139/139企業流程再造輔導資料元洲企業流程再造小組200北京元洲裝飾有限責任公司自1997年4月成立，5月23日進入百姓家裝市場開始市場運作至今，已有三年半歷程。在此期間，元洲公司成功地實現了北京市場運作，占有一定的市場份額，塑造了元洲品牌，培育出了一支優秀的設計師隊伍，形成了元洲特有的企業文化。當今世界已進入知識經濟時代，傳統的按部就班的進展模式被完全打破，企業治理發生了一系列的變遷，從集權到分權，從生產導向到消費導向，從機器治理到人本治理，從細密分工到流程再造，企業治理逐步走向人性化、知識化、柔性化、網絡化。知識經濟的浪潮正以巨大的力量改變著人類社會，也改變著企業治理。在人類進入又一個千年之際，治理也經歷了科學治理、政府治理、營銷與多元化、策略和社會變遷等四代治理，而伴隨著知識經濟，進入第五代治理的年代。為了趕上飛馳的時代車輪，順應當今知識經濟時代的變化，元洲企業將進行一場革命，這確實是元洲企業流程再造。企業流程再造關于元洲來講，是一個歷史的機遇，關于我們元洲的每一個職員來講同樣是一個歷史的機遇。通過流程再造，將我們的職員培養成復合型人才，使我們的職員具有更強的競爭能力，具有靈活的學習能力。第01章企業目前所面臨的壓力（7）來自顧客的挑戰（7）來自競爭的挑戰(7)來自變化的挑戰(7)第02章元洲企業的進展機遇(7)第03章什么是企業流程再造(8)流程再造的正式定義(8)案例1：IBM銀行的信貸流程再造(8)案例2：聯邦貨車公司業務流程再造(9)第04章元洲企業目前所面臨的問題(9)問題一職能部門分工產生出的矛盾(9)問題二客戶服務部的被動作用(10)問題三片面追求職能部門產值的最大化(10)問題四龐大的中層治理隊伍(11)問題五組織結構不靈活(11)問題六對顧客提出的問題做出回應的速度慢(12)問題七整體搭配不良(12)問題八不良的思維模式(12)問題九職員困惑，人員不穩定(13)第05章元洲什么緣故要進行企業流程再造(13)第06章企業流程再造后將發生的變化(13)職職員作內容的變化(13)衡量職員績效標準的變化(14)職職員作目標的變化(14)職員地位的變化(14)治理者角色的變化(14)第07章元洲企業流程再造的核心原則(14)第08章元洲企業的信條(15)第09章元洲企業核心價值觀(15)第10章元洲進行企業流程再造的必要條件(15)第11章元洲通過企業流程再造要達到的目的(16)第12章客戶服務流程(16)北京版(16)外埠版(20)第13章應付款流程(24)北京版(24)外埠版(25)第14章工程治理表格(27)客戶需求建議書(28)項目申請方案草案(29)項目申請方案(31)工程中客戶評價書(34)客戶評價表(36)第15章企業組織結構(37)客戶服務小組結構(37)店面組織結構(37)北京公司組織結構(38)外埠公司組織結構(39)總部組織結構(40)第16章部分崗位責任講明(41)再造后店面組織結構的變化(41)客戶服務小組的最佳結構(41)如何樣能拿到百分之分百的客戶中意率(42)客服經理，協調員如何樣進行有效的工作(42)北京各運營部主任的工作內容(42)北京各運營部主任的的權限(42)客戶服務經理的工作內容(42)客戶服務經理應該掌握的工作技能(43)客戶服務經理的權限(43)客戶服務經理的產生(43)工程經理的工作內容(43)什么人能夠做工程經理(43)工程經理應該掌握的工作技能(43)工程經理的權限(44)元洲工程質量治理小組(44)協調員的工作內容(44)協調員的條件(44)協調員應該掌握的工作技能(44)協調員的工作權限(44)北京公司總經理的工作內容及權限(45)外埠公司總經理的工作內容及權限(45)外埠財務主管的工作內容(45)外埠人事主管的工作內容(45)外埠績效考核主管的工作內容(45)外埠總經理營銷助理的工作內容(46)市場拓展經理的工作內容(46)分公司總經理的工作內容及權限(46)分公司財務部（人員本地化）(46)外埠分公司公共關系部的構成(46)第17章企業激勵機制(46)激勵機制設計思想(46)企業關于以團隊方式工作的職員采納的激勵模式(46)考核制度(47)風險責任制(47)客戶服務小組成員收入構成(47)客戶服務小組成員差不多工資(47)北京客戶服務小組定額(47)客戶服務小組成員崗位工資(48)客戶服務小組效益工資額度(48)客戶中意率(48)北京運營部主任工資構成(49)外埠分公司總經理工資構成(49)店面協調職員資構成(49)職員中意率(49)總部人職員資構成(50)工程經理中意率(50)客服小組數量分配(51)外埠客戶服務小組定額(51)外埠各分公司客戶服務小組成員崗位工資及晉級條件(51)外埠分公司治理人職員資構成(52)舉例講明效益工資計算方式(52)舉例講明當月指標計算方式(52)SOGO店某客戶服務小組效益工資分配方案(52)北京赴外地工作人員補貼標準(53)第18章績效考核規定(53)第19章構建元洲學習型組織(53)學習型組織必須具備的條件(53)學習型組織的八大特征(54)如何評價學習型組織(54)元洲公司的核心競爭優勢(55)第20章元洲的人本治理(56)第21章職員自愿報名，企業公開招聘客戶服務經理、店面協調員(56)第22章元洲企業供應鏈(56)第23章元洲信息治理系統(58)第24章企業流程再造中可能會遇見的問題與對策(58)第25章報刊文章選登：放手意味著什么？(59)放手意味著風險(59)放手意味著信任(59)放手意味著清晰的治理(59)第26章例會制(60)董事長辦公會議(60)北京協調員會議(60)店面客戶服務小組會議(60)職員自帶酒食午餐會(60)客戶交流會(61)職員審核會議(61)董事長特不會議(61)工程經理會議(61)第27章行政及人事治理規定(61)工作報告制(61)店面行政費用包干制(61)計算機使用及維護規定(61)考勤(62)人事治理(62)第28章施工隊全面施工質量治理培訓方案(63)第01章企業目前所面臨的壓力元洲公司目前所面臨的巨大挑戰要緊來自于三個方面：顧客、競爭、變化。來自顧客的挑戰：三年前，一個一般的家裝設計師敢喊“低于八萬的活不接”，今天，客戶能夠任意選擇家裝公司，我們面臨著日益挑剔的顧客。來自競爭的挑戰：闊達公司的CEO打算（一個典型的虛擬經營打算），龍發公司的家具生產廠，東易日盛公司的設計研究所，莊典公司的連鎖網絡打算，業之峰公司的全國市場拓展方式等等，都在講明著一個問題，市場競爭日趨激烈，競爭手段在不斷翻新。其次，一些物業公司也在開始瓜分家裝市場，出于自身利益，你家裝公司不給我8個點或10個點的利益。我就給你進入小區設置多多的障礙。來自變化的挑戰：建設部提倡的整體裝修，智能化裝修的開始應用，寬帶進入小區等等，都在標志著以后裝修的內容在不斷地發生著變化。第02章元洲企業的進展機遇意大利學者弗雷多·巴雷托，對國家的國民收入分配問題進行了研究，發覺少數人的收入占全部人口收入的大部分，而多數人的收入卻只占全部人口收入的小部分。這一區不“關鍵的少數與一般的多數”的分析方法廣為傳播。1951年，美國治理學家戴克首先將它應用于經濟治理領域，定名為ABC重點治理法，現又進展為“80／20法則”，即80％的價值來自20％的因素，其余20％的價值來自80％的因素?！?0／20法則”并不表示它是一個區分事務重要程度的絕對標志，它只是用此形式來講明社會經濟或資本運營中存在著關鍵的少數與次要的多數這種現象，以利于企業經營者能夠進行分類治理。最近企業中的部分同志對全國部分都市進行了考察，考察中發覺，各地家裝市場需求專門大，當地家裝企業所提供的服務已不能滿足“關鍵的20％”客戶群所需要的高水準服務。大部分都市“關鍵的20％”市場還沒有被瓜分，市場需要高水準的服務。北京的家裝市場在規模及規范化操作上,與其它都市相比處于明顯的領先地位。假如現在用北京的操作模式去開發外地的市場，進行市場的前期培育，將會在以后的6－8個月內，占據一定的市場份額，取得良好的經濟效益。在中國各大都市建立起家裝連鎖市場，將產生許多附加值，那個連鎖市場不僅僅是家裝市場，而是一個意義更廣泛的營銷網絡，網絡本身就具有巨大的價值，借助那個網絡能夠開展更廣泛意義的營銷活動，能夠產生家裝產值以外的利潤增長點。目前，國內的家裝企業在接著運用第四代治理技術，越來越多的矛盾在源源不斷地產生，還沒有一家企業真正認識到矛盾產生的根源，企業的治理結構仍是職能式治理結構，和我們企業現有的治理結構類似。通過對比分析，發覺矛盾的產生是由于流程的問題，組織結構的問題。更深層的緣故是治理知識滯后的問題，中國已進入知識經濟時代，而我們還在用過時的治理方法。第03章什么是企業流程再造企業流程再造公認的起源，來自MichaelHammer博士于1990年發表的一篇文章，在那兒，給出了經典定義：我們將重規劃我們的業務，用現代信息技術的能力完全地重新設計我們的業務過程，以戲劇性地改進它們的表現。流程再造的正式定義：是對業務過程全然性地重新考慮及完全重新設計，以達成在苛刻的當代度量標準，諸如成本、品質、服務及速度上的戲劇性改進。案例1：IBM銀行的信貸流程再造國際商用機器公司（IBM）下屬的IBM銀行是一個大規模的融資公司，可排在全美100家最大銀行之列。它的業務專門簡單，確實是為購買IBM計算機設備的顧客提供信貸服務，以促進IBM產品的銷售。以往，當一個銷售人員同一個潛在顧客商談購買IBM計算機設備時，由顧客填寫貸款申請表和出具相應的資信文件，由這名銷售員代替顧客向見IBM銀行提出信貸申請，由銀行各部門的專家輪流處理該申請，最后將批準或駁回的結果交還給這名銷售人員，那個過程一般是一周的時刻。計算機市場的競爭激烈是人所共睹的，一周的時刻里往往出現夜長夢多的事，生意經常在這一周的等待過程中被不的公司搶走，因此專門有必要縮短從申請到批準的時刻，最初，銀行的經理們認為是申請材料在部門之間的傳遞耽擱了時刻，但通過加強這方面的硬件設備并沒有節約多少時刻，向各部門的專家們詢問，他們都回答沒有有意拖延，時刻大概是用在了各部門專家對材料的評估上，也確實是講，沒有時刻白費。這時，有兩個IBM銀行的執行董事決定從外部找出癥結，他們模擬自己差不多上兩個顧客，分不填寫了貸款申請，與真正的顧客不同的是，他們自己拿著材料分不到各個部門，并要求專家們趕忙辦理，結果整個手續只用了90分鐘，問題找到了，原來是每個部門的延辦耽擱了時刻。癥結找到了，接下來的情況確實是消除癥結，顯然，希望專家們自己加快速度，來一件就立即辦一件是不現實的，加強內部監督只會使成本大幅度上升，因為幾乎需要監督所有人。最后的解決方法是在辦理貸款審批的流程上做文章，不再由銷售人員轉交貨款申請文件，而是由銷售人員直接拿著材料去銀行辦理，就像那兩位執行董事那樣。結果是可想而知的，這一對流程的改造收到了專門好的效果。案例2：聯邦貨車公司業務流程再造在聯邦貨車公司的舊流程下，公司銷售代表首先訪問客戶，獵取零件的規格。然后，規格交由設計零件的工程師，接著便需要按這一規格設計制造樣品。依照現有的生產能力，選擇公司的一家工廠進行制造，設計通過郵局寄送。接到郵局送來的設計圖紙，工廠首先將圖紙交給“模具間”，由“模具間”設計和生產出制造零件的模具。然后，模具交給制造車間，在那個地點進行金屬翻砂、橡膠澆制和零件組裝。最后，由公司的銷售代表將成品交給客戶——汽車制造商。這一流程通常要花費20周的時刻，而聯邦貨車公司的競爭者中最差的也能用10周完成同一工作，最好的僅需6周。汽車公司在接到樣品件后提出反饋意見，因此在聯邦貨車公司首次提交其樣品時，最快的競爭者有可能差不多做過數次修改，顯然，聯邦貨車公司得到的訂單可不能多。針對這一不利局面，聯邦貨車公司對整個流程做了再造，現在，一位銷售代表和一位工程師組成一個小組一起訪問客戶，如此工程師直接從客戶那兒得到零件規格和要求，幸免了以往銷售代表轉達時的誤解和模糊。然后，該工程師進行設計，原來，每次設計都從零開始，現在，他首先查閱電腦數據庫，以便找出相似的零件的設計，假如找到了，只需調整規格參數就完成了設計，如此，往常要花幾天的設計工作現在只需幾分鐘。第04章元洲企業目前所面臨的問題問題一職能部門分工產生出的矛盾設計與施工之間的矛盾在家裝業由來已久，產生的緣故是在企業內部有兩個專業分工不同的部門，設計室和工程部。目前家裝企業的治理模式是：設計師只管設計，施工好壞與我無關；工程隊只管施工，設計好壞與我無關。有問題時互相推卸責任，設計師講毛病出在工程上，質檢員或工長講毛病出在設計上，問題得不到迅速的解決，責任的界限永久劃分不清，沒有人對整個流程的結果負責。出現問題時，客戶找不到誰負責，矛盾專門自然地就推到了企業最高領導人那兒，道理專門簡單，我找不到誰對我提出的問題負責，只好找你老總了。一般家裝企業解決問題的方法是壓施工隊，在元洲還有一個施工隊能夠對設計師罰款的制度?？蛻粜枰c企業“單點接觸”，需要的是將問題迅速解決，顧客要的是流程的結果，過程與顧客無關。問題二客戶服務部的被動作用大一點的家裝企業，企業內部一般均設有客戶服務部或設立客戶服務主管職位，要緊起服務監督作用。主動電話回訪客戶時，經常會發覺一些問題，關于客戶提出的問題，過去我們的做法是先記錄下來，然后將問題向上反映，或通知質檢部，由質檢部經理再去安排人先去核實問題，然后在酌情予以解決。問題的處理結果一般是：1.通過調查核實，認為客戶所反映的問題是對的，通過企業內部相關部門的協調及努力后，問題得到了解決，然而注意，那個問題的解決不是立即解決的；2.通過調查核實，認為客戶所反映的問題是不對的，或不完全對，與客戶未能協調一致，問題被拖延下來。這種時滯形成的代價是昂貴的--客戶拒交中期款或尾款，大量的毀約，甚至向市場主管或新聞媒體投訴。在那個過程中，與客戶直接打交道的客戶服務部沒有做出決策的權力，只起到一個監督的作用，從而難以為客戶提供中意的服務。在施工治理上做到沒有問題出現是不現實的，關鍵點是問題出現后能否立即得到妥善的解決。有過幾年家裝治理經驗的人一般都會有如此一個共識，關于客戶提出的問題立即解決，大事化小，小事化了；假如不給予及時的解決，客戶會立即火冒三丈，會出現許多激烈的對抗行為。問題三片面追求職能部門產值的最大化在過去的治理結構中，我們分設計部和工程部。我們給每一個店面及店面內的每一個設計師都規定了一定的產值指標，為了實現這些指標，我們還制定了許多激勵措施。在這種企業治理結構中，及相應激勵機制的導向作用下，設計師唯一的任務確實是舍命地去簽單，去創高產值。為了創高產值，行業內還發明了一種“低點切入法”。而設計師產值完成的再高，只能講是產值最大化，而不是利潤最大化，實現的只是局部的效率最大化，而非企業整體流程績效的最大化。設計師簽多少單，施工隊就得做多少活，設計師做什么樣的設計，施工隊就得做什么樣的施工，專門多不合理性的設計帶到了施工的過程中，確實是設計錯了，也得執行。我們對業內某一個家裝企業做過一個調查，設計師的原設計沒有一個在施工中得以百分之百的體現。什么緣故？原設計中有專門多不合理性，原設計不全面，丟項落項多，有一個項目甚至丟項達23項之多，幸虧該項目的施工質量讓顧客專門中意，客戶同意丟項按增項處理。設計師關注那些最無利可圖的顧客，為了自己產值最大化，去簽訂有損于利潤最大化的施工協議，結果將導致企業工作的被動。不講究整體的協調與匹配，不講價值工程，導致的結果確實是施工質量下降。假如我們的施工負責人在項目洽談的前期就參與進來，就能夠幸免專門多不合理的設計出現。問題四龐大的中層治理隊伍元洲的要緊競爭對手不是東易日盛，也不是業之峰，是游擊隊。家裝市場的大部分市場份額被游擊隊占據，其緣故有三個，一是游擊隊的治理結構中沒有大量的中層，治理成本低，報價有競爭力；二是游擊隊隊長集客戶服務、設計、工程治理于一身，服務周到、迅速，更能貼近客戶的需求。三是游擊隊營銷方式靈活，對市場的滲透力強。與游擊隊相比，我們這些正規軍的劣勢到暴露無疑：認真分析當前許多家裝企業的治理結構，我們會發覺，企業一般都有質檢部、客戶服務部、監察部等等治理部門，企業中層治理層存在的前提是對職員和施工隊的不信任。一般認為基層職員頭腦比較簡單，缺乏受教育的能力，不能承擔責任。因此需要治理者的監督、審核、關心和指導，以保證他們正確地完成任務。而我們一直在提倡人本治理，而具體體現又在哪里？只是拿人本治理當一種時髦的講法而已。游擊隊隊長能夠集客戶服務、設計、工程治理于一身，服務周到、迅速，更能貼近客戶的需求，我們企業的治理結構上什么緣故不能有如此一個位置？游擊隊的施工隊能夠單獨進小區攬活，我們的施工隊什么緣故不能？解釋正規軍的報價什么緣故比游擊隊的高，理由是正規軍有完善的職能治理部門，這種所謂的完善，正是降低我們競爭力的關鍵所在。問題五組織結構不靈活過去我們以店面為基礎考核單位，店面與店面之間不能進行人員流淌，而每一個市場的客流分布是動態變化中的。假設回龍觀市場的客戶群最近少了，而難道市場最近的客戶群多了，這時我們在回龍觀市場的一些客戶服務小組就能夠開始向難道市場流淌，保持我們在難道市場的足夠人氣兒。我們的客戶服務小組的流淌也依照市場的變化而變化，如此做是不是更貼近市場？問題六對顧客提出的問題做出回應的速度慢過去遇到一個問題，設計部不能指揮工程部，同樣，工程部也不能指揮設計部，問題只能向上反映。企業領導的要緊工作陷入到解決這些問題的泥坑中。在傳統的職能部門組織結構中,‘管事的人’是某個職位上的經理。顧客找到他，他還要去找能為顧客解決問題的人。流程再造后，企業將決策權給了與客戶打交道的最前線--客戶服務經理，使其有足夠的權力，決定從客戶咨詢到設計到施工到售后服務等一切事宜，如此客戶服務經理對客戶提出的問題，能夠立即做出反饋。客戶服務經理成為真正的‘管事的人’。本著流程由使用者主導，產生信息的工作與處理該信息的工作應該盡可能地有效結合。問題七整體搭配不良一個由明星球員臨時組成的球隊，每個球員的智商都在一百二十以上，而整體智商卻只有六十二，什么緣故？假如鼓舞大伙兒各行其是，只能有害于組織的進展，組織的進展得不到保證，個人的自我超越也難以實現。如此的組織被稱為“不斷激發個人能量而整體搭配不良的團體”。整體搭配良好的團體整體搭配不良的團體（元洲的改日）（元洲的現狀）問題八不良的思維模式通過幾年的進展，元洲已成為北京四大伙兒裝企業之一，滋生出了一種特有的思維模式，即：自滿--認為企業現狀良好，喪失了當年那種進展與進取的熱望；保守--沉湎于過去的成功及傳統的經驗中，看不到市場的變化；自大--看不起眼前潛在的競爭對手，認為自己是最好的。問題九職員困惑，人員不穩定當每個職員過去深藏不露的方法都曝光后，職員面對的是一系列的沖突與混亂。每個人都可能受到沖擊，因為他們突然了解了許多原先并不了解的東西，或者是他們的方法，或者是他們的價值觀，都可能是他們原先不曾完全清晰的?，F在每個人開始覺得自己看起來被卷入一個巨大的洗衣機中，大概沒有一個觀點能代表全部的真相，沒有一個結論有決定性的效力。職員不明白整個企業往哪里走，覺得迷茫不自在，面臨著懸而未決的危機。第05章元洲什么緣故要進行企業流程再造元洲的治理結構是金字塔式職能機構，擁有一個龐大的中間治理層。市場反應能力低，客戶中意率低，內部工作效率低，專業治理水平低。元洲的設計師有專門強的榮譽感，不管是現在還在元洲工作或者是差不多離開元洲的設計師，都在關注著元洲，都希望元洲好。而我們的一些治理者卻認為我們的設計師素養低，離開他們的治理不行。從差不多暴露出來的問題看，發覺問題不是出在所謂的“設計師素養低”上，而是出在我們的治理水平差不多遠遠地不能滿足我們的設計師的知識增長水平上。我們現在的流程及組織結構在嚴峻地制約著我們企業的進步。元洲設計師隊伍的能量已積聚到立即爆炸的程度，這種能量必須立即予以釋放，必須立立即它轉變為巨大的生產力。否則，企業的能量將在專門快的內耗中消逝殆盡。流程的問題，不光是元洲企業所面臨的問題，而且是家裝企業所面臨的共同問題。在企業流程再造出現之前，企業的差不多治理思想是--從企業內部查找提高效率的突破口，以提高現有經營過程的質量，降低其運用成本，實現企業在市場競爭中的優勢。而企業流程再造，卻提出了完全不同的解決思路--站在企業不處，先看看企業的運作過程是否合理，假如不合理，就重新設計企業流程；再看看企業是否以流程作為企業運作核心，假如不是，將企業再造成圍繞流程的新型企業。能夠講，企業流程再造，是一場新的治理革命。因此，元洲企業在治理上需要一種全然的變革，需要一場革命，這確實是企業流程再造。第06章企業流程再造后將發生的變化流程再造之后，企業流程已成為工作團隊的工作范圍，流程治理專門大程度上成為團隊工作的一部分，而外部只需要專門少的治理人員來指導和協調。如此，大量的中層治理者就變得毫無必要，而中層治理人員的削減，能夠極大地簡化企業流程，使組織結構趨于扁平。所謂的工作團隊是指一個具有共同目標的由不同專長的人組成。團隊工作的優勢在于能夠集合多種職業技術。多種職業技能在一個工作單元里的集合，能夠大大減少職能之間的交流和傳遞活動，使多項工作的并行成為可能。職職員作內容的變化傳統組織中的簡單任務和復雜過程，被流程再造后的復雜任務和簡單過程所取代，團隊成員共同負責整個流程，職員之間的分工界限變得模糊，每個人都需要有關于整個流程的最差不多的認識，需要掌握更全面的知識技能，視角更廣。衡量職員績效標準的變化過去，衡量職員績效的標準是職員的工作時刻或工作量。實際上這種衡量的標準是不合理的，因為只有在整個流程完成之后，才能產生可度量的價值。因此，應該對工作的結果，也確實是職員制造的價值進行衡量，而不是衡量投入的工作量。衡量團隊的績效標準是完成了多少份令顧客中意的訂單，而不是花費了多少工作量。職職員作目標的變化流程中職員的工作目標是為了使顧客中意，他們關懷的是流程的結果，而不是所付出的工作量。職員地位的變化在傳統企業中，職員處于被監督、被操縱的地位。流程再造后，讓職員自我治理，授予職員足夠的自主權去考慮、分析和決策。工作團隊只需要明白目標是什么，而具體的實施則由團隊內部自主決策。治理者角色的變化在傳統的企業組織中，治理者充當了指揮、監督和操縱的角色。流程再造后，由于自我治理的工作團隊集合了治理和運營的大量具體活動，使整個流程變得簡單了，不需要太多的監督和操縱。因此治理者的角色也將隨之改變，他的作用不再是保證職能任務的完成，而是要保證整個流程的完成。其具體的責任包括流程的設計、培訓職員和推動流程的運營。第07章元洲企業流程再造的核心原則堅持以流程為導向的原則；堅持以人為本的團隊式治理的原則；堅持顧客導向的原則。第08章元洲企業的信條客戶中意是評價我們工作的唯一標準；相信每一位職員都能夠、且情愿發揮其最大的能力；珍視每一位職員的不同之處；激發和關心職員去實現更高的期望，達到更高的標準；如實反映每個人的工作表現。第09章元洲企業核心價值觀追求元洲的追求是在美化家居、改善生存環境、提高生活質量的領域實現顧客的夢想，并依靠點點滴滴、鍥而不舍的困難追求，使我們成為中國家裝領先企業。塑造元洲的學習型組織，使內部機制永久處于激活狀態。職員認真負責和治理有效的職員是元洲最大的財寶。尊重知識、尊重個性、集體奮斗和不遷就有功的職員，是我們事業可持續成長的基礎。精神公平，合理，和諧與合作，禮貌與謙遜，心存感謝，良心品質，實事求是。利益我們主張在顧客、職員與企業之間結成利益共同體。努力探究按生產要素分配的內部動力機制。我們決可不能讓雷鋒吃虧，奉獻者定當得到合理的回報。文化知識創新，知識共享，人本治理，共贏進展。社會責任改變生活環境，以公司的進展為所在社區作出貢獻，為自己和家人的幸福而不懈努力。第10章元洲進行企業流程再造的必要條件元洲企業流程再造，是一個對元洲企業價值觀進行改造的過程，它有賴于元洲董事會的堅決倡導與推動；有賴于在企業內部具有高度權威人士的領導;有賴于一個由各有所長的優秀人才組建而成的〖元洲流程再造小組〗，對整個再造活動負有自上而下的責任與權力；更有賴于元洲企業全體職員的積極主動的參與，制造性的發揮及緊密的合作。第11章元洲通過企業流程再造要達到的目的使企業由職能治理轉變為流程治理；使企業變成一個學習型的組織，以適應當今瞬息萬變的市場；提高我們企業的核心競爭力，使我們的服務更貼近客戶，大幅度地提高合同的成交率和客戶的中意率；減去我們企業原有龐大的中層治理隊伍，降低治理成本；培養復合型人才，使我們的職員有專門強的競爭能力；增加顧客的中意度，顯著地加快對顧客做出回應的速度第12章客戶服務流程北京版流程01填寫《客戶需求建議書》客服小組成員均能夠為客戶提供咨詢服務，電話咨詢時不要做總量估算報價。充分識不客戶的需求，關心客戶填寫《客戶需求建議書》流程02制定《項目申請方案》草案與客戶約定時刻量房，量房時要推斷出墻體結構，要力求數字準確，假如時刻同意，客服經理應與設計師共同去量房，在現場客服經理與客戶做進一步交流。應向客戶解釋清，設計前做預確實是對客戶不負責任的行為。量房前要收取量房定金，具體標準為：一居室300元；二居室500元；三居室800元；四居室、復式、不墅1000元?？蛻襞c我們簽訂施工合同的，量房定金可視為工程預付款，在尾款中扣除；未與我們簽訂施工合同的，量房定金不再返還客戶。量房后應在48小時內，制定出《項目申請方案》草案，后邀請客戶就草案內容進行討論。草案內容包括：企業介紹、客戶服務小組介紹，相關經驗，施工技術水平，在施工程有哪些，初步設計圖紙，初步設計思路及大概工程預算，可能工程時刻，如何為客戶操縱成本等?？蛻魧Σ莅钢幸夂螅罂头〗M提供進一步的服務時，收取立項費1000元，下一步客戶與我們簽訂施工合同的，立項費可視為工程預付款，在尾款中扣除；未與我們簽訂施工合同的，立項費不再返還客戶。電子報價單內容不能更改。遇電子報價單內沒有的項目，請示客服經理后，列在電子報價單其它項欄目內。流程03制定《項目申請方案》依據《客戶需求建議書》及與客戶初步交流的結果，客服經理與工程經理共同制定出《項目申請方案》。內容包括：項目范圍，完整的家裝設計方案，工程預算、可能工期，《施工打算》，如何為客戶操縱成本，客戶每次支付工程款的時刻及比例，工程中發生變更的解決方式，如何進行質量治理，施工中如何與客戶進行溝通，誰對整個工程負責，誰對客戶的投訴負責，工程驗收標準，保修期內提供什么樣的服務等。設計風格應以簡單、明快、個性化為主。一套完整的家裝設計方案應包括四部分：基礎裝修、家具、布藝、燈光。公司目前不同意客戶單獨設計的要求，納米打算推出后將按公司標準收取設計費。關于要求預出計算機效果圖的客戶，按每張500元收取設計費，如與客戶簽訂了施工合同，已收取的設計費可視為工程預付款，在尾款中扣除。圖紙包括：平面圖、頂面圖、立面圖、施工節點圖。工程預算盡量準確，施工中不宜出現大幅度增減項?！俄椖可暾埛桨浮分贫ǔ龊?，邀請客戶就方案內容進行修改。流程04內部審核簽約前，工程經理必須去現場，對《項目申請方案》進行認真審核，不合格的，請客服經理修改補充。工程經理審核合格后在《項目申請方案》上簽字，簽字后責任轉移到工程經理處，工期由工程經理確定。簽約前，客服經理最后審核《項目申請方案》及合同。流程05簽訂施工合同，客戶交首期款客服經理負責與客戶簽訂每一個施工合同，其他成員無簽約權。簽約時請客戶交納合同總額的百分之六十作為首期款。合同一式四份，客戶、市場、協調員、分公司財務部各一份。工程款由協調員代收，協調員收到工程款后，立即電話通知財務中心。企業托付協調員代收首期款、中期款，托付工程經理代收尾款，工程經理收到尾款后轉交到協調員處。客服經理對首期款、中期款的按時收回負責，工程經理對尾款的按時收回負責。遇協調員休息時，由工程考核員代收工程款，收到款后立即電話通知財務中心。工程款不能在店面過夜。簽合同時，必須向客戶闡明，物業治理費及物業押金由客戶承擔。個不有違反物業治理規定的裝修項目，客戶執意要施工，客戶必須簽訂客戶授權施工責任書。暖氣、煤氣管路及設施不能改動。簽約后，客服經理向客戶一次性發放若干份《工程中客戶評價書》，依據工期，每七天一份?？头〗M沒有打折的權力，遇客戶要求減去報價零頭時，價值在200元以內的，客服經理有權自行決定。協調員負責定檔案號，建立客戶檔案，填寫工程資料明細，向客服小組成員發放及回收工程治理表格?？头浝砗灱s時向協調員要檔案編號，檔案編號共十位，解釋如下：0012250301年月日組當日該組所簽合同的順序號施工隊進場前，工程經理應向客服經理交納合同總額的7‰，作為客服小組去工地的交通費用。流程06施工隊進場，施工開始施工隊領款人員的照片應在分公司財務部備案。施工隊進場應按小區物業治理部門的規定，提供公司的資質證明、營業執照副本、工程經理照片及相關負責人的照片，后由物業治理部門發放開工證。施工前，由工程經理與客戶共同填寫《施工前現場原裝交接單》，確認無誤后雙方簽字。流程07分時期驗收、工程增減項材料進場時，由工程經理填寫《材料驗收記錄單》。施工前，工程經理應向客戶介紹如何驗收材料，如何檢驗施工質量。隱蔽工程包括水暖、電氣、通風等系統，由工程經理填寫《隱蔽工程驗收記錄單》。閉水試驗以24小時期限為準。由工程經理填寫《防水工程閉水試驗記錄單》。鋪設電氣線路需包線管，拐彎處用彎頭。施工中，應對木工作業、油工作業進行單項驗收，由工程經理填寫《單項工程驗收記錄單》。施工中，工程隊應注意成品愛護，愛護客戶家中的一切財物，損壞客戶財物者，照價賠償。施工隊應文明施工，保持現場整潔，邊施工，邊清潔，做到不擾民。工程中客戶提出任何變更要求的，必須由客服經理與客戶簽訂《工程變更單》，后才能進行變更施工。要緊項目完工后，客戶再提出拆、改要求，客戶同意按公司的報價全部承擔拆、改費用，并預付拆、改費用預算的95％后，方能按客戶的要求施工。工程經理如與客戶進行私下交易，企業將對工程經理處以5萬元的罰款。工程中，客服經理應每兩日電話訪問客戶一次，并做記錄，對客戶提出的問題必須在24小時內予以解決或答復。施工中，公共關系部將邀請部分客戶代表參加《客戶交流會》。施工中，工程考核員負責檢查每一個工地，考核員有權開據《工程質量限期整改單》，并在《工程質量限期整改單》中規定，到期后仍未達到規定質量要求的罰款數額。流程08工期過半，客戶交中期款中期款為合同總額的35％。工期過半，由工程經理提供實量參數，客服經理填寫《中期預決算單》，同時填寫《客戶交款通知書》，并親自交給客戶。對有意拒交中期款的客戶，客服經理有權決定停工，并立即向運營部主任匯報詳細情況。因施工質量緣故客戶拒交中期款，所造成的損失由工程經理負責賠償公司?？头〗M無過失行為，客戶惡意拒交工程款，協調員立即用書面形式上報公共關系部，公司核實情況后，將起訴客戶。客服小組免責，本合同不計入考核。流程09竣工驗收客服經理應在竣工前，填寫《竣工結算單》，驗收時交與客戶。竣工驗收合格，客戶、客服經理在《竣工驗收單》上簽字。流程10客戶交納尾款，填寫客戶評價表，發放保修卡客戶須在自竣工驗收單簽字之時算起，72小時內，到店面交齊尾款，或托付工程經理帶回?？⒐を炇蘸细?，客戶交齊尾款，由客服經理填寫《工程保修卡》，并親自送交客戶手中。協調員請客戶填寫客戶評價表。保修期內，客服經理接著與客戶保持聯系，對客戶提出的問題予以迅速、妥善的解決。公共關系部每月負責召開一次《客戶交流會》，請部分保修期內客戶參加。外埠版流程01填寫《客戶需求建議書》客服小組成員均能夠為客戶提供咨詢服務，電話咨詢時不要做總量估算報價。充分識不客戶的需求，關心客戶填寫《客戶需求建議書》流程02制定《項目申請方案》草案客戶約定時刻量房，量房時要推斷出墻體結構，要力求數字準確，假如時刻同意，客服經理應與設計師共同去量房，在現場客服經理與客戶做進一步交流。應向客戶解釋清，設計前做預確實是對客戶不負責任的行為。量房前要收取量房定金，具體標準為：一居室300元；二居室500元；三居室800元；四居室、復式、不墅1000元?？蛻襞c我們簽訂施工合同的，量房定金可視為工程預付款，在尾款中扣除；未與我們簽訂施工合同的，量房定金不再返還客戶。量房后應在48小時內，制定出《項目申請方案》草案，后邀請客戶就草案內容進行討論。草案內容包括：企業介紹、客戶服務小組介紹，相關經驗，施工技術水平，在施工程有哪些，初步設計圖紙，初步設計思路及大概工程預算，可能工程時刻，如何為客戶操縱成本等?？蛻魧Σ莅钢幸夂螅罂头〗M提供進一步的服務時，收取立項費1000元，下一步客戶與我們簽訂施工合同的，立項費可視為工程預付款，在尾款中扣除；未與我們簽訂施工合同的，立項費不再返還客戶。電子報價單內容不能更改。遇電子報價單內沒有的項目，請示客服經理后，列在電子報價單其它項欄目內。流程03制定《項目申請方案》依據《客戶需求建議書》及與客戶初步交流的結果，客服經理與工程經理共同制定出《項目申請方案》。內容包括：項目范圍，完整的家裝設計方案，工程預算、可能工期，《施工打算》，如何為客戶操縱成本，客戶每次支付工程款的時刻及比例，工程中發生變更的解決方式，如何進行質量治理，施工中如何與客戶進行溝通，誰對整個工程負責，誰對客戶的投訴負責，工程驗收標準，保修期內提供什么樣的服務等。設計風格應以簡單、明快、個性化為主。一套完整的家裝設計方案應包括四部分：基礎裝修、家具、布藝、燈光。公司目前不同意客戶單獨設計的要求，納米打算推出后將按公司標準收取設計費。關于要求預出計算機效果圖的客戶，按每張500元收取設計費，如與客戶簽訂了施工合同，已收取的設計費可視為工程預付款，在尾款中扣除。圖紙包括：平面圖、頂面圖、立面圖、施工節點圖。工程預算盡量準確，施工中不宜出現大幅度增減項。《項目申請方案》制定出后，邀請客戶就方案內容進行修改。流程04內部審核簽約前，工程經理必須去現場，對《項目申請方案》進行認真審核，不合格的，請客服經理修改補充。工程經理審核合格后在《項目申請方案》上簽字，簽字后責任轉移到工程經理處，工期由工程經理確定。簽約前，客服經理最后審核《項目申請方案》及合同。流程05簽訂施工合同，客戶交首期款客服經理負責與客戶簽訂每一個施工合同，其他成員無簽約權。簽約時請客戶交納合同總額的百分之六十作為首期款。合同一式四份，客戶、市場、協調員、分公司財務部各一份。工程款由協調員代收，協調員收到工程款后，立即電話通知分公司財務部。企業托付協調員代收首期款、中期款，托付工程經理代收尾款，工程經理收到尾款后轉交到協調員處?？头浝韺κ灼诳睢⒅衅诳畹陌磿r收回負責，工程經理對尾款的按時收回負責。遇協調員休息時，由協調員指定的客服經理代收工程款，收到款后立即電話通知分公司財務部。工程款不能在店面過夜。簽合同時，必須向客戶闡明，物業治理費及物業押金由客戶承擔。個不有違反物業治理規定的裝修項目，客戶執意要施工，客戶必須簽訂客戶授權施工責任書。暖氣、煤氣管路及設施不能改動。簽約后，客服經理向客戶一次性發放若干份《工程中客戶評價書》，依據工期，每七天一份?？头〗M沒有打折的權力，遇客戶要求減去報價零頭時，價值在200元以內的，客服經理有權自行決定。協調員負責定檔案號，建立客戶檔案，填寫工程資料明細，向客服小組成員發放及回收工程治理表格。客服經理簽約時向協調員要檔案編號，檔案編號共十位，解釋如下：0012250301年月日組當日該組所簽合同的順序號施工隊進場前，工程經理應向客服經理交納合同總額的7‰，作為客服小組去工地的交通費用。流程06施工隊進場，施工開始工隊領款人員的照片應在分公司財務部備案。工隊進場應按小區物業治理部門的規定，提供公司的資質證明、營業執照副本、工程經理照片及相關負責人的照片，后由物業治理部門發放開工證。施工前，由工程經理與客戶共同填寫《施工前現場原裝交接單》，確認無誤后雙方簽字。流程07分時期驗收、工程增減項采料進場時，由工程經理填寫《材料驗收記錄單》。施工前，工程經理應向客戶介紹如何驗收材料，如何檢驗施工質量。隱蔽工程包括水暖、電氣、通風等系統，由工程經理填寫《隱蔽工程驗收記錄單》。閉水試驗以24小時期限為準。由工程經理填寫《防水工程閉水試驗記錄單》。鋪設電氣線路需包線管，拐彎處用彎頭。施工中，應對木工作業、油工作業進行單項驗收，由工程經理填寫《單項工程驗收記錄單》。施工中，工程隊應注意成品愛護，愛護客戶家中的一切財物，損壞客戶財物者，照價賠償。施工隊應文明施工，保持現場整潔，邊施工，邊清潔，做到不擾民。工程中客戶提出任何變更要求的，必須由客服經理與客戶簽訂《工程變更單》，后才能進行變更施工。要緊項目完工后，客戶再提出拆、改要求，客戶同意按公司的報價全部承擔拆、改費用，并預付拆、改費用預算的95％后，方能按客戶的要求施工。工程經理如與客戶進行私下交易，企業將對工程經理處以5萬元的罰款。工程中，客服經理應每兩日電話訪問客戶一次，并做記錄，對客戶提出的問題必須在24小時內予以解決或答復。施工中，公共關系部將邀請部分客戶代表參加《客戶交流會》。施工中，工程考核員負責檢查每一個工地，考核員有權開據《工程質量限期整改單》，并在《工程質量限期整改單》中規定，到期后仍未達到規定質量要求的罰款數額。流程08工期過半，客戶交中期款中期款為合同總額的35％。時刻過半，由工程經理提供實量參數，客服經理填寫《中期預決算單》，同時填寫《客戶交款通知書》，并親自交給客戶。對有意拒交中期款的客戶，客服經理有權決定停工，并立即向分公司總經理匯報詳細情況。因施工質量緣故客戶拒交中期款，所造成的損失由工程經理負責賠償公司?？头〗M無過失行為，客戶惡意拒交工程款，協調員立即用書面形式上報公共關系部，公司核實情況后，將起訴客戶?？头〗M免責，本合同不計入考核。流程09竣工驗收客服經理應在竣工前，填寫《竣工結算單》，驗收時交與客戶。工驗驗收合格，客戶、客服經理在《竣工驗收單》上簽字。流程10客戶交納尾款，填寫客戶評價表，發放保修卡客戶須在自竣工驗收單簽字之時算起，72小時內，到店面交齊尾款，或托付工程經理帶回?？⒐を炇蘸细瘢蛻艚积R尾款，由客服經理填寫《工程保修卡》，并親自送交客戶手中。協調員請客戶填寫客戶評價表。保修期內，客服經理接著與客戶保持聯系，對客戶提出的問題予以迅速、妥善的解決。公共關系部每月負責召開一次《客戶交流會》，請部分保修期內客戶參加。第十三章應付款流程北京版流程01協調員開首期領款單及領料單協調員收到首期款后，按合同總額×70％×10％的比例給工程經理開據首期領款單（現金），工程經理持首期領款單到公司財務中心領款。財務中心收到首期款后，按合同總額×70％×30％的比例給工程經理開據領料單，工程經理持領料單到公司配送中心領料。施工合同一式四份，客戶、市場治理部門、店面協調員、公司財務中心各一份?？蛻魧⑹灼诳睢⒅衅诳?、尾款及增項款交到店面協調員手中，店面協調員收到工程款后立即電話通知公司財務中心，財務中心收款人員必須在當日內將店面協調員代收的工程款收回。財務中心收款人員到店面收取首期款時，同時取走一份對應的施工合同，作為給施工隊應付款的依據。將原給設計師的進場費改為，工程經理第一次領到材料款后，由工程經理按合同額的7‰，一次性將現金支付給客服經理，作為該客服小組的交通補貼，企業不再扣施工隊的進場費。新引入的施工隊，需交納一萬元入職保證金，同時預付一萬元質保金，以后每個工程企業扣除工程總造價3％的質保金，到五萬元為止。配送中心每月最后一日用書面形式給各工程經理發放當月領料明細表。流程02核實，付款，發料財務中心收到首期領款單后，依據施工合同對工程經理所持首期領款單進行核實，無誤后給付。如有疑問，應立即與協調員進行溝通。配送中心收到領料單后，電話與協調員進行核實，無誤后，發料。流程03協調員開中期領款單協調員收到中期款后，按合同總額×70％×20％的比例給工程經理開據中期領款單（現金），工程經理持中期領款單到公司財務中心領款?？蛻艚恢衅诳钋俺霈F的增項款，協調員按增項款總額×70％×20％的比例隨中期領款單一并給付工程經理?？蛻艚恢衅诳詈笪部钋俺霈F的增項款，隨尾款領款單一并給付工程經理。流程04核實，付款財務中心收到中期領款單后，依據施工合同對工程經理所持中期領款單進行核實，無誤后給付。如有疑問，應立即與協調員進行溝通。流程05協調員開尾期領款單客戶交齊中期款、增項款、尾款后，協調員按如下公式給工程經理開據尾期領款單。應付工程經理尾款＝（工程實際結算總價－工程實際結算總價×30％－已領首期款－已領材料款－已領中期款－工程實際結算總價×3％質保金）×客戶中意率應付工程經理（工程質量治理小組組長）尾款＝（工程實際結算總價－工程實際結算總價×28％－已領首期款－已領材料款－已領中期款－工程實際結算總價×3％質保金）×客戶中意率流程06核實，付款財務中心收到尾期領款單后，依據施工合同、尾款收據、《工程變更單》、《客戶評價表》，對工程經理所持《尾期領款單》進行核實，無誤后給付。如有疑問，應立即與協調員進行溝通。協調員所開出的《首期領款單》、《領料單》、《中期領款單》、《尾期領款單》須有客服經理簽字。外埠版流程01協調員開首期領款單及領料單協調員收到首期款后，按合同總額×70％×40％的比例給工程經理開據首期領款單（現金），工程經理持首期領款單到分公司財務部領款。工合同一式四份，客戶、市場治理部門、店面協調員、分公司財務部各一份。客戶將首期款、中期款、尾款及增項款交到店面協調員手中，店面協調員收到工程款后立即電話通知分公司財務部，財務部收款人員必須在當日內將店面協調員代收的工程款收回。財務部收款人員到店面收取首期款時，同時取走一份對應的施工合同，作為給施工隊應付款的依據。將原給設計師的進場費改為，工程經理第一次領到材料款后，由工程經理按合同額的7‰，一次性將現金支付給客服經理，作為該客服小組的交通補貼，企業不再扣施工隊的進場費。新引入的施工隊，需交納10萬元入職保證金，以后每個工程企業扣除工程總造價3％的質保金，到5萬元為止。流程02核實，付款，發料財務部收到首期領款單后，依據施工合同對工程經理所持首期領款單進行核實，無誤后給付。如有疑問，應立即與協調員進行溝通。流程03協調員開中期領款單協調員收到中期款后，按合同總額×70％×20％的比例給工程經理開據中期領款單（現金），工程經理持中期領款單到分公司財務部領款。客戶交中期款前出現的增項款，協調員按增項款總額×70％×20％的比例隨中期領款單一并給付工程經理?？蛻艚恢衅诳詈笪部钋俺霈F的增項款，隨尾款領款單一并給付工程經理。流程04核實，付款財務部收到中期領款單后，依據施工合同對工程經理所持中期領款單進行核實，無誤后給付。如有疑問，應立即與協調員進行溝通。流程05協調員開尾期領款單客戶交齊中期款、增項款、尾款后，協調員按如下公式給工程經理開據尾期領款單。應付工程經理尾款＝（工程實際結算總價－工程實際結算總價×30％－已領首期款－已領中期款－工程實際結算總價×3％質保金）×客戶中意率應付工程經理（工程質量治理小組組長）尾款＝（工程實際結算總價－工程實際結算總價×28％－已領首期款－已領材料款－已領中期款－工程實際結算總價×3％質保金）×客戶中意率流程06核實，付款財務部收到尾期領款單后，依據施工合同、尾款收據、《工程變更單》、《客戶評價表》，對工程經理所持《尾期領款單》進行核實，無誤后給付。如有疑問，應立即與協調員進行溝通。協調員所開出的《首期領款單》、《領料單》、《中期領款單》、《尾期領款單》須有客服經理簽字。第14章工程治理表格北京元洲裝飾有限責任公司客戶需求建議書請客戶服務小組成員依照下列提示范圍，關心客戶填寫客戶需求建議書。客戶姓名李泰山通訊方機：191－12345678工程地址海淀區太月園8號樓101工程簡介本房屋結構為四室兩廳兩衛，建筑面積120平米，屬于商品房，售價為每平米6500元，用銀行按揭的形式購買，2001年2月1日交鑰匙。戶主是一家咨詢公司老總。小區目前還沒有通車，可能2001年4月份有一條603路車途徑該小區。小區物業治理部門規定，每戶收取物業押金5000元，半年后返還，目前一些家裝公司在一樓大廳設置了一些攤位，客戶是看完元洲公司在溫馨之家的廣告后找到我們的?？蛻舨畈欢嗲闆r描述男主人喜好在家中招待朋友搓麻、喝酒，喜好收集工藝品，是音響的發燒友，喜愛深色；女主人職業是個大夫，喜好安靜，經常值夜班，喜愛白色，愛看書，有專門多武俠小講收藏，左撇子，身高一米七；家中有一個三歲的女孩，預備由女方父母照看到六歲，女主人希望小孩會彈鋼琴，預備購置鋼琴?？蛻糍M用預算含主材費用預算不宜超過15萬元，音響工程造價另計。需要的開竣工時刻2001年2月10日至3月底。需要的施工水準參照北京市建筑裝飾協會制定的施工工藝及驗收標準專門施工水準室內音響工程達到專業水準，參照××標準進行?？蛻粜枰脑O計基礎設計□家具設計□燈光設計□布藝設計□室內音響工程設計□室內空調設計□園林設計□智能化裝修設計□其它設計□客戶需要的服務代購主材□采購顧問□家裝知識講解□出計算機效果圖□其它服務□與客戶的約定客戶同意交納800元量房定金，約定2001年12月28日下午在海淀薊門飯店門口見面。量房后請杜英俊客服小組制定《項目申請方案》草案?？蛻粢箢A出一張客廳背景墻效果圖，同意交納500元設計費。接待人員姓名杜英俊接待時刻2001北京元洲裝飾有限責任公司項目申請方案草案尊敬的客戶您好：依據您2001年12月22日提供的《客戶需求建議書》，就貴府家庭室內裝飾設計、室內音響工程設計及相應配套施工項目，我們預備了初步項目方案，請您批閱，并希望得到您的批準，使我們能夠為您提供進一步的服務。項目名稱李泰山先生家庭室內裝飾設計、室內音響工程設計及相應配套施工工程地址海淀區太月園8號樓101客戶姓名李泰山通訊方機：191－12345678項目申請人北京元洲裝飾有限責任公司杜英俊客戶服務小組項目負責人杜英俊客戶服務經理通訊方式1380128969763109697一、元洲企業介紹北京元洲裝飾有限責任公司自1997年4月成立，5月23日進入百姓家裝市場開始市場運作至今，已有三年半歷程。在此期間，元洲公司成功地實現了北京市場運作，目前正在迅速拓展全國市場，已開拓的都市有：青島、大連、成都、石家莊、鄭州、西安等。元洲企業的信條：客戶中意是評價我們工作的唯一標準；相信每一位職員都能夠、且情愿發揮其最大的能力；珍視每一位職員的不同之處；激發和關心職員去實現更高的期望，達到更高的標準；如實反映每個人的工作表現。元洲企業核心價值觀：追求元洲的追求是在美化家居、改善生存環境、提高生活質量的領域實現顧客的夢想，并依靠點點滴滴、鍥而不舍的困難追求，使我們成為中國家裝領先企業。塑造元洲的學習型組織，使內部機制永久處于激活狀態。職員認真負責和治理有效的職員是元洲最大的財寶。尊重知識、尊重個性、集體奮斗和不遷就有功的職員，是我們事業可持續成長的基礎。精神公平，合理，和諧與合作，禮貌與謙遜，心存感謝，良心品質，實事求是。利益我們主張在顧客、職員與企業之間結成利益共同體。努力探究按生產要素分配的內部動力機制。我們決可不能讓雷鋒吃虧，奉獻者定當得到合理的回報。文化知識創新，知識共享，人本治理，共贏進展。社會責任改變生活環境，以公司的進展為所在社區作出貢獻，為自己和家人的幸福而不懈努力。二、客戶服務小組介紹、相關經驗，施工技術水平，在施工程三、初步設計思路、大概工程預算、可能工程時刻四、如何為客戶操縱成本五、附件平面圖一張、背景墻立面圖一張、音響平面布置圖一張、裝飾工程報價單一份、計算機效果圖一張、原材料市場現行價格一份、音響工程報價單一份。六、客戶意見同意本方案并交納1000元立項費□接著修改本方案□放棄□客戶簽字：李泰山客戶服務經理簽字：杜英俊2001年12月28日2001年12月28日北京元洲裝飾有限責任公司項目申請方案尊敬的客戶您好：依據您2001年12月28日批準的《項目申請方案草案》，就貴府家庭室內裝飾設計、室內音響工程設計及相應配套施工項目，我們詳細制定了《項目申請方案》，請您批閱，并希望得到您的批準，使我們能夠為您提供進一步的服務。項目名稱李泰山先生家庭室內裝飾設計、室內音響工程設計及相應配套施工工程地址海淀區太月園8號樓101客戶姓名李泰山通訊方機：191－12345678項目申請人北京元洲裝飾有限責任公司杜英俊客戶服務小組項目負責人杜英俊客戶服務經理通訊方式1380128969763109697一、項目范圍家裝設計及施工，音響工程設計及施工，代購主材，家具購買顧問，家裝知識講解。二、家裝設計方案見圖紙。三、工程預算、可能工期可能工期為60天，工程預算見報價單。四、《施工打算》工種具體工種負責人工種具體工種負責人基礎時期負責人木工負責人瓦工負責人油工負責人水暖工負責人音響工程負責人電工負責人材料負責人施工隊進場按小區物業治理部門的規定，提供公司的資質證明、營業執照副本、工程經理照片及相關負責人的照片，后由物業治理部門發放開工證。施工前，由工程經理與客戶共同填寫《施工前現場原裝交接單》，確認無誤后雙方簽字。材料進場時，由工程經理填寫《材料驗收記錄單》。施工前，工程經理向客戶介紹如何驗收材料，如何檢驗施工質量。隱蔽工程包括水暖、電氣、通風等系統，由工程經理填寫《隱蔽工程驗收記錄單》。閉水試驗以24小時期限為準。由工程經理填寫《防水工程閉水試驗記錄單》。施工中，對木工作業、油工作業進行單項驗收，由工程經理填寫《單項工程驗收記錄單》。施工中，工程隊應注意成品愛護，愛護客戶家中的一切財物，損壞客戶財物者，照價賠償。施工隊應文明施工，保持現場整潔，邊施工，邊清潔，做到不擾民。工程中客戶提出任何變更要求的，由客服經理與客戶簽訂《工程變更單》，后才能進行變更施工。施工中，店面工程質量治理小組組長負責組織工程經理聯合檢查每一個工地客服經理應在竣工前，填寫《竣工結算單》，驗收時交與客戶?？⒐を炇蘸细瘢蛻簟⒖头浝碓凇犊⒐を炇諉巍飞虾炞??？⒐を炇蘸细?，客戶交齊尾款，由客服經理填寫《工程保修卡》并親自送交客戶手中。協調員請客戶填寫客戶評價表。五、如何為客戶操縱成本及進行質量治理六、分期付款時刻、比例及方式簽約時支付首期款，合同總額的60％，9萬元，將該款直接交到店面協調員趙忠誠先生處；工期過半，我們與您共同進行中期預決算，同時我們的工程經理將中期交款通知書呈交到您處，請您核實后支付中期款，合同總額的35％，5.25萬元，請將中期款直接交到店面協調員趙忠誠先生處；工程結束時，我們將請您與我們的客戶服務經理、工程經理共同驗收本工程，驗收合格，我們的客戶服務經理會將竣工結算單呈交到您處，請您核實后支付尾款，合同總額的5％，0.75萬元，減去已預付的效果圖費500元，量房費1000元，立項費1000元，實際應付5000元，請將尾款在自竣工驗收單簽字之日起三日內交到店面協調員趙忠誠先生處。七、工程中發生變更的解決方式工程中客戶提出任何變更要求的，由客服經理與您簽訂《工程變更單》，后才能進行變更施工。要緊項目完工后，客戶提出拆、改要求，客戶同意按公司的報價全部承擔拆、改費用，并預付拆、改費用預算的95％后，方能按客戶的要求施工。八、施工中與客戶進行溝通的方式簽約后，客服經理向客戶一次性發放若干份《工程中客戶評價書》，依據工期，每七天一份，請客戶填好后寄給我們的，我們將就您提出的問題予以迅速、妥善的解決。我們差不多為您預備好了信封并貼好了郵票，寫好了收信人地址。工程中，客服經理每兩日電話與您聯系一次，征求您的意見，對您提出的問題我們將在24小時內予以解決或答復。工程中，您能夠要求為您服務的客戶服務經理杜英俊先生到現場解決您提出的問題。施工中，公共關系部將邀請您參加《客戶交流會》。九、誰對整個工程負責，誰對客戶的投訴負責本次工程總負責人：杜英俊通訊方式：1380128969763109697工程經理：奚繼業通訊方式戶假如對我們客戶服務小組的工作不中意，請直接與我們企業的客戶利益維護員聯系，我們承諾在48小時內將您提出的問題予以解決?？蛻衾婢S護員：趙忠誠通訊方式：1360128996763109697十、工程驗收標準