工程管理部（（總承包管理理部）“441”總承包管理理推進及項目目生產與工期期管理標準化化培訓材料2014年10月31日，為進一步步落實總公司司“專業化”策略，加快快提升基礎設設施業務規模模和品質，局局以總承包公公司路橋分公公司為主體，，組建成立中中建三局基礎礎設施工程有有限公司，作作為培育核心心技術、建設設人才團隊、、引領專業發發展、打造專專業品牌的重要載體，全面推動局局業務結構轉轉型升級。2016年是“十三五”規劃的啟動動之年，也是是公司承上啟啟下，超速發發展的關鍵年年。工程局在在2015年第十二次董董常會上明確確了自2016年1月1日起公司作為為局直屬單位進行管理的決決定，并提出出了公司要以以基礎設施業業務總包為主，探索性領域域實行直營，自行施工比例控制在40%以內的發展要求。前言言結合此要求，，大力探索與與推進適用于于基礎設施項項目的“441”總承包管理模模式，進一步步夯實項目管管理標準化是是下一步項目目管理的重中中之重。公司司工程管理部部（總承包管管理部），決決定結合公司司當前生產經經營狀況與指指標任務情況況，就“441”總承包管理理，以及項目目生產管理標標準化兩大主主要內容，以以項目為單元元，開展培訓訓。前言言公司生產經營營基本情況第一部分公司以基礎設設施項目為主主營，輻射城城市綜合體，，政府保障房房、工業廠房房等業務，加加快轉型升級級，以武漢為為中心，發展展宜昌、襄陽陽、徐州、天天津、唐山等等區域，優化化區域布置.目前公司在手手項目33個，其中籌備備項目6個（含重點跟跟蹤項目）、、新開項目1個、在建項目目19個（含海外項項目1個）、收尾項項目7個、停工半停停工項目3個。項目分布區域域廣，分布于于10個省市區域，，湖北省24個、湖南省1個、廣東省1個、江蘇省1個、河北省1個、海南省1個、云南省1個、天津1個、內蒙古1個、斯里蘭卡卡1個。業務涉及范圍圍多，涵蓋了了市政、公路路、鐵路、軌軌道交通、房房建綜合體以以及海外業務務等。一、目前公司司在手項目（一）2016年局下達責任任指標1、國內營業收收入指標：72億；2、基礎設施業業務指標：新新簽合同額180億，營收70億；3、海外業務指指標：新簽合合同額1億美元，營收5000萬美元；4、投資業務指指標：投資完完成額25億，投資額預算算完成比例100%；投資回款額額2.2億，投資匯款預預算完成率100%；二、公司2016年指標任務（二）公司自自定責任指標標公司本年度自自定的主要經經濟指標是：：確保實現中中標300億元；新簽合同額額200億元（含海外）；；完成營業收收入80億元（含海外）；；投資額25億元，利潤3.2億元。（三）目前營營收指標完成成情況1至5月份完成國內內產值281489萬元，占局年度72億元指標的39.1%；1至5月份完成海外外產值626萬美元，占局5000萬美元指標約12.5%；合計完成產值值285342萬元，占公司自定定80億指標35.7%。（備注：海外外產值為3853萬元人民幣幣，美元兌兌人民幣依依據合同鎖鎖定為6.1616）二、公司2016年指標任務務（四）人均均產值情況況以5月份為例，，公司月度度產值為66736萬元，人資資部在冊項項目部人員員1750人，人均產產值為43.9萬元。按公司年度度內控80億元產值目目標，人數數按1750人計算，人人均產值必必須要求達達到每月38.1萬元。二、公司2016年指標任務務“441”總承包管管理推進第二部分一、關于““441計劃”441計劃完善“四個管理體系”資源保障體系制度保障體系績效考核體系客戶評價體系打造“四個職業團隊”總承包管理團隊深化設計團隊采購管理團隊專業分包團隊構建“一個管理模式”既符合法規要求，又滿足市場要求，在中建系統內具有領先水平的“全能型”和“全候型”項目管理模式。隨著WTO保護期的到到期，國內內建筑市場場將完全開開放，正在在與國際市市場接軌，，需要建筑筑企業提升升總承包管管理能力來來適應新的的形勢。住建部自2003年開始，歷歷次發布布了培育工工程項目管管理企業、、推進工工程總承包包發展的多多項文件，，一再強調調推進工程程總承包發發展的重要要意義，特特別是近兩兩年，政府府將會再次次加大工程程總承包推推行力度。。當前工程局局正處在實實施“兩輪輪驅動”戰戰略、致力力“一最四四強”宏偉偉目標的征征途上，加加速提升總總承包管理理能力，實實施“441計劃”，，是實現我我局突破當當下同質化化競爭、從從價格戰向向管理戰和和服務戰轉轉型升級的的必由之路路，必將帶帶來生產方方式的變革革，生產力力的提升，，為我局建建造業務帶帶來新的歷歷史性的發發展機遇。。一、關于““441計劃”邀請業界專專業公司進進行培訓咨咨詢，匯編編咨詢成果果形成一階段段“441計劃”工作作指南審議議稿征集第一批批總承包管管理主題論論文設立了第一一批局總包包管理試點點項目組織全局范范圍內二級級單位進行行總承包管管理咨詢成成果培訓各二級單位位正在積極極籌備總承承包管理的的各項試點點工作二、局“441計劃”現階階段取得的的成果適合設置總總承包管理理部的幾個個項目作為為公司試點點項目設置置了總承包包管理部，，共設置了了七個總包包部，模式式都不一樣樣。公司層層面工程管管理部和總總承包管理理部并行運運作。武漢地鐵21號線項目作作為局試點點項目，結結合局“441計劃”針對對總承包管管理的制度度和流程制制定了若干干細則和條條例，作為為試行文件件，在項目目管理過程程中持續修修訂。公司層面針針對項目總總承包管理理的現狀出出臺了總承承包管理的的試行手冊冊和綜合評評價內容（（試行）。。下一步，繼繼續和在建建項目一同同修訂現有有管理制度度和條例，，并在新開開和在建項項目做宣貫貫，完善總總承包管理理部綜合評評價內容，，對總承包包管理部的的綜合評價價納入局和和公司季度度、年度綜綜合評價的的體系。三、公司總總承包管理理的現狀和和下一步的的工作部署署1.基于項目合合同內容和和管理模式式的不同，，局試點項項目組織結結構可分為為三種模式式：A模式、B模式、C模式，詳見見441評審稿四、項目總總承包部的的機構設置置2.標準崗位設設置原則四、項目總總承包部的的機構設置置鑒于基礎設設施業務的的管理模式式和施工內內容有別于于房建業務務，基礎設設施公司新新開總承包包管理模式式的項目，，要針對自自己的項目目特點提交交項目組織織機構模式式和崗位（（含崗位職職責）編制制方案，報報送公司工工程管理部部（總承包包管理部））審批備案案，組織機機構模式和和崗位（崗崗位職責））編制方案案可以不同同于局441計劃的某些些框架結構構。四、項目總總承包部的的機構設置置3.中建總公司司某些總承承包大項目目采用的一一個架構（（供參考））四、項目總總承包部的的機構設置置總公司的大大項目總承承包管理部部（指揮部部）每個部部門的人員員編制1-3人代表公司（（或局）全全面組織實實施施工總總承包管理理，對總承承包范圍內內的全部工工作內容負負全部責任任，包括工工程質量、、安全、進進度、現場場文明施工工的管理，，對業主指指定分包工工程的施工工配合及現現場協調，，組織進行行單位工程程驗收和竣竣工檔案歸歸檔。代表表公司對建建設項目的的商務和成成本進行管管理，對建建設項目的的物資采購購和招投標標等工作進進行管理。。代表分包包作業層處處理各種社社會公共關關系。五、項目總總承包管理理部（指揮揮部）管理理層職能六、總承包包管理部（（指揮部））工作職能能1.前期準備工作2.協調與查核管理3.實施過程的查核管理4.財務管理5.商務管理6.項目收尾管理六、總承包包管理部（（指揮部））工作職能能職能內容描述各級機構職責分配一級二級總包部分部前期準備工作牽頭編制項目建設組織方案對項目的運作模式、合同管理、工期控制、標準化管理、項目移交等全面梳理部署全面負責部分負責優化重點部位施工組織設計對全線的施工組織設計和生產安排進行詳細策劃部分負責全面負責關鍵線路、重難點部位策劃牽頭各分包單位、組織業主、設計、監管、監控單位共同研究施工組織方案部分負責全面負責施工資源管理結合方案和進度計劃，對分包（項目部）的物資進場計劃、設備進場計劃、勞務人員及管理人員進場計劃嚴格按要求時間、數量要素控制，督促檢查監督控制落實執行推行標準化建設編制《項目建設管理手冊》，推行質量標準化、安全施工標準化、文明施工標準化，商務成本管理標準化，招標采購管理標準化，從管理方式、過程控制方面進行統一全面負責（監督控制）落實執行六、總承包包管理部（（指揮部））工作職能能協調管理項目手續、征拆遷改管理對接政府、權屬等單位，邀請業主、政府職能部門及權屬單位現場組織召開各種協調會議，推動各項手續辦理、以及征地拆遷、管線遷改部分負責部分負責地勘論證、設計出圖管理定期對接地勘、設計單位，及時溝通解決項目實際問題部分負責部分負責交通疏解參與交通疏解方案的論證，對接交管或將相關工作交派給分部部分負責部分負責實施過程的查核管理體系檢查總承包管理部堅持對項目部組織機構及管理體系、人員配置、資源配置等進行檢查全面監督全面落實整改進度考核總承包管理部根據各項目總進度計劃和年度計劃擬定年產值目標和進度控制節點，以目標責任狀形式向各分包單位下達進度管理目標，定期核查下達監督全面落實質量管控制定質量管理目標，制定質量管理標準，過程質量監控引導監督全面落實安全文明施工管理制定年度安全文明施工管理工作目標，與各項目簽訂責任狀，嚴格執行獎罰制度，監督落實安全標準化手冊要求監督控制全面落實六、總承包包管理部（（指揮部））工作職能能商務管理簽證管理與業主、監理溝通，約定二次招標范圍及工作流程、簽證變更辦理流程、管線遷改辦理流程及發生費用處理辦法等牽頭組織落實執行計量管理對接業主，根據不同項目類型，制定相應的計量規則和計量時間表牽頭組織落實執行預算編制在圖紙未全部出具的情況下，跟業主溝通預算編制工作的實施辦法牽頭組織落實執行財務管理收支管理總承包管理部設立專門賬套，牽頭負責建設項目工程款款項的收支牽頭組織配合稅務管理研究國家財稅政策，結合項目特點，制定稅務管理方案牽頭組織配合六、總承包包管理部（（指揮部））工作職能能項目收尾管理竣工驗收與移交牽頭各分部進行工程清理、辦理竣工驗收手續、辦理工程移交手續牽頭組織落實執行工程資料歸檔移交組織各項目部完善各項工程資料、對內對外移交檔案資料督促跟進執行落實竣工結算管理制定工程竣工結算方案，督促編制竣工資料，牽頭辦理結算，回收工程款。牽頭組織落實執行總包管理部撤銷總包部達到《總包部責任書》規定的撤銷條件后，公司辦理相關手續，發布《項目撤銷令》全面負責部分負責后續維修保護辦理竣工驗收移交后，企業根據相關合同條款履行義務部分負責部分負責分包勞務招招標管理與與物資設備備采購招標標管理等管管理行為暫暫時放在項項目部層面面執行為宜宜，由項目目部和其母母體公司主主導，總包包部只負責責對管理行行為和實施施內容做監監督和備案案。項目生產管管理標準化化第三部分項目生產管管理標準化化主要內容容項目生產管理施工準備與開工管理進度計劃管理現場協調及進度控制管理生產統計管理收尾管理1.1開工準備項目部組建建進場7天內，由項項目經理根根據業主移移交的施工工場地及圖圖紙情況，，組織制定定臨建計劃劃、進場計計劃，確定定施工準備備方案，報報公司工程程部審批后后實施。并并召開項目目啟動會。。1.2開工報告1.2.1項目部按施施工準備計計劃組織現現場施工準準備工作，，當現場道道路、臨水水、臨電、、生活設施施、辦公設設施、現場場布局及安安保設施等等全面達到到開工條件件，或因趕趕工需要經經相關方確確認已基本本具體開工工條件時，，向公司工工程部上報報工程開工工申請。1.2.2公司對項目目部開工準準備工作驗驗收通過后后，項目部部正式向業業主申請開開工，并報報公司工程程部備案。。一、施工準準備與開工工管理關鍵工作及文件《臨建方案》《進場準備計劃》進場啟動會《開工申請》《開工令》一、施工準準備與開工工管理序號章節名稱主要內容1編制依據編制計劃所參考的公司文件、規范標準等2工程概況及現場情況項目概括以及目前現場實際情況3施工總平面布置包括活動用房，臨時水電，排污等的布置4臨時設施計劃包括房屋設計，建筑面積等5項目組織機構項目管理組織框架與管理人員需求計劃6各項資源需求計劃及準備包括周轉材料和原材料計劃、主要設備，勞動力計劃、主要辦公及生活用品7前期工作計劃正式開工前需要做的工作8需要公司協助解決的問題需要公司領導、各部門協調解決的問題（以條目數明確提出，并注明由哪些部門解決）《進場準備計計劃》應包括以下下內容：一、施工準準備與開工工管理武漢地區項項目進場啟啟動會由公公司工程管管理部牽頭頭組織，外外區項目由由外區牽頭頭組織，并并邀請公司司領導及相相關業務部部門參與，，主要有以以下要求：：與會人員公司主管生產相關領導；公司各部門負責人；項目班子成員和主要管理人員。會議議程市場部就該項目進行相關合同及招、投標文件交底；項目部進行《進場準備計劃》匯報；各部門就項目部匯報內容進行咨詢，并對項目部需要解決的問題進行答復；公司主管生產副總對會議進行總結并提出下階段工作安排。落實與推進會議由工程管理部形成會議紀要，會議結束2天內對會議進行通報；公司各責任部門應根據會議紀要精神和相關要求按期解決項目部實際問題；項目部對會議上領導、各部門提出的意見進行調整和落實；會議形成的決議由工程管理部負責督辦和落實，并定期進行通報。2.1下達計劃編編制任務書書項目進場后后，項目部部總工程師師編制《項目生產與與進度管理理計劃編制制表》，經項目經經理審批后后下發并組組織編制。。2.2計劃編制項目總進度度計劃由項項目部總工工程師組織織編制。項目季、月月、周進度度計劃由項項目部生產產經理組織織編制。項目技術部部將各工區區上報的專專業進度計計劃、與其其他專業接接口計劃進進行統一協協調，形成成項目總進進度計劃、、項目各專專業接口管管理計劃（（分包商工工作計劃））、資源總總配置計劃劃，組織所所有工區、、專業分包包評審確認認后，經項項目經理審審核，在開開工前10天或按相關關方約定的的時間報監監理、建設設單位批準準；并將批批準的計劃劃報公司工工程部。項目經理牽牽頭根據施施工組織設設計和總進進度計劃編編制分包資資源招標計計劃。項目經理牽牽頭根據施施工組織設設計和總進進度計劃編編制物資設設備需求及及進場計劃劃。項目部將資資源需求計計劃及相關關方案或圖圖紙資料按按公司部門門要求報公公司各業務務主管部門門，并同公公司部門保保持密切溝溝通。資源源計劃提報報要作為最最重要的瞻瞻前性工作作開展。項目工程部部根據批準準后的上述述計劃進行行分解，編編制施工期期的各期細細化控制性性計劃，包包括季、月月、周進度度計劃，經經項目經理理審核后，，由項目技技術部報業業主、監理理批準。項目技術部部按批準的的上述所有有計劃對項項目管理人人員和各專專業分包交交底。二、進度計計劃管理關鍵工作及文件項目生產與進度管理計劃編制表進度計劃監理業主審批記錄計劃交底記錄二、進度計計劃管理項目生產與與進度管理計劃編編制編制依據施工圖紙工程策劃書施工合同及合同責任分解施工組織設計現場調查資料項目管理責任書二、進度計計劃管理注：計劃有有關內容由由項目部根根據實際情情況靈活安安排。編制安排應應包含計劃劃內容的有有關要點、、責任部門門或人員、、完成期限限、實際完完成時間。。計劃的主要要內容有：：施工準備備計劃、施施工總平面面布置計劃劃、施工作作業面管理理責任制、、生產工期期及現場管管理總調度度制度、項項目施工方方案編制計計劃、項目目進度計劃劃、項目各各分包招標標及工作計計劃、項目目物資設備備招標及進進場計劃、、現場平面面運輸管理理計劃、現現場垂直運運輸管理計計劃、項目目每日檢查查報告制度度、項目月月度統計報報量制度、、其他。三、現場協協調及進度度控制管理理3.1現場協調管管理項目技術部部按施工節節點分部編編制總平面面布局、垂垂直運輸、、平面運輸輸管理、交交通疏解方方案，并進進行交底。。項目部生產產經理按照照施工組織織設計或分分部分項工工程施工方方案統籌規規劃現場總總平面布置置，合理劃劃分工區和和作業面。。做好分包包商工作面面、總平面面與運輸等等方面的協協調工作，，并根據各各個不同施施工階段的的特點和要要求，可對對總平面布布置實時調調整。各專業分包包對作業場場所、運輸輸設備、場場內交通、、材料堆場場、加工車車間、倉庫庫、臨時設設施及臨電電、臨水等等方面的需需求，由專專業分包和和責任工程程師向項目目工程部提提出使用申申請，項目目部生產經經理通過生生產月、周周計劃統籌籌安排垂直直、平面運運輸計劃，，并下發相相關部門和和各專業分分包。項目部應按按劃分的工工區或作業業面，明確確施工、安安全、質量量、物資、、設備等責責任工程師師，實行作作業面的責責任掛牌制制管理。責任工程師師對現場平平面布局、、垂直運輸輸、平面運運輸方案對對作業隊伍伍進行交底底，并做好好現場協調調與監督檢檢查。關鍵工作及文件總平面布局現場總平面布置垂直、平面運輸計劃責任掛牌制交底記錄三、現場協協調及進度度控制管理理3.2進度控制管管理責任工程師師將本工區區或作業面面的生產計計劃向施工工作業人員員交底，同同時進行安安全、質量量、技術交交底，監督督、控制、、指導施工工過程。責任工程師師每天對進進度實施情情況及管理理情況進行行總結，填填寫《施工日志》，并報項目目部生產經經理。項目部要建建立現場進進度檢查制制度，包括括月檢、周周檢、日檢檢，所有檢檢查記錄應應有受檢方方的簽字確確認。項目部生產產經理組織織各工區或或作業面責責任工程師師、各專業業分包對對對現場進度度進行日檢檢，對現場場各工區或或作業面的的施工生產產情況進行行監督檢查查。項目部應根根據周檢、、月檢情況況，形成項項目進度完完成情況對對比分析。。當進度計劃劃關鍵線路路出現嚴重重偏差時，，項目部要要及時分析析原因制定定糾偏措施施。關鍵工作及文件生產計劃交底施工日志月檢、周檢、日檢關鍵線路糾偏措施三、現場協協調及進度度控制管理理工期延誤程程度與預警警分級表項目部施工工進度延誤誤程度按以以下標準分分類定性：：序號計劃類型正常延誤一般延誤嚴重延誤1總進度計劃 10天11～29天30天2季度/階段進度計劃7天8～14天15天3月度進度計劃3天4～6天7天4重要節點計劃1天2～4天5天5預警信號藍色黃色紅色三、現場協協調及進度度控制管理理3.3糾偏措施由于我方自自身組織出出現的偏差差：項目部部應要積極極采取搶工工等措施進進行有效糾糾偏。由于施工相相關方原因因出現的偏偏差，責任任工程師應應按本標準準第十三章章商務管理理有關程序序辦理工期期簽證，項項目部跟蹤蹤工期簽證證確認情況況，并建立立工期簽證證臺帳。3.4項目部建立立生產例會會制度，向向責任工程程師、各專專業分包通通報工程進進展情況，，安排工作作計劃，協協調各方工工作。生產產例會分為為日例會、、周例會、、月例會，，各類會議議應確定相相應的會議議程序，形形成會議成成果，并督督促問題整整改保留有有效記錄，，保證會議議決議執行行。3.5項目部按時時參加合同同規定的相相關方主持持的現場進進度協調會會,根據會議內內容和要求求做好會前前準備,并做好會議議記錄，并并督促問題題整改保留留有效記錄錄。3.6局重點工程程項目按本本標準第十十六章要求求建立遠程程監控視頻頻系統，同同時按上級級工程管理理部門重點點工程管理理規定上報報相關報表表。3.7項目施工過過程中出現現相關方投投訴時，項項目部在公公司工程管管理部門的的指導下按按照《企業管理標標準》生產管理篇篇要求進行行處理。關鍵工作及文件搶工措施工期簽證臺帳生產例會制度現場進度協調會遠程監控視頻系統處理相關投訴四、生產統統計管理4.1設置專（兼兼）職計劃劃統計員依據局“三三個標準””及公司管管理制度要要求，保障障項目計劃劃管理工作作有序開展展，各在建建項目必須須設置至少少1名專（兼））職計劃統統計員，與與公司工程程管理部進進行對接，，進行報表表報送及日日常信息溝溝通工作。。要求專（（兼）職計計劃統計員員工作責任任心強，善善于溝通，，具備全面面了解項目目生產管理理情況能力力，原則上上要求三局局工作年限限不少1年。四、生產統統計管理4.2周報、月報報編審要求求時間要求周報最遲報送時間為每周五上午11點前，月報最遲報送時間為每月20日上午11點前。內容要求填報信息準確無誤、及時有效，對項目生產管理過程中存在的問題不虛報、漏報，相關信息能夠切實反映項目生產管理真實狀態。格式要求格式規范、行文得體。嚴格按照發布的模板要求編制，不得隨意修改，包括字體、字號要求、編號、行間距、圖片大小、對齊方式等。審核要求必須同時經項目總工（技術負責人）、副經理（生產）或主管生產的經理助理、項目（常務副）經理審核簽字確認，報公司時將電子版與簽字掃描件一并報送。四、生產統統計管理4.3考核措施工程管理部部將不定期期抽取項目目進行現場場核實，對對周報、月月報報送與與現場實際際情況不符符有出入的的項目，將將在公司平平臺及生產產會上進行行通報，同同時與項目目生產履約約季度考核核掛鉤。五、收尾管管理5.1收尾管理定定義收尾項目是是指符合以以下條件之之一的項目目：自行施工產產值完成95%以上，且已已完成工程程合同總額額90%以上；處于工程施施工后期且且月度自行行產值不足足50萬元或項目目管理人員員人均產值值不足10萬元/人。五、收尾管管理5.2收尾項目管管理主要工工作流程收尾立項編制《項目收尾工作計劃》跟蹤考核并通報部分項目擬定《項目收尾工作目標