HumanSmart--北京天維嘉成人力資源管理顧問公司管理者領導藝術與團隊建設主講人：薛憲明（研究員）人力資源管理職業專家HumanSmart--北京天維嘉成人力資源管理顧問公司管理1HumanSmart薛憲明簡歷現任清華大學、中山大學、美國森坦那瑞大學、美國北弗吉尼亞大學、廈門紫星教育機構MBA客座教授，江蘇新經營戰略研究院特聘研究員，北京天維嘉成人力資源管理顧問總經理，中國購物在線副總裁、中國人力資源管理協會（HRPA）會員。曾任外資公司人力資源總監、美國艾康公司人力資源高級顧問、鼎鑫人才產業公司總經理。曾在日本早稻田大學、新加坡國立大學系統學習。具有較高的理論基礎與實戰經驗。近幾年，為國務院國資委、青島人事局、濟南教育局、武漢烽火科技集團、美國通用、美國美華醫藥公司、長沙電廣傳煤股份有限公司、中國鋼鐵工貿集團、江西仁和集團、江蘇揚子江藥業、上海復地集團、韓國保寧、香港興強線路板、香港久瑞醫藥、香港偉易達、西安楊森國內外幾百家企事業單位做過診斷、咨詢與培訓。被MBA學員稱為：國內最具實力的人力資源管理客座教授。HumanSmart薛憲明簡歷現任清華大學、中山大學、美國森2HumanSmart第一部分：領導力提升---情境領導

主講人：薛憲明人力資源管理職業專家HumanSmart第一部分：領導力提升---情境領導3HumanSmart幾個經典管理理論介紹馬斯洛：動機理論布萊克：方格理論道戈拉斯：X、Y理論保羅赫塞：情境領導理論薛憲明：戰無不勝理論HumanSmart幾個經典管理理論介紹馬斯洛：動機理論4HumanSmart第一節人員的針對性管理？HumanSmart第一節人員的針對性管理？5HumanSmart

人員管理成為一名成功領導者的關鍵是掌握領導藝術，不應將影響別人的行為看做是一件孤立的事情，它是一份全職工作，需要你對每一分鐘都善加利用。（特別是進入員工的視野范圍之內）HumanSmart人員管理成為6HumanSmart一：領導與管理的區別領導是為影響個人或團體行為而做出的任何努力，只有在你和其他人一起工作時，領導行為才可能發生。管理是與他人合作或通過他人來實現組織目標的過程，與管理相比，領導的概念更加寬泛．當你試圖去影響他人時，你可以有許多不同的目的。事實上，管理是與組織目標相關的一種特殊的領導形式，而領導可以出于各種原因。HumanSmart一：領導與管理的區別領導是為影響個人或團7HumanSmart案例(一)星期三下午，你要一個員工完成他的周報。之后，你去參加一個會議。由于你沒有提出明確的要求，那個員工在匆忙中趕制報告時漏掉了許多細節。下班時，他將報告丟到你桌上，然后就離開了辦公室。第二天早上，你看完報告之后發現漏掉了幾個重要內容。你聳了聳肩，然后自己重新做這項工作。HumanSmart案例(一)星期三下午，你要一個員工完成他8HumanSmart案例(二)第二天是某個項目完成的最后期限，但這個員工卻還沒有作完這項工作。他說服組內成員幫他一把,并監控他們的工作進程，最終按時完成了工作。以上兩個例子，工作最終都得以完成，那個領導是成功的？為什么？HumanSmart案例(二)第二天是某個項目完成的最后期限9HumanSmart

二、領導形態領導形態就是領導者在影響他人時，他人認定你所使用的領導行為類型。因地制宜---對象不同，領導方式也不同。依據目標和任務，對象相同時領導方式也可能不同。HumanSmart二、領導形態領導形態就10HumanSmart三、沒有任何工具是萬能的對領導行為以及管理行為來說，只靠一件管理工具就能有效地完成所有的管理工作是不現實的。靠一種流行的管理工具來解決一切管理問題是許多人常犯的錯誤。在對人實施領導和管理時，必須了解并能夠運用不同的工具。HumanSmart三、沒有任何工具是萬能的對領導行為以及管11HumanSmart

四、領導者的兩種權利職權---是指在組織中擔任一個即定角色的領導者，在必要時候實施獎勵或處罰權力，以影響被領導者行為。值得注意是，今天擁有職位權利并不意味著你明天還擁有這種權利。個人權力---是指領導者能夠獲得他人的尊敬和信任的能力，這種能力會產生凝聚力和對他人的約束力。它來源于被領導者服從領導者的意愿。個人權力（民主）職權（獨裁）HumanSmart四、領導者的兩種權利職權--12HumanSmart

五、如何顯示出你的權力就權力而言，人們不僅關心你是否擁有他們，更關心你是否愿意使用他們。由于權力是人們的一種認知，所以你必須顯示出你的權力。僅擁有權力還不夠，你要讓人們知道你愿意使用它，你不能將自己的鋒芒藏起來。（很多成功的老板在權力顯示方面是成功的）HumanSmart五、如何顯示出你的權力就權力而13HumanSmart案例一位父親在認真地看兒子的成績單，當他看到所有的成績都是“D”時，他感到自己的心跳加速。想到這個不爭氣的兒子可能會讓整個家庭蒙羞，他極其氣憤。他把兒子叫過來對他說：“戴維，你不能再這樣下去了。我對你的成績忍無可忍。如果你的學習成績還不能提高的話，我非把你打趴下不可。”六星期后，戴維又帶回一張滿是“D”的成績單，這次“D”是用紅墨水寫的，邊上還打上感嘆號。父親說道：“戴維，過來，你真的氣死我了，現在你沒有別的選擇，好好讀書，否則我真的會把你打趴下。下次的成績單依然是滿堂紅。此外，老師還寫了幾行字，說戴維上課不專心。戴維的父親被氣得滿臉通紅，他緊攥著啤酒罐大聲叫道：“戴維，這是你最后的機會，這次你可真的把我惹火了。”這個案例說明了什么道理？HumanSmart案例一位父親在認真地看兒子的成績單，當他14HumanSmart

六、情境領導者的技巧1、診斷：定義工作；確定成功完成工作的人；確定是需要獲得能力還是需要獲得技能。2、適應：使用不同的領導形態來適應被管理者3、溝通：與部屬就領導形態取得共識，制訂自己的行為HumanSmart六、情境領導者的技巧1、診斷：定義15HumanSmart第二節：評估被領導者情境HumanSmart第二節：評估被領導者情境16HumanSmart被領導者的預備度在接受，負責并執行一項具體的工作或活動時所表現出的能力與意愿的程度。能力與意愿是會相互影響的，每個因素都會作用于另一個因素。他們之間的相互作用又會是因人而異的。HumanSmart被領導者的預備度17HumanSmart能力與意愿能力是個人或組織在某一特定的工作或活動中所表現出的知識、經驗與技能。意愿是指個人或組織完成某一特定的工作或活動而表現出的信心、承諾或動機。注：如果他們沒有“表現”出能力，那涉及的只是潛力或才能；如果他們沒有“表現”出意愿，那涉及的只是“口說而實不至”或只是有意向而沒有實際行動。HumanSmart能力與意愿能力是個人或組織在某一特定的工18HumanSmart預備度=[能力、意愿]知識經驗技能能力信心承諾動機意愿水面HumanSmart預備度=[能力、意愿]知識能19HumanSmart預備度水平預備度水平是指人們在每項工作中所表現出的能力和意愿的不同組合。按能力或意愿的高低程度，形成四種不同的預備度水平。HumanSmart預備度水平預備度水平是指人們在每項工作中20HumanSmart預備度一:(Q1)(A)無能力而且也無意愿。即被領導者沒有能力，而且缺乏對工作的承諾和動機。例如：一位員工需要學習使用一種新機器，他不知道該怎樣操做這臺機器及學會操做機器的重要性，而且也沒興趣和意愿去學習怎么使用它。（聯系我們銷售人員舉例）HumanSmart預備度一:(Q1)(A)無能力而且也無意21HumanSmart預備度二（Q2）（A）無能力但有意愿。被領導者缺乏能力，但受到刺激而愿意付出努力。前面提到的那位員工仍然不能熟練地使用那臺機器，但當了解到成為合格操作員后，決心努力使自己成為合格的操作員。HumanSmart預備度二（Q2）（A）無能力但有意愿。被22HumanSmart預備度三（Q3）（A）有能力但沒有意愿領導者有完成工作的能力，但不愿意運用它。前面提到的那位員工現在已經能熟練地操作這臺機器，但是現在他對這項工作厭倦了。HumanSmart預備度三（Q3）（A）有能力但沒有意愿23HumanSmart預備度四（Q4）（A）有能力而且有意愿被領導者有能力完成工作并且喜歡這項工作。現在那位員工不但能熟練使用這臺機器，而且對操作機器感到很開心。HumanSmart預備度四（Q4）（A）有能力而且有意愿24HumanSmart預備度的提示（2）要“工作明確”針對所展示出的技能（不是“應該能夠”或“曾經能夠”）問題在于“他們是不是？”，而不在于“他們能不能？”對被領導者的“需要”而不是“想要”作出反映不要把熱情和能力相混淆不要將缺乏信心誤以為是缺乏動力增加知識并不保證提升技能（技能隱藏現象）HumanSmart預備度的提示（2）要“工作明確”25HumanSmart預備度提示被領導者預備度3（Q3）有能力，沒意愿或不安指標：第一次獨立工作缺乏信心和經驗需要反饋和鼓勵以前表現過知識和技能績效下滑，因為工作或工作外的事情而沮喪被領導者預備度2（Q2）沒能力，有意愿或自信指標：渴望或興奮感興趣或積極響應表現出一定的能力樂于接受建議專注熱情對新工作沒經驗被領導者預備度4（Q4）有能力，有意愿或自信指標：持續高水平表現能夠獨立工作負責任且樂于工作讓領導者了解工作進程報喜不報憂被領導者預備度1（Q1）沒能力，沒意愿或不安指標：工作表現不夠水準因為工作而恐懼不清楚方向拖延工作完不成工作對工作有疑問逃避或推卸責任有防衛心理或感覺不舒服Q4Q3Q2Q1HumanSmart預備度提示被領導者預備度3（Q3）被領導26HumanSmart案例分析對四個案例進行分析。HumanSmart案例分析對四個案例進行分析。27HumanSmart實戰演練分析你所管下屬目前所具備的預備度。HumanSmart實戰演練分析你所管下屬目前所具備的預備度28HumanSmart第三節：領導風格定義：領導風格就是他人感覺到的領導者的行為模式（包括語言和行動）。領導風格是根據領導者在他人眼中的表現來確定的。這與領導者如何看待自己無關，而是與他們想要影響的被領導者的看法有關。HumanSmart第三節：領導風格定義：領導風格就是他人感29HumanSmart一、工作行為即領導者確定工作角色時所給予指導的程度。例如該做什么，如何做、何時做、何地做，如何分工等。領導者到被領導者的單向溝通是工作行為的特征。具體表現為：確立目標組織安排確定時間進度指導控制HumanSmart一、工作行為即領導者確定工作角色時所給予30HumanSmart二、關系行為關系行為：即領導者在進行雙向（或多向）的溝通的時候，所采取的傾聽、協助和給予社交支持行為的程度。具體表現支持溝通鼓勵互動有效傾聽提供反饋HumanSmart二、關系行為關系行為：31HumanSmart三、領導風格通過對經理人的行為研究表明，有些人通過使用大量的工作行為獲得成功；而另一些人則通過使用大量的關系行為獲得成功；而一些經理人，即不使用大量的工作行為，也不使用大量的關系行為，卻也獲得了成功。HumanSmart三、領導風格通過對經理人的行為研究表明，32HumanSmartgood高：關系低：工作高：工作高：關系低：關系低：工作高：工作低：關系領導行為關系行為（支持行為）低高高工作行為（指導行為）S3S2S4S1HumanSmartgood高：關系高：工作低：關系高：工作33HumanSmart風格一:（S1)這種風格的特征是：領導者采取的工作行為高于平均的水平，關系行為低于平均水平。有效運用的例子：一位消防隊長負責撲滅一場大火。當時，已沒有時間去進行雙向溝通，對所做的決策進行解釋并征求消防隊員們的意見。為了及時撲滅大火，挽救人們的生命，隊長的行為是命令性的。隊長沒有做任何解釋地發出命令，同時密切地關注他的隊員是否嚴格按照指示來完成工作。HumanSmart風格一:（S1)這種風格的特征是：領導者34HumanSmart風格一:（S1)運用不當的例子：會計部要搬到新的辦公室去。這個部門的員工以前曾經有過這樣的經歷，而且做得非常好。但是，經理仍然讓大家坐下來聽他的吩咐，由誰來將文件檔案、將記錄裝箱以及在搬完后，如何將他們重新歸檔。S1的風格特征是命令式的。它包括告訴他人或小組要做什么，什么時候做，在哪做，由誰做，如何做等等。S1的典型特征是：它屬于單向溝通，在溝通過程中，領導者會命令被領導者去完成工作或是實現目標。HumanSmart風格一:（S1)運用不當的例子：35HumanSmart風格二:（S2)這種風格中的特征是：領導者采用的工作行為和關系行為均高于平均水平。有效運用的例子：一位員工剛剛被提升到一個新的工作崗位上。他急于開展工作，雖然他不能確定該從何處著手。經理仔細地向他解釋該做些什么，以及為什么每個步驟都非常重要。而且在會談結束前，這位員工有機會提出問題，并得到經理的回答。HumanSmart風格二:（S2)這種風格中的特征是：領導36HumanSmart風格二:（S2)運用不當的例子：一位經理的部下都是經驗豐富的一等一的高手。在部門會議上，盡管員工對任務的了解程度和經理一樣深刻，還是由經理做出決策，并且他對工作所需要的每個程序做出了詳細的解釋。運用S2的領導者會對被領導者提出指導性意見。領導者的言行表現出中等水平到高等水平的工作行為。同時，領導者會做出說明與解釋。HumanSmart風格二:（S2)運用不當的例子：37HumanSmart風格三:（S3)這種風格的特征是：領導者采用的關系行為高于平均水平，采用的工作行為低于平均水平。有效運用的例子：有位新的銷售人員將首次單獨去拜訪客戶，但他對此沒有信心。經理對他很有信心，認為他能做得很好，因此鼓勵他，并給予大量的支持。拜訪結束之后，經理還與他們進行了討論。HumanSmart風格三:（S3)這種風格的特征是：領導者38HumanSmart風格三:（S3)運用不當的例子：一個工作小組希望他們的管理者能對一個新簽定的項目給出指導性的意見。而管理者的做法卻是將小組成員聚集在一起后，征詢他們的意見，即使小組成員們根本不具備與此項目有關的知識與經驗。S3的領導風格是：領導者鼓勵被領導者，促使他們進行討論并征求他們的意見。這種風格與S1與S2有著顯著的區別，運用S1、S2風格的領導者會下達命令并做出決策。HumanSmart風格三:（S3)運用不當的例子：39HumanSmart風格四:（S4)這種領導風格的特征是，領導者采用的工作行為和關系行為均低于平均水平。有效運用的例子：你的老板知道你明白該如何準備每月的報告，也知道以前你都能準時完成這項工作。在這種情況下，你的老板讓你自己去做這項工作，而沒有插手或命令你去做什么。HumanSmart風格四:（S4)這種領導風格的特征是，領40HumanSmart風格四:（S4)運用不當的例子：一位新員工在回答客戶的電話時遇到了困難。他問老板如何處理某些問題，但老板卻沒有時間幫他。結果，不僅令這名新員工很失望，客戶也感到很失望。采用S4風格的領導者很少直接下命令，也很少與被領導者進行雙向溝通或是提供支持。HumanSmart風格四:（S4)運用不當的例子：41HumanSmart第四節：選擇合適的領導風格當被領導者的工作能力和意愿發生變化的時候，領導者應該有能力察覺并能感受到前后之間的差異。然而，即使領導者有很好的判斷技能，如果他不能根據環境的要求而選擇相適的領導風格的話，他的領導也不會有效。HumanSmart第四節：選擇合適的領導風格當被領導者的工42HumanSmart一、影響情景領導的因素領導者采用的工作行為的數量；領導者采用的關系行為的數量；被領導者對某項特定工作或活動所表現出的準備度水平。HumanSmart一、影響情景領導的因素領導者采用的工作行43HumanSmart二、領導風格與被領導者預備度水平配對準備度風格描述R1沒能力沒意愿或不安S1高工作低關系進行詳細指示并密切監督績效R2沒能力有意愿或自信S2高工作高關系解釋決策并給予澄清的機會R3有能力沒意愿或不安S3高關系低工作交換意見并輔助被領導者制訂決策。R4有能力有意愿并自信S4低關系低工作交出決策和執行權HumanSmart二、領導風格與被領導者預備度水平配對準備44HumanSmart角色扮演1，五人一組，一人扮演領導，其他四人扮演不同預備度的員工。2，通過談話溝通，來判斷所處狀態，并施于相應的領導風格。HumanSmart角色扮演1，五人一組，一人扮演領導，其他45HumanSmart第五節，領導者的目標管理與績效提升領導者不但要學會領導藝術，而且要學會提升績效的管理工具，這樣真正學會情景領導的精髓。HumanSmart第五節，領導者的目標管理與績效提升領導者46HumanSmart公司戰略人力資源整合運作愿景使命公司文化

企業組織結構(職能/人員/角色)人力資本要求組織/人力資源開發人員選拔/配置員工激勵回報

目標管理公司現實規模/階段行業/服務意愿、期望學習能力資源量環境現實市場競爭經濟狀態社會/政治自然資源基礎設施HumanSmart公司戰略人力資源整合運作愿景使命公司文化47HumanSmart公司戰略目標關鍵成功指標績效衡量標準績效期望比報酬分配目標管理系統目標制定約合實施績效評估報酬分配部門/團隊公司層面員工財經面運作面行為面為客戶為社會為員工為經營層創造價值HumanSmart公司戰關鍵成績效衡績效報酬目標管理系統48HumanSmart

目標管理體系的內容和運作流程目標管理系統目標制定約合實施績效評估報酬分配HumanSmart目標管理體系的內容和運作流程目標管理系49HumanSmart簡單奏效的目標管理四步曲相應地,現代運營機構目標管理體系必須包括各自必不可少的四個部分.1.業務目標制定與管理:確保部門的工作內容與公司的經營方向一致,并且工作結果有明確客觀的成功衡量標準.2.業務目標轉化為員工日常行動的約合實施(約定合作):

為確保部門\員工認同業務目標并能夠有效實施執行,管理者需要與其形成心理簽約,并不斷地指導/推動進展.（管理幾個績效較差員工的心得）HumanSmart簡單奏效的目標管理四步曲相應地,現代運50HumanSmart簡單奏效的目標管理四步曲業務績效考評:對于任務承擔者的工作結果(人力成效)給予客觀公平的考核評定.績效獎懲管理:“論功行賞,獎懲分明”,有效反饋以促進優秀業績,激勵不良業績.HumanSmart簡單奏效的目標管理四步曲業務績效考評:51HumanSmart案例：假定目標是“提高市場占有率3%”，而計劃是“設定重點商品甲”，下級就應秉承上級的計劃，訂出“提高甲產品占有率5%”的目標和“開發某某地區”的方針；你的更下一級單位秉承你的方針而設定“爭取某某地區經銷商共七家”的目標，并訂出具體的計劃是“每周增加拜訪五次”。不只是目標往上承接，更要明確“目標”與“計劃”是達成目標管理制度的關鍵。建立目標體系的目標與計劃HumanSmart案例：假定目標是“提高市場占有率3%”，52HumanSmart目標：提高市場占有率3%計劃：設定重點商品甲目標：商品甲的市場占有率提升5%計劃：1、開拓某某地區營業額2、營業員推銷能力再加強目標：爭取某某地區經銷商共七家計劃：1、每周拜訪次數增加五次2、主管每周搭配部屬拜訪經銷商三次3、每個月應增加新經銷商一家具體化具體化HumanSmart目標：計劃：目標：計劃：目標：計劃：具體53HumanSmart案例：如何將大目標翻譯轉化為小目標

（實現成本降低6287萬元/年的企業—揚子江）行政部：維持原管理費用一千萬不變生產部：降低制造成本3%，即3千萬市場部：降低銷售費用1%，即2千萬二車間：降低司控制造費用0.5千萬一車間：降低直接原料1.5千萬三車間：降低直接人工1千萬崗位一：節省電力費用0.3千萬崗位二：采用技術革新節省加工費0.1千萬崗位三：改善鍋爐裝置節省0.1千萬總經理：降低成本或費用5%，即5千萬HumanSmart案例：如何將大目標翻譯轉化為小目標行政部54HumanSmart第二部分：領導藝術如何看待拍馬屁。HumanSmart第二部分：領導藝術如何看待拍馬屁。55HumanSmart與領導相處的六大要則敬業精神服從第一關鍵地方多請示工作要有獨立性，能獨擋一面維護領導的尊嚴學會爭利HumanSmart與領導相處的六大要則敬業精神56HumanSmart領導需要不同類型的下屬專家型八面玲瓏型謀士型管家型“老黃牛”型開拓型HumanSmart領導需要不同類型的下屬專家型57HumanSmart怎樣得到領導的賞識多與領導接觸，加強溝通，增進了解善于表現，把自己的優點推銷給領導抓住關鍵時刻解決一些難題，嶄露才能把領導不愿承擔的事情接過來HumanSmart怎樣得到領導的賞識多與領導接觸，加強溝通58HumanSmart怎樣給領導提建議公開場合提意見要注意領導的面子以請教的方式提出建議更易讓人接受迂回地表達反對性意見提建議可引用領導自己的話為根據，以子之矛攻子之盾在娛樂中趁領導心情高興時提建議準備不充分，考慮不成熟不可隨便提建議HumanSmart怎樣給領導提建議公開場合提意見要注意領導59HumanSmart如何與處境不同的領導相處當領導春風得意時1、真誠地贊美與祝賀，不要冷處理2、抓住時機提要求和進諫的最佳時機當領導被孤立或受處分時1、弄清原因2、獻忠誠有方3、幫助領導擺脫困境善待行將退休的領導1、過河拆橋者戒2、贊揚他的輝煌歷史以及他引以為榮的事情3、談論自己從他身上學到的東西4、瞻望退休后“無官一身輕”、“夕陽無限好”的前景HumanSmart如何與處境不同的領導相處當領導春風得意時60HumanSmart如何與新領導相處與新任領導相處的技巧1、談論前任領導要謹慎2、積極配合，工作干出新花樣3、適當關照，但也不要“慣壞了”新領導上班伊始與領導相處的技巧1、留下好的第一印象2、謙虛謹慎，少說為佳3、觀察人際關系，謹防陷入幫派4、不可過分急于表現HumanSmart如何與新領導相處與新任領導相處的技巧61HumanSmart與上下左右相處的藝術（一）如何與領導相處（二）領導班子的團結（三）如何與“左鄰右舍”相處（四）如何領導下屬（五）如何與同事相處HumanSmart與上下左右相處的藝術（一）如何與領導相處62HumanSmart（一）A如何與領導相處分析領導對被領導的心理要求尊重領導，學習領導的長處積極完成本職工作，不上推下卸，也不必老請示報告。理解領導處境，體諒領導難處。掌握領導的工作特點和興趣特長，善于匯報。不介入領導層之間的矛盾糾紛。跟“事業”，不跟“個人”。創造性地完成職責，步調一致；反映實況，不斷提高水平。HumanSmart（一）A如何與領導相處分析領導對被領導63HumanSmart（一）B如何為領導辦事安排好請示時間盡量少打擾領導提供資訊而不是資料不要只帶問題去見領導不要老顯示自己是“行家”（人才趙主任的下崗帶來的反思）不要承諾超出你能力的事書面文件切不可草率協助領導做決策HumanSmart（一）B如何為領導辦事安排好請示時間64HumanSmart（二）領導班子的團結

關鍵是“三把手”英明會干的“一把手”：掌權不攬權，放手不撒手，大度不糊涂。自控時間較多，遵守不值得定律。高明能干的“二把手”：善協調，能“補漏”，出力不越位。最忙。精明實干的“三把手”：帶頭不出風頭，實干不求名，安于副手位。拼搏。HumanSmart（二）領導班子的團結關鍵65HumanSmart正確處理領導班子之間的矛盾熱處理冷處理求助他人處理讓法律和請組織處理模糊處理HumanSmart正確處理領導66HumanSmart（三）如何與“左鄰右舍”相處分析“左鄰右舍”的心理活動：承認、尊重、配合、協助給本單位正確定位，避免“突出”尊重“鄰舍”職權，主動聯系承擔相應責任，不攬功勞發現“鄰舍”有難，“雪中送炭”

在競爭中合作，在合作中競爭HumanSmart（三）如何與“左鄰右舍”相處分析“左鄰右67HumanSmart（四）如何領導下屬被領導者希望領導者承認自己的政治社會地位平等待人被領導者期望自己能參與領導，發揮自己的聰明才智尊重下屬意見被領導者渴望領導者能正確“理解”自己正確評價被領導者希望領導者能分擔自己失誤時的“痛苦”承擔必要責任被領導者對新任領導往往采取“觀察”的心理狀態虛懷若谷HumanSmart（四）如何領導下屬被領導者希望領導者承認68HumanSmart(五)如何與同事相處真誠地關心同事用微笑對待同事以對方所關心的事為話題做一名忠實的聽眾——善于傾聽不在領導面前講同事壞話，不在同事面前講領導壞話幫助同事，不要自傲；同事幫我，不能忘掉“黃金法則”：“你想人家怎樣待你，你也要這樣待人。”HumanSmart(五)如何與同事相處真誠地關心同事“黃金69HumanSmart

若干領導藝術（一）抓大抓小的辯證藝術；（二）“新官上任”的領導藝術；（三）領導者的精明與

“糊涂”；（四）講話、作報告的藝術。HumanSmart若干領導藝術（一）抓大抓小的70HumanSmart（一）抓大抓小的辯證藝術高明領導是抓大事的能手，也善于抓小事中的“大”和大事中的“小”。抓小促大小中見大防微杜漸忍小謀大大事細做HumanSmart（一）抓大抓小的辯證藝術高明領導是抓大事71HumanSmart（二）“新官上任”的領導藝術準備被領導對自己有一個考察、了解過程。加強調查研究，盡快掌握第一手資料。訪貧問苦，訪富問經，訪才問計。穩定原有干部隊伍，保持工作的連續性。不隨便議論前任領導，不介入前任領導層之間的矛盾糾紛。選準“突破口”，科學決策，創新開拓。HumanSmart（二）“新官上任”的領導藝術準備被領導對72HumanSmart兩個實例

1、某廠長期上不去，新上任的一位廠長認真抓了三項重要因素，該廠就扭虧為盈。您知道該廠長抓的是哪三條嗎？為什么這三條才是最重要的因素？HumanSmart兩個實例

73HumanSmart1.調動全廠職工的積極性2.發揮廣大科技人員的創造性3.確保各類產品的質量4.切實提高市場競爭力和占有率5.盡量降低各類消耗6.盡可能降低成本7.加強各類新產品的開發8.加強領導班子的團結HumanSmart74HumanSmart2有位新上任的領導，懷著“新官上任三把火”的思想，走上新崗位后，在一個月內做了三件與前任領導完全不同的大事，您認為他：

A.有開拓精神，值得表揚；

B.很難說，過一段時間后看效果；

C.違反科學精神，毫不可取；

D.動機不純，出風頭思想作怪。請選一條，您為什么這樣認識？HumanSmart2有位新上任的領導，懷著“新官上任三75HumanSmart

案例1.甲乙丙丁四個業務經理，分別被四個總公司提為副總經理，上崗后都想熟悉情況，但做法各有不同：甲：分別召集總公司各部門經理、主管，逐個詢問調查；乙：與總公司的其他領導人談心，并計劃自己在二個月內跑遍下屬部門和公司；丙：自制了六張圖，組織結構圖、功能圖、內部關系圖、外部關系圖、信息流通圖、重大事件處理序圖，讓下屬公司填報；丁：邊干邊問邊調查研究，準備用一年時間逐步摸清情況。HumanSmart案例1.甲76HumanSmart如果你是新上任的副總經理，你贊同誰的做法？為什么？HumanSmart如果你是新上任的副總經理，你贊同誰的做法77HumanSmart（三）領導者的聰明和“糊涂”領導者重任在肩，自然需要精明，但不可能事事精明，有時有事還需要“糊涂”些。大事精明，小事“糊涂”心里精明，面上“糊涂”對結果精明，對過程“糊涂”對壞事精明，對好事“糊涂”該精明時勿“糊涂”，當“糊涂”時勿精明。HumanSmart（三）領導者的聰明和“糊涂”領導者重任在78HumanSmart（四）講話和作報告的藝術一戒拉聲拉調，要順理成章；二戒虛偽客套，要實事求是；三戒邏輯混亂，要嚴謹有哲理；四戒口大氣粗，要親切中肯；五戒套話空話廢話長話，要簡明扼要。HumanSmart（四）講話和作報告的藝術一戒拉聲拉調，要79HumanSmart演講案例情景：假設由于對市場信息把握不準，公司今年的銷售業績并不理想，公司出現了前所未有的虧損局面。假設你是公司的總經理，在年終總結大會上，請進行一段鼓舞士氣的演講。HumanSmart演講案例情景：80HumanSmart

領導者的心態

——團隊篇

沒有完美的個人，

只有完美的團隊

HumanSmart81HumanSmart每個個體要與團隊整體實現很好的配合，它會起到一個上升的結果，否則便會起到一個下降的結果。所以每個隊員都要思考，我的行為和動作要和團隊的思想保持一致。有一個觀念，叫做團隊精神。

團隊精神概念HumanSmart每個個體要與團隊整體實現很好的配合，它會82HumanSmart大雁團隊：大雁南飛的時候，如果只有一只大雁，想飛到另外一個地方，基本上是達不到的，中途就可能會失去生命，它可能忍受不了飛行的孤獨，它也可能忍受不了寒風的侵襲，它只有形成一個完美的團隊，才能保證每一個成員都可以完成南遷的飛行目標。當雁的團隊降落的時候，有的尋找食物，有的負責站崗放哨，每只大雁有不同的分工，所以團隊能夠產生一個神奇的力量，HumanSmart大雁團隊：83HumanSmart大雁啟示：1、分力之和大于合力。2、成員與團隊的思想和觀念保持一致時，會有一個上升的效果

3、一個人一定要了解團隊的神奇力量。HumanSmart大雁啟示：84HumanSmart為一個團隊而付出

每個人都會對團隊有一種要求，就是我這個個體從團隊當中能得到些什么，這也很重要。有一句話叫做舍得，就是只有先去舍棄，才能得到，你先愿意付出才會有回報。肯尼迪總統講過一句話，這個國家能給予你什么，你要去想到底我能為這個國家做些什么。HumanSmart為一個團隊而付出每個人都會對團隊有一種85HumanSmart團隊的每一個成員都非常重要

提問：一個球隊在籃球比賽中獲得了成功，是誰的功勞呢？???HumanSmart團隊的每一個成員都提問：???86HumanSmart團隊合作與五指手指團隊合作就像人的5個手指，每一個（人或手指）都有各自的特點和優勢，可是單獨地拿出每一個手指來做一件事情的話，就會顯得非常笨拙，只有５個手指團結起來，才會將手的作用發揮好。所以團隊的成員也是一樣，重要的是讓他做他最專長的事情，而且不要輕視任何一個人的力量。APDC個人團隊力量HumanSmart團隊合作與五指手指團隊合作就像人的5個87HumanSmart團隊成員的分類，

一等人創造環境，二等人跟隨環境，三等人抱怨環境。

HumanSmart團隊成員的分類，一等人創造環境，88HumanSmart事例公司的苗苗小姐和同事艷芳說，早晨一定要早到公司一會兒，因為今天的早會非常地重要，所以我們呢也要早到，提前把音樂放好，讓每一個人的情緒達到巔峰狀態，幫助每一個人在他今天早晨有一個很好地積極的情緒，讓大家產生一個很好的一個績效。艷芳說，好的我們一起去，。同事阿麗說哎呀算了，我覺得一大清早為什么去那么早啊，難道公司就我們去那么早嗎？我看還是再休息一下，等一等再去。我不但今天不想上班，我明天都不想早去，我簡直對這家公司這么早上班有很大的意見。那么請問：苗苗、艷芳及阿麗他們是那等人？每個人都應思考你是創造環境，還是在跟隨環境，還是在抱怨環境。HumanSmart事例89HumanSmart企業中三種人：

●發電的人，就是他可以實現一個很好的自我激勵，而且去激勵這個團隊，●用電的人，就是他可以通過公司傳達下來的東西，為他自己所用，為他的團隊所使用，產生更大的績效。●耗電的人，他每天不做什么太多事情，可是他在耗費組織的能量。

認真地分析團隊中的我們，你到底是團隊的資產，還是團隊的負債。HumanSmart企業中三種人：認真地分析團隊中的我們，你90HumanSmart游戲難抬的單杠規則：1、請所有的人起來，站到場地中間，分成3組，每組大概有10人，再分成2排，面對面站好。

2、咨詢師開始宣布規則：“請所有的人都伸出你的食指，并放在你胸前的位置。”

3、助理人員拿出一根鋁制的單杠，把單杠輕輕放在所有人的食指上，所有人的食指都必須輕輕托著單杠，不許用手勾，每個人的食指都不能離開單杠，然后把這根單杠放到膝蓋的位置，如果有人手指離開單杠了，就算違規，必須重新開始。”

HumanSmart游戲難抬的單杠規則：91HumanSmart游戲啟示：

1．一個英明的“領導”：團隊在運作時，必須有一位身體厲行的領導，制定團隊的目標，選擇可行的方法，鼓勵、引導大家，發揮每個團隊成員的能量。那個失敗的小組也有領導，可是他置身事外，不能理解困難究竟在哪里，導致了指揮的脫離實際，團隊成員也不滿，無法以最快的速度達成目標。HumanSmart游戲啟示：1．一個英明的“領導”：團92HumanSmart2．團隊關系必須融洽：彼此信任、鼓勵遠比批評、指責更容易形成強有力的團隊精神，更容易達成團隊目標。請問指責有助于解決問題嗎？為什么不互相信任，去想辦法呢？團隊HumanSmart2．團隊關系必須融洽：彼此信任、鼓勵遠93HumanSmart3．關注自己的事：當企業出了問題，大家通常比較容易找原因，而且大多感覺是別人犯的錯，請問你自己有責任嗎？不要忘記那個喜歡指責別人犯錯的學員，其實他自己卻恰恰是最愛犯錯的。HumanSmart3．關注自己的事：當企業出了問題，大家94HumanSmart4．有分工，但更重合作：每個成員都有分工，但是高效的團隊更重視合作，在游戲中，如果有人不按要求去做，哪怕只有一個人犯錯，整個團隊的目標就不能實現，管理學中著名的“木桶原理”，說的不就是這個道理嗎？

HumanSmart4．有分工，但更重合作：每個成員都有分95HumanSmart5．合理科學的方法：在失敗中，成功的團隊學到的是解決問題的方法，保證下次不會犯同樣的錯誤，而失敗的團隊更多的是抱怨和指責。

知識技能檢討是成功之母

+HumanSmart5．合理科學的方法：在失敗中，成功的團96HumanSmart◆第一個叫做感謝

當你真心地去感謝別人的時候，別人還會愿意再次地幫助你。而且你要真心地感謝，形成習慣你就成為最真誠的人。◆第二是贊美贊美被稱為語言的鉆石。每一個人都希望獲得重要感，所以都希望得到贊美。◆第三叫肯定

一個人做出成就他非常希望受到別人的肯定。所以要習慣去肯定別人，為別人取得的成就而高興。

使自己成為團隊中最受歡迎的人HumanSmart◆第一個叫做感謝使自己成為團隊中最受97HumanSmart◆第四個是鼓勵不論多偉大的人物都有脆弱的時候。在他脆弱的時候鼓勵一下是非常關鍵的。所以要習慣去鼓勵別人。◆第五點叫主動付出。

主動的付出，永站在他的角度，替他設身處地地去著想,付出總有回報。◆第六點叫做關心。

要對周圍的同事所做的事情感興趣，當你去關心別人的時候，別人也會開始來關心你。

HumanSmart◆第四個是鼓勵98HumanSmart小結：1、在２１世紀，要么是你自己打造出一個團隊來，要么就是你很快融入到一個團隊當中去變成團隊中的一個很重要的一分子，發揮出你最大的績效。

2、一流的企業，總是在選擇一流的人才。

3、創造財富和價值是一場集體協作活動。

4、一個團隊天天都是在積極的環境里，業績就會不斷上升。

HumanSmart小結：2、一流的企業，總是在選擇一流的人99HumanSmart--北京天維嘉成人力資源管理顧問公司管理者領導藝術與團隊建設主講人：薛憲明（研究員）人力資源管理職業專家HumanSmart--北京天維嘉成人力資源管理顧問公司管理100HumanSmart薛憲明簡歷現任清華大學、中山大學、美國森坦那瑞大學、美國北弗吉尼亞大學、廈門紫星教育機構MBA客座教授，江蘇新經營戰略研究院特聘研究員，北京天維嘉成人力資源管理顧問總經理，中國購物在線副總裁、中國人力資源管理協會（HRPA）會員。曾任外資公司人力資源總監、美國艾康公司人力資源高級顧問、鼎鑫人才產業公司總經理。曾在日本早稻田大學、新加坡國立大學系統學習。具有較高的理論基礎與實戰經驗。近幾年，為國務院國資委、青島人事局、濟南教育局、武漢烽火科技集團、美國通用、美國美華醫藥公司、長沙電廣傳煤股份有限公司、中國鋼鐵工貿集團、江西仁和集團、江蘇揚子江藥業、上海復地集團、韓國保寧、香港興強線路板、香港久瑞醫藥、香港偉易達、西安楊森國內外幾百家企事業單位做過診斷、咨詢與培訓。被MBA學員稱為：國內最具實力的人力資源管理客座教授。HumanSmart薛憲明簡歷現任清華大學、中山大學、美國森101HumanSmart第一部分：領導力提升---情境領導

主講人：薛憲明人力資源管理職業專家HumanSmart第一部分：領導力提升---情境領導102HumanSmart幾個經典管理理論介紹馬斯洛：動機理論布萊克：方格理論道戈拉斯：X、Y理論保羅赫塞：情境領導理論薛憲明：戰無不勝理論HumanSmart幾個經典管理理論介紹馬斯洛：動機理論103HumanSmart第一節人員的針對性管理？HumanSmart第一節人員的針對性管理？104HumanSmart

人員管理成為一名成功領導者的關鍵是掌握領導藝術，不應將影響別人的行為看做是一件孤立的事情，它是一份全職工作，需要你對每一分鐘都善加利用。（特別是進入員工的視野范圍之內）HumanSmart人員管理成為105HumanSmart一：領導與管理的區別領導是為影響個人或團體行為而做出的任何努力，只有在你和其他人一起工作時，領導行為才可能發生。管理是與他人合作或通過他人來實現組織目標的過程，與管理相比，領導的概念更加寬泛．當你試圖去影響他人時，你可以有許多不同的目的。事實上，管理是與組織目標相關的一種特殊的領導形式，而領導可以出于各種原因。HumanSmart一：領導與管理的區別領導是為影響個人或團106HumanSmart案例(一)星期三下午，你要一個員工完成他的周報。之后，你去參加一個會議。由于你沒有提出明確的要求，那個員工在匆忙中趕制報告時漏掉了許多細節。下班時，他將報告丟到你桌上，然后就離開了辦公室。第二天早上，你看完報告之后發現漏掉了幾個重要內容。你聳了聳肩，然后自己重新做這項工作。HumanSmart案例(一)星期三下午，你要一個員工完成他107HumanSmart案例(二)第二天是某個項目完成的最后期限，但這個員工卻還沒有作完這項工作。他說服組內成員幫他一把,并監控他們的工作進程，最終按時完成了工作。以上兩個例子，工作最終都得以完成，那個領導是成功的？為什么？HumanSmart案例(二)第二天是某個項目完成的最后期限108HumanSmart

二、領導形態領導形態就是領導者在影響他人時，他人認定你所使用的領導行為類型。因地制宜---對象不同，領導方式也不同。依據目標和任務，對象相同時領導方式也可能不同。HumanSmart二、領導形態領導形態就109HumanSmart三、沒有任何工具是萬能的對領導行為以及管理行為來說，只靠一件管理工具就能有效地完成所有的管理工作是不現實的。靠一種流行的管理工具來解決一切管理問題是許多人常犯的錯誤。在對人實施領導和管理時，必須了解并能夠運用不同的工具。HumanSmart三、沒有任何工具是萬能的對領導行為以及管110HumanSmart

四、領導者的兩種權利職權---是指在組織中擔任一個即定角色的領導者，在必要時候實施獎勵或處罰權力，以影響被領導者行為。值得注意是，今天擁有職位權利并不意味著你明天還擁有這種權利。個人權力---是指領導者能夠獲得他人的尊敬和信任的能力，這種能力會產生凝聚力和對他人的約束力。它來源于被領導者服從領導者的意愿。個人權力（民主）職權（獨裁）HumanSmart四、領導者的兩種權利職權--111HumanSmart

五、如何顯示出你的權力就權力而言，人們不僅關心你是否擁有他們，更關心你是否愿意使用他們。由于權力是人們的一種認知，所以你必須顯示出你的權力。僅擁有權力還不夠，你要讓人們知道你愿意使用它，你不能將自己的鋒芒藏起來。（很多成功的老板在權力顯示方面是成功的）HumanSmart五、如何顯示出你的權力就權力而112HumanSmart案例一位父親在認真地看兒子的成績單，當他看到所有的成績都是“D”時，他感到自己的心跳加速。想到這個不爭氣的兒子可能會讓整個家庭蒙羞，他極其氣憤。他把兒子叫過來對他說：“戴維，你不能再這樣下去了。我對你的成績忍無可忍。如果你的學習成績還不能提高的話，我非把你打趴下不可。”六星期后，戴維又帶回一張滿是“D”的成績單，這次“D”是用紅墨水寫的，邊上還打上感嘆號。父親說道：“戴維，過來，你真的氣死我了，現在你沒有別的選擇，好好讀書，否則我真的會把你打趴下。下次的成績單依然是滿堂紅。此外，老師還寫了幾行字，說戴維上課不專心。戴維的父親被氣得滿臉通紅，他緊攥著啤酒罐大聲叫道：“戴維，這是你最后的機會，這次你可真的把我惹火了。”這個案例說明了什么道理？HumanSmart案例一位父親在認真地看兒子的成績單，當他113HumanSmart

六、情境領導者的技巧1、診斷：定義工作；確定成功完成工作的人；確定是需要獲得能力還是需要獲得技能。2、適應：使用不同的領導形態來適應被管理者3、溝通：與部屬就領導形態取得共識，制訂自己的行為HumanSmart六、情境領導者的技巧1、診斷：定義114HumanSmart第二節：評估被領導者情境HumanSmart第二節：評估被領導者情境115HumanSmart被領導者的預備度在接受，負責并執行一項具體的工作或活動時所表現出的能力與意愿的程度。能力與意愿是會相互影響的，每個因素都會作用于另一個因素。他們之間的相互作用又會是因人而異的。HumanSmart被領導者的預備度116HumanSmart能力與意愿能力是個人或組織在某一特定的工作或活動中所表現出的知識、經驗與技能。意愿是指個人或組織完成某一特定的工作或活動而表現出的信心、承諾或動機。注：如果他們沒有“表現”出能力，那涉及的只是潛力或才能；如果他們沒有“表現”出意愿，那涉及的只是“口說而實不至”或只是有意向而沒有實際行動。HumanSmart能力與意愿能力是個人或組織在某一特定的工117HumanSmart預備度=[能力、意愿]知識經驗技能能力信心承諾動機意愿水面HumanSmart預備度=[能力、意愿]知識能118HumanSmart預備度水平預備度水平是指人們在每項工作中所表現出的能力和意愿的不同組合。按能力或意愿的高低程度，形成四種不同的預備度水平。HumanSmart預備度水平預備度水平是指人們在每項工作中119HumanSmart預備度一:(Q1)(A)無能力而且也無意愿。即被領導者沒有能力，而且缺乏對工作的承諾和動機。例如：一位員工需要學習使用一種新機器，他不知道該怎樣操做這臺機器及學會操做機器的重要性，而且也沒興趣和意愿去學習怎么使用它。（聯系我們銷售人員舉例）HumanSmart預備度一:(Q1)(A)無能力而且也無意120HumanSmart預備度二（Q2）（A）無能力但有意愿。被領導者缺乏能力，但受到刺激而愿意付出努力。前面提到的那位員工仍然不能熟練地使用那臺機器，但當了解到成為合格操作員后，決心努力使自己成為合格的操作員。HumanSmart預備度二（Q2）（A）無能力但有意愿。被121HumanSmart預備度三（Q3）（A）有能力但沒有意愿領導者有完成工作的能力，但不愿意運用它。前面提到的那位員工現在已經能熟練地操作這臺機器，但是現在他對這項工作厭倦了。HumanSmart預備度三（Q3）（A）有能力但沒有意愿122HumanSmart預備度四（Q4）（A）有能力而且有意愿被領導者有能力完成工作并且喜歡這項工作。現在那位員工不但能熟練使用這臺機器，而且對操作機器感到很開心。HumanSmart預備度四（Q4）（A）有能力而且有意愿123HumanSmart預備度的提示（2）要“工作明確”針對所展示出的技能（不是“應該能夠”或“曾經能夠”）問題在于“他們是不是？”，而不在于“他們能不能？”對被領導者的“需要”而不是“想要”作出反映不要把熱情和能力相混淆不要將缺乏信心誤以為是缺乏動力增加知識并不保證提升技能（技能隱藏現象）HumanSmart預備度的提示（2）要“工作明確”124HumanSmart預備度提示被領導者預備度3（Q3）有能力，沒意愿或不安指標：第一次獨立工作缺乏信心和經驗需要反饋和鼓勵以前表現過知識和技能績效下滑，因為工作或工作外的事情而沮喪被領導者預備度2（Q2）沒能力，有意愿或自信指標：渴望或興奮感興趣或積極響應表現出一定的能力樂于接受建議專注熱情對新工作沒經驗被領導者預備度4（Q4）有能力，有意愿或自信指標：持續高水平表現能夠獨立工作負責任且樂于工作讓領導者了解工作進程報喜不報憂被領導者預備度1（Q1）沒能力，沒意愿或不安指標：工作表現不夠水準因為工作而恐懼不清楚方向拖延工作完不成工作對工作有疑問逃避或推卸責任有防衛心理或感覺不舒服Q4Q3Q2Q1HumanSmart預備度提示被領導者預備度3（Q3）被領導125HumanSmart案例分析對四個案例進行分析。HumanSmart案例分析對四個案例進行分析。126HumanSmart實戰演練分析你所管下屬目前所具備的預備度。HumanSmart實戰演練分析你所管下屬目前所具備的預備度127HumanSmart第三節：領導風格定義：領導風格就是他人感覺到的領導者的行為模式（包括語言和行動）。領導風格是根據領導者在他人眼中的表現來確定的。這與領導者如何看待自己無關，而是與他們想要影響的被領導者的看法有關。HumanSmart第三節：領導風格定義：領導風格就是他人感128HumanSmart一、工作行為即領導者確定工作角色時所給予指導的程度。例如該做什么，如何做、何時做、何地做，如何分工等。領導者到被領導者的單向溝通是工作行為的特征。具體表現為：確立目標組織安排確定時間進度指導控制HumanSmart一、工作行為即領導者確定工作角色時所給予129HumanSmart二、關系行為關系行為：即領導者在進行雙向（或多向）的溝通的時候，所采取的傾聽、協助和給予社交支持行為的程度。具體表現支持溝通鼓勵互動有效傾聽提供反饋HumanSmart二、關系行為關系行為：130HumanSmart三、領導風格通過對經理人的行為研究表明，有些人通過使用大量的工作行為獲得成功；而另一些人則通過使用大量的關系行為獲得成功；而一些經理人，即不使用大量的工作行為，也不使用大量的關系行為，卻也獲得了成功。HumanSmart三、領導風格通過對經理人的行為研究表明，131HumanSmartgood高：關系低：工作高：工作高：關系低：關系低：工作高：工作低：關系領導行為關系行為（支持行為）低高高工作行為（指導行為）S3S2S4S1HumanSmartgood高：關系高：工作低：關系高：工作132HumanSmart風格一:（S1)這種風格的特征是：領導者采取的工作行為高于平均的水平，關系行為低于平均水平。有效運用的例子：一位消防隊長負責撲滅一場大火。當時，已沒有時間去進行雙向溝通，對所做的決策進行解釋并征求消防隊員們的意見。為了及時撲滅大火，挽救人們的生命，隊長的行為是命令性的。隊長沒有做任何解釋地發出命令，同時密切地關注他的隊員是否嚴格按照指示來完成工作。HumanSmart風格一:（S1)這種風格的特征是：領導者133HumanSmart風格一:（S1)運用不當的例子：會計部要搬到新的辦公室去。這個部門的員工以前曾經有過這樣的經歷，而且做得非常好。但是，經理仍然讓大家坐下來聽他的吩咐，由誰來將文件檔案、將記錄裝箱以及在搬完后，如何將他們重新歸檔。S1的風格特征是命令式的。它包括告訴他人或小組要做什么，什么時候做，在哪做，由誰做，如何做等等。S1的典型特征是：它屬于單向溝通，在溝通過程中，領導者會命令被領導者去完成工作或是實現目標。HumanSmart風格一:（S1)運用不當的例子：134HumanSmart風格二:（S2)這種風格中的特征是：領導者采用的工作行為和關系行為均高于平均水平。有效運用的例子：一位員工剛剛被提升到一個新的工作崗位上。他急于開展工作，雖然他不能確定該從何處著手。經理仔細地向他解釋該做些什么，以及為什么每個步驟都非常重要。而且在會談結束前，這位員工有機會提出問題，并得到經理的回答。HumanSmart風格二:（S2)這種風格中的特征是：領導135HumanSmart風格二:（S2)運用不當的例子：一位經理的部下都是經驗豐富的一等一的高手。在部門會議上，盡管員工對任務的了解程度和經理一樣深刻，還是由經理做出決策，并且他對工作所需要的每個程序做出了詳細的解釋。運用S2的領導者會對被領導者提出指導性意見。領導者的言行表現出中等水平到高等水平的工作行為。同時，領導者會做出說明與解釋。HumanSmart風格二:（S2)運用不當的例子：136HumanSmart風格三:（S3)這種風格的特征是：領導者采用的關系行為高于平均水平，采用的工作行為低于平均水平。有效運用的例子：有位新的銷售人員將首次單獨去拜訪客戶，但他對此沒有信心。經理對他很有信心，認為他能做得很好，因此鼓勵他，并給予大量的支持。拜訪結束之后，經理還與他們進行了討論。HumanSmart風格三:（S3)這種風格的特征是：領導者137HumanSmart風格三:（S3)運用不當的例子：一個工作小組希望他們的管理者能對一個新簽定的項目給出指導性的意見。而管理者的做法卻是將小組成員聚集在一起后，征詢他們的意見，即使小組成員們根本不具備與此項目有關的知識與經驗。S3的領導風格是：領導者鼓勵被領導者，促使他們進行討論并征求他們的意見。這種風格與S1與S2有著顯著的區別，運用S1、S2風格的領導者會下達命令并做出決策。HumanSmart風格三:（S3)運用不當的例子：138HumanSmart風格四:（S4)這種領導風格的特征是，領導者采用的工作行為和關系行為均低于平均水平。有效運用的例子：你的老板知道你明白該如何準備每月的報告，也知道以前你都能準時完成這項工作。在這種情況下，你的老板讓你自己去做這項工作，而沒有插手或命令你去做什么。HumanSmart風格四:（S4)這種領導風格的特征是，領139HumanSmart風格四:（S4)運用不當的例子：一位新員工在回答客戶的電話時遇到了困難。他問老板如何處理某些問題，但老板卻沒有時間幫他。結果，不僅令這名新員工很失望，客戶也感到很失望。采用S4風格的領導者很少直接下命令，也很少與被領導者進行雙向溝通或是提供支持。HumanSmart風格四:（S4)運用不當的例子：140HumanSmart第四節：選擇合適的領導風格當被領導者的工作能力和意愿發生變化的時候，領導者應該有能力察覺并能感受到前后之間的差異。然而，即使領導者有很好的判斷技能，如果他不能根據環境的要求而選擇相適的領導風格的話，他的領導也不會有效。HumanSmart第四節：選擇合適的領導風格當被領導者的工141HumanSmart一、影響情景領導的因素領導者采用的工作行為的數量；領導者采用的關系行為的數量；被領導者對某項特定工作或活動所表現出的準備度水平。HumanSmart一、影響情景領導的因素領導者采用的工作行142HumanSmart二、領導風格與被領導者預備度水平配對準備度風格描述R1沒能力沒意愿或不安S1高工作低關系進行詳細指示并密切監督績效R2沒能力有意愿或自信S2高工作高關系解釋決策并給予澄清的機會R3有能力沒意愿或不安S3高關系低工作交換意見并輔助被領導者制訂決策。R4有能力有意愿并自信S4低關系低工作交出決策和執行權HumanSmart二、領導風格與被領導者預備度水平配對準備143HumanSmart角色扮演1，五人一組，一人扮演領導，其他四人扮演不同預備度的員工。2，通過談話溝通，來判斷所處狀態，并施于相應的領導風格。HumanSmart角色扮演1，五人一組，一人扮演領導，其他144HumanSmart第五節，領導者的目標管理與績效提升領導者不但要學會領導藝術，而且要學會提升績效的管理工具，這樣真正學會情景領導的精髓。HumanSmart第五節，領導者的目標管理與績效提升領導者145HumanSmart公司戰略人力資源整合運作愿景使命公司文化

企業組織結構(職能/人員/角色)人力資本要求組織/人力資源開發人員選拔/配置員工激勵回報

目標管理公司現實規模/階段行業/服務意愿、期望學習能力資源量環境現實市場競爭經濟狀態社會/政治自然資源基礎設施HumanSmart公司戰略人力資源整合運作愿景使命公司文化146HumanSmart公司戰略目標關鍵成功指標績效衡量標準績效期望比報酬分配目標管理系統目標制定約合實施績效評估報酬分配部門/團隊公司層面員工財經面運作面行為面為客戶為社會為員工為經營層創造價值HumanSmart公司戰關鍵成績效衡績效報酬目標管理系統147HumanSmart

目標管理體系的內容和運作流程目標管理系統目標制定約合實施績效評估報酬分配HumanSmart目標管理體系的內容和運作流程目標管理系148HumanSmart簡單奏效的目標管理四步曲相應地,現代運營機構目標管理體系必須包括各自必不可少的四個部分.1.業務目標制定與管理:確保部門的工作內容與公司的經營方向一致,并且工作結果有明確客觀的成功衡量標準.2.業務目標轉化為員工日常行動的約合實施(約定合作):

為確保部門\員工認同業務目標并能夠有效實施執行,管理者需要與其形成心理簽約,并不斷地指導/推動進展.（管理幾個績效較差員工的心得）HumanSmart簡單奏效的目標管理四步曲相應地,現代運149HumanSmart簡單奏效的目標管理四步曲業務績效考評:對于任務承擔者的工作結果(人力成效)給予客觀公平的考核評定.績效獎懲管理:“論功行賞,獎懲分明”,有效反饋以促進優秀業績,激勵不良業績.HumanSmart簡單奏效的目標管理四步曲業務績效考評:150HumanSmart案例：假定目標是“提高市場占有率3%”，而計劃是“設定重點商品甲”，下級就應秉承上級的計劃，訂出“提高甲產品占有率5%”的目標和“開發某某地區”的方針；你的更下一級單位秉承你的方針而設定“爭取某某地區經銷商共七家”的目標，并訂出具體的計劃是“每周增加拜訪五次”。不只是目標往上承接，更要明確“目標”與“計劃”是達成目標管理制度的關鍵。建立目標體系的目標與計劃HumanSmart案例：假定目標是“提高市場占有率3%”，151HumanSmart目標：提高市場占有率3%計劃：設定重點商品甲目標：商品甲的市場占有率提升5%計劃：1、開拓某某地區營業額2、營業員推銷能力再加強目標：爭取某某地區經銷商共七家計劃：1、每周拜訪次數增加五次2、主管每周搭配部屬拜訪經銷商三次3、每個月應增加新經銷商一家具體化具體化HumanSmart目標：計劃：目標：計劃：目標：計劃：具體152HumanSmart案例：如何將大目標翻譯轉化為小目標

（實現成本降低6287萬元/年的企業—揚子江）行政部：維持原管理費用一千萬不變生產部：降低制造成本3%，即3千萬市場部：降低銷售費用1%，即2千萬二車間：降低司控制造費用0.5千萬一車間：降低直接原料1.5千萬三車間：降低直接人工1千萬崗位一：節省電力費用0.3千萬崗位二：采用技術革新節省加工費0.1千萬崗位三：改善鍋爐裝置節省0.1千萬總經理：降低成本或費用5%，即5千萬HumanSmart案例：如何將大目標翻譯轉化為小目標行政部153HumanSmart第二部分：領導藝術如何看待拍馬屁。HumanSmart第二部分：領導藝術如何看待拍馬屁。154HumanSmart與領導相處的六大要則敬業精神服從第一關鍵地方多請示工作要有獨立性，能獨擋一面維護領導的尊嚴學會爭利HumanSmart與領導相處的六大要則敬業精神155HumanSmart領導需要不同類型的下屬專家型八面玲瓏型謀士型管家型“老黃牛”型開拓型HumanSmart領導需要不同類型的下屬專家型156HumanSmart怎樣得到領導的賞識多與領導接觸，加強溝通，增進了解善于表現，把自己的優點推銷給領導抓住關鍵時刻解決一些難題，嶄露才能把領導不愿承擔的事情接過來HumanSmart怎樣得到領導的賞識多與領導接觸，加強溝通157HumanSmart怎樣給領導提建議公開場合提意見要注意領導的面子以請教的方式提出建議更易讓人接受迂回地表達反對性意見提建議可引用領