、一個人的夢想也許不值錢，但一個人的努力很值錢。12/10/202211:39:10AM11:39:1010-12月-2211、在真實的生命里，每樁偉業都由信心開始，并由信心跨出第一步。12/10/202211:39AM12/10/202211:39AM12月-2212月-22謝謝大家1、每一個成功者都有一個開始。勇于開始，才能找到成功的路2083人力資源管理的制度設計人力資源管理的制度設計一項調查：CEO關心的重要管理要素

調查時間：1989年

調查對象：20個國家

1500名高級經理人其中870名CEO

調查主題：2000年（下個世紀）那些管理要素對企業的CEO最重要?

一項調查：調查結果

個人行為管理技能1.極強的想象能力98%1.制定經營管理戰略78%2.薪酬與績效掛鉤91%2.人力資源管理53%3.經常與員工溝通89%3.市場營銷與銷售48%4.管理人員的規劃85%4.財務管理24%5.重視道德85%5.談判技巧24%6.經常與客戶溝通78%6.國際經濟與政治19%7.辭退不稱職員工71%7.科學與技術15%8.獎勵忠誠的員工44%8.利用傳播媒介13%9.保持重要的決策21%9.生產管理9%10.重視傳統13%

10.計算機技術7%調查結果探索核心競爭力2010年推動競爭優勢的主要因素:1、與供應商和客戶的聯系2、人力資源3、核心競爭力4、有彈性的組織結構5、高生產率6、技術7、新產品/服務8、低生產成本9、開放的新市場10、采辦與供應鏈管理11、財務工程探索核心競爭力2010年推動競爭優勢的主要因素:現在企業所面臨的挑戰在知識經濟時代，企業間的競爭正在轉化為基于企業核心能力的競爭。知識與人正成為企業構筑這種核心競爭力的焦點。在激烈市場競爭中脫穎而出的企業都是那些不斷利用優秀人才、進行知識創新和應用的企業。流程、員工、知識已經成為知識經濟時代企業的核心競爭力業務員工知識技術獲得業務競爭優勢領先產品及服務吸引和留住優秀員工獲得持久競爭優勢知識的傳遞與共享產品和技術的創新現在企業所面臨的挑戰在知識經濟時代，企業間的競爭正在轉化為基知識經濟時代對企業人力資源管理的要求企業外部環境和競爭焦點的變化對于人力資源部門也提出了新的要求：由過去內部單純的管理職能部門向企業戰略伙伴、員工服務機構轉變，能夠真正為企業的發展戰略服務、為組織的變革服務、為員工的成長服務員工為企業生產產品和服務，而這些使一個企業賴以生存和發展。人力成本常常是企業支出中的最大成本知識經濟時代對企業人力資源管理的要求企業外部環境和競爭焦點的企業對于人力資源管理理念的轉變使得人力資源部門的工作職責和工作重心也發生了改變。戰略性的人力資源管理要求人力資源管理管理在吸引、激勵和保留等方面具有競爭力；使員工和直線經理把自己的技能與職業發展變成組織的優勢的能力；能夠為經理和執行官提供基于全球的、完整的、精確的、即時更新的人力資源信息的能力

企業對于人力資源管理理念的轉變使得人力資源部門的工作職責和工通過實現卓越的人力資源管理為員工創造機會，為企業創造價值，使企業的人力資源投資轉變為巨大的利益回報，以增強企業的吸引力、使企業的獲得持久的創新動力，實現企業的優異運營和領先的產品和服務增加新的商業機會增加企業利潤改進新產品開發能力改善員工技能建立融洽的員工關系吸引/留住優秀員工為企業節約運營成本為企業創造競爭優勢擺脫事務性工作，提高工作效率規劃、控制企業人力資源成本為企業戰略服務、為員工成長服務、為組織變革服務通過實現卓越的人力資源管理為員工創造機會，為企業創造價值，使戰略和目標領先的產品服務優異的運營增強企業吸引力員工成長滿足員工個性化需求促進員工能力提高獲得持久創新動力技術用IT手段來保障戰略人力資源管理服務目標的實現組織流程規范企業運營管理適應外界變化企業文化和價值建立“以人為本”的公司為組織變革服務為企業戰略服務為員工成長服務企業外部環境和競爭的變化要求企業的各種的管理要素和業務的協同通過企業的人力資源與企業內部的其他資源進行協同，打造一個人本企業戰略和目標員工成長技術組織流程企業文化和價值為組織變革服務為（一）

人力資源管理制度設計

是現代企業制度的核心

（一）

人力資源管理制度設計

是現代企業制度的核心

人力資源管理制度設計的五要素戰略是組織形成與發展的指引和方向。組織是實施戰略的載體；組織的產生是為了解決效率問題。人力資源是支持組織達成戰略目標的條件和資源保障制度設計解決了組織發展過程中的管理提升問題文化整合是組織管理的最高層次人力資源管理制度設計的五要素戰略是組織形成與發展的指引和方向人力資源管理制度設計的五要素戰略人力資源組織制度管理文化整合.....人力資源管理制度設計的五要素戰略人力資源組織制度管理文化整合戰略？戰略？戰略的組成企業戰略怎樣完成做什么才能實現未來的目標可以做什么和只能做什么戰略實施戰略規劃戰略分析戰略的組成企業戰略怎樣完成做什么才能實現可以做什么和戰略實施GE戰略思維戰略分析：高科技、服務與核心業務。戰略規劃：四大戰略全球化戰略以服務為中心戰略；以并購和附加值服務推動企業的高速成長六個西格瑪戰略電子商務戰略實施：C會議（業績質詢體系）、人力資源獎懲和提升體系GE戰略思維戰略分析：高科技、服務與核心業務。企業戰略的發展歷史1900——1910年：規模1910——1930年：科學管理1930——1940年：人際關系管理1940——1950年：組織功能結構1950——1960年：戰略規劃1960——1970年：經濟預測1970——1980年：市場戰略與組織設計企業戰略的發展歷史1900——1910年：規模1980——1990年：多元化階段戰略業務單元（SBU）：如事業部制全面質量管理以客戶為導向平衡記分（BS）：財務、客戶、內部經營、學習與成長

附加值（EVA）矩陣管理：平衡收益與風險1980——1990年：多元化階段1990——現在全球化信息技術人力資源管理組織文化學習型組織知識管理1990——現在

組織？組織？舊組織和新組織的初步認識舊組織新組織.....舊組織和新組織的初步認識舊組織新組織.....一、舊組織的主要特點可預測性和可依賴性公平性專業性清楚的控制界線典型組織模型:直線職能制在穩定環境中，以上特點是舊組織的優勢。但當環境日益復雜和難以預測時，舊組織的不適應性將越來越明顯。一、舊組織的主要特點可預測性和可依賴性二、新組織的主要特點以團隊為基礎與供應商和顧客有更密切的聯系更扁平，對變革的反應更加靈敏在勞動力的構成上更多樣化，在日益全球化的經濟中能更有效地運作。典型組織模型:事業部制和矩陣制二、新組織的主要特點以團隊為基礎新組織五個基本特性1、網絡性認為組織的基礎在于組織內部的個體和群體之間，以及它們與組織環境的關鍵成分之間的相互依賴性。在組織內部強調團隊合作、信息共享；在組織和環境的關系上強調與主要利益相關者建立密切的聯系。新組織五個基本特性1、網絡性必要性：信息技術的可使用性日益提高對顧客需求的快速反應、創新需求的競爭加劇盡可能有效率和有效果地利用外部資源環境的易變性必要性：2、扁平性比舊組織更精干，具有更少的管理層次和更寬的管理幅度。必要性：組織需要更迅速和靈活地對市場和技術方面的變革作出反應信息技術的變化消除了對中層管理層次的需要組織面臨著消減開支和提高生產率的強大壓力2、扁平性3、靈活性能夠對雇員、顧客和其他利益相關者的多種需求做出靈活、公正的反應。必要性：-日益激烈的競爭-日益多樣化的勞動力-日益復雜和不可預測的外部環境3、靈活性4、多樣性新組織需要調節多樣的觀點和方法、職業路徑和誘引系統、界限中的人和政策，并對日益多樣化的外部贊助者和利益相關者做應答。必要性：勞動力正日益多樣化更加需要創造性和創新性的方法來解決問題有些組織具有不通的系統和文化，有些顧客具有多種需求和方法4、多樣性5、全球性/國際性越來越多的新組織的網絡伸出了國界，新組織應該能夠在日益全球性的經濟中有效地運作。必要性：國際性運輸和通信的成本大大降低先進的工業社會與新興的工業化社會之間日益均衡化市場全球化成本在不同國家存在差異性通過把網絡建在最重要的市場或技術中心，可以提升公司的競爭力5、全球性/國際性三、組織的舊模型和新模型的特征比較舊模型新模型個人職位是組織基本單位團體是基本單位與環境的關系由越界者處理與環境結成緊密的網絡信息縱向流動信息橫向和縱向流動決策向下傳遞，信息向上流動決策在信息所在地做出高聳（管理層次多）扁平（管理層次少）強調結構強調過程強調規則和標準程序強調結果和產出三、組織的舊模型和新模型的特征比較舊模型新模型個人職位是組織舊模型新模型固定工時和長工時靈活的工作日，兼職很常見職業路徑是向上的、線性的職業路徑是靈活的、側向的標準化的評價和獎勵系統適宜的評價和獎勵系統對行為強烈期望的單一強勢文化觀點和行為的多樣化專門化和被聚焦的個體專門化和被聚焦的組織按照所在的國家來定義環境環境被看做是全球性的種族中心性國際性舊模型新模型固定工時和長工時靈活的工作日，兼職很常見職業路徑四、組織的挑戰理解未來組織的構架開發個人技能管理組織管理環境網絡性團隊工作團隊結構聯盟、合作/競爭扁平性談判誘因/職業界限靈活性多項任務勞動力管理學習多樣性傾聽/移情沖突解決利益相關者國際性跨文化溝通跨邊境整合地方反應性.....四、組織的挑戰理解未來組織的構架開發個人技能管理組織管理環境人力資源？人力資源？

什么是人力資源管理?

企業有效利用人力資源實現組織目標的管理過程。其中包含實施人力資源管理的觀念、技術和方法。具體內容包括：

工作分析公平就業人力資源規劃甄選面試勞動合同薪酬福利績效考核培訓開發職業安全職業發展人員異動勞工關系

什么是人力資源管理?

二、人力資源管理的職責

人力資源管理部門的活動（傳統）1）政策的產生與形成：服從于高層管理人員的一致意見；2）咨詢：對直線管理人員就人力資源管理領域進行咨詢和提供忠告；3）服務：從事如招聘、考核、培訓等方面的工作；4）控制：監督所有部門，以保證執行規定的人力資源政策。二、人力資源管理的職責人力資源管理部門的活動（傳統

人力資源管理部門的活動（現代）1）參與組織戰略發展決策，并提供有效的人力資源管理政策和策略（計劃）的支持；2）為直線管理人員提供人力資源管理技術方面的支持；3）監督、控制、反饋和調整組織的人力資源管理活動，整合組織的管理功能。人力資源管理部門的活動（現代）

人力資源部門的工作工資管理人事研究招聘錄用保險福利工作分析人力資源規劃工作設計培訓與發展安全與職業健康紀律激勵：獎勵薪資設計與管理績效評估職前教育雇員通訊勞資談判士氣調查建議系統解雇工作咨詢休假與請假制度意見處理晉升住房保障社會娛樂退休解職內部醫療公共服務飲食服務職業生涯調動工資測算人力資源部門的工作直線經理與人力資源經理的職責職能直線經理責任人力資源經理責任吸引提供工作分析、工作說明書、工作分析，人力資源最低合格要求的資料，使各規化，招聘計劃等。單位人力計劃與戰略一致；錄用對工作申請人進行面試，綜服從勞動法規，規定合人事部門收集的資料，作申請攔目，筆試，考出最終錄用決策。查背景，身體檢查，對介紹人進行檢查。保持公平對待雇員，疏通關系，酬勞及福利，勞動關面對解決沖突，提倡協作、系，健康安全以及雇尊重人格、及按貢獻評獎。員服務。直線經理與人力資源經理的職責職能直線經理責任人力資源經理責任發展在職培訓，逐個豐富化，技術培訓，管理發展，師帶徒活動，激勵方法組織發展，職業規化、應用，給下屬的反饋。咨詢。評價績效評價，士氣調查。研究工作績效系統和士氣評價系統，人事研究和審核。調整紀律，解雇、晉升，調臨時性解雇，退休咨動。詢，其他相關方針管理制定。人力資源管理制度體系設計名家課件人力資源管理的系統平臺人力資源管理的系統平臺..........人力資源管理制度體系設計名家課件制度管理？制度管理？人力資源管理的制度體系員工發展計劃：培訓與開發、工作設計等。員工保障計劃：職業安全、職業保障等。員工管理計劃：選聘、任用、績效考核、人員流動等。員工薪酬計劃：薪酬、福利、保險等。員工工作制度：人員管理的規章、制度。人力資源管理的制度體系員工發展計劃：培訓與開發、工作設計等。總經理人事行政總監人事行政副總人力資源部行政部行政部人力資源部總經理人事行政總監人事行政副總人行行人人力資源戰略管理的思考模式

人力資源戰略管理內外環境管理現實組織變革經營者團隊發展規模經營戰略企業文化行業發展人力資源戰略管理的思考模式人力資源戰略管理內外環境管理現實組文化整合？文化整合？引例：

一艘即將沉沒的油輪上的船長，必須說服來自不同國家的乘客棄船逃生。由于各國的文化不同，船長按國籍將乘客分成小隊：對英國人說—棄船逃生是很值得炫耀的事；對法國人說—棄船是最聰明的人做的事；對德國人說—這么做絕對是成熟的表現；對意大利人說—這件事是絕對不能做的。引例：一艘即將沉沒的油輪上的船長，必須說服文化差異羅夫斯蒂德文化對比研究個人主義/集體主義：員工將自己視為個人或團隊成員權力差距：組織成員之間權力分配的差異性回避不確定性：員工感受自身受到不確定性因素的影響陽剛型/陰柔型：主導的價值觀包括：英雄主義、自主能力和物質成功（陽剛型）；或傾向于關系、照料、養育子女及天資（陰柔型）文化差異羅夫斯蒂德文化對比研究羅夫斯蒂德文化緯度

個人主義權力差距較大回避顯著陽剛10050

0

集體主義權力差距較小回避不顯著陰柔

美國91

英國89

法國71

德國67

中國82

法國68

法國86

德國65

中國63

英德66

美國62

中國23

美國40

英德35

美國46

英國35

中國50

法國43羅夫斯蒂德文化緯度個人主義組織文化的本質組織成員共同的核心價值觀，它使組織獨具特色，并有別于其他組織，它包含以下方面的內容：1、創新與冒險：組織在多大程度上鼓勵創新和冒險2、注意細節：期望成員的行為縝密、善于分析3、結果定向：注重結果而不是手段與過程4、人際導向：決策在多大程度上考慮到結果對組織成員的影響5、團隊定向：以團隊而不是以個人來組織活動6、進取心：成員的進取心和競爭性如何7、穩定性：組織活動重視維持現狀而非重視成長程度組織文化的本質組織成員共同的核心價值觀，它使組織獨具特色，并組織文化的層次物質層：可以觀察到的組織結構和組織過程等支持性價值觀：包括戰略、目標、質量意識、指導哲學等基本的潛意識假定：潛意識的、暗默的一些信仰、知覺、思想、感覺等組織文化的層次物質層：可以觀察到的組織結構和組織文化動力學：組織文化的創建創始人的傾向性和假設第一批成員從自己的經驗中領悟的東西高層管理人員的示范作用所有員工的一致性

創建者—

員工的甄選—

高層管理人員—

社會化（開始）（保持）（固化）文化動力學：組織文化的創建創始人的傾向性和假設（二）

人力資源管理的圣經（二）

人力資源管理的圣經八條圣經八條圣經教條1：人性是惡的教條1：人性是惡的教條2：人是沒有自覺性的教條2：人是沒有自覺性的教條3：人是需要控制的.....教條3：人是需要控制的.....教條4：人是重要的教條4：人是重要的教條5：人是難于管理的教條5：人是難于管理的教條6：人是需要尊重的教條6：人是需要尊重的教條7：人是多樣化的.....教條7：人是多樣化的.....教條8：人的管理是一門科學教條8：人的管理是一門科學兩條主線兩條主線

工作系統研究

人的系統研究

工作系統研究

人的系統研究一個原則一個原則人與工作的匹配人與工作的匹配（三）

組織中人力資源管理的使命

（三）

組織中人力資源管理的使命重要的思考人力資源管理的核心命題：找到企業所需要的人

——建立在契約基礎上的利益交換平臺

利益契約、社會契約、心理契約如何讓人努力工作

——有效的激勵平臺

重要的思考人力資源管理的核心命題：企業的發展與員工管理企業的發展與員工管理人力資源管理制度體系設計名家課件在企業發展的不同階段員工的職業能力表現出相應的適宜性發展

成長特征：階段1：創造力成長階段2：服從性成長階段3：自主管理性成長階段4：人際能力成長階段5：團隊意識成長在企業發展的不同階段員工的職業能力表現出相應的適宜性發展成長過程五個階段的組織慣例類別階段1階段2階段3階段4階段5管理的重點組織結構高層管理風格控制體系管理人員報酬的重點生產和推銷非正式個人主義和創業精神市場結果所有權經營的效率集中式以及職能型指導型標準和成本中心增加薪金和考績擴展市場分散式以及地域型授權型報告和利潤中心個人獎金組織的整合一線人員和產品組計劃和投資中心利潤分享和股票期權解決問題和創新矩陣團隊參與式監督式共同目標制定團隊獎金成長過程五個階段的組織慣例類別階段1階段2階段3階段4階段5一、人力資源管理的困惑是激勵，還是控制？

（控制是人力資源管理最重要的原則）誰的利益最大化？

（企業的，還是個人的）物質的，還是精神的？

（員工需要什么）讓誰滿意，讓誰不滿意？

（滿意度是什么東西）一、人力資源管理的困惑是激勵，還是控制？二、管理者行為1、管理者的任務

經營助手：經營理念、方針、目標。

管理業務：保證部門工作順利完成。

實施業務：業務的具體操作，包括：重要的；不可授權的；下屬能力不能完成的。二、管理者行為1、管理者的任務2、管理者的關系

工作——任務角色目標？方法？實行？

我——管理者的角色我是誰？我應該如何做？我是怎么做的？

.....2、管理者的關系.....

他們——人際角色領導？